El difícil arte de dar Feedback, cuando no todo es positivo

El feedback es una de las herramientas más productivas de las que dispone una organización. Es una pieza fundamental en el liderazgo y la dirección de personas, en el aprendizaje organizativo, en la creación de confianza y engagement, en la mejora del desempeño, en el desarrollo del talento y en la creación de relaciones sólidas dentro de la organización.

Por eso no debemos perder nunca de vista el objetivo del feedback: aprendizaje y mejora. Un buen feedback, dado de forma auténtica y habitual, genera múltiples beneficios en las personas, la organización y los resultados. La retroalimentación  debería formar parte de la cultura de cualquier empresa y ser un ritual de carácter sagrado, tanto como lo es la «pausa para el café» en España.

En los últimos 10 años se insiste mucho en que el feedback debe ser positivo, que hay que resaltar solo lo bueno, que no se debe hablar de debilidades, de errores. Esto deriva, en muchas ocasiones, en un feedback descafeinado o en un abuso del reconocimiento basado en halagos, que no sirven para aprender realmente, sino para crear un buen clima y nada más. Cuidado con ello porque «Demasiado buen rollo puede acabar creando un infierno laboral». El objetivo principal del feedback no es que la otra persona se sienta mejor, tenerla contenta o que se convierta en nuestro amigo o aliado.

El feedback es una herramienta para elevar el nivel de consciencia sobre nuestro comportamiento y resultados, para dar información precisa sobre los que debemos MANTENER, porque son adecuados y produce resultados satisfactorios, los que hay que DESACTIVAR, porque no son acordes con las pautas establecidas por la organización y/o no produce los resultados deseados, así como aquellos que hay que incorporar (ACTIVAR) porque ayudarían a lograr los objetivos marcados. Por muy incómodo que sea dar feedback, en determinadas situaciones o con determinadas personas, hay que hacerlo con eficacia.

Los que dirigimos empresas sabemos que muchas veces hay que dar un feedback negativo y que adornarlo de positividad puede confundir a las personas. En estos casos, algunos optan por no darlo, eludiendo su responsabilidad, lo cual tampoco beneficia ni a la persona ni a la organización.  Amy Gallo denomina a este perfil de directivo/a «evasores de conflicto», y son generalmente personas que se enfocan tanto en lograr la armonía en el lugar de trabajo, que se olvidan de los resultados, de que no todo vale para conseguirlos o para evitar confrontaciones o desacuerdo. En muchas de las organizaciones en las que trabajo liderazgo y gestión de equipos faltan «conversaciones de límites», que se han ido aplazando y aplazando por temor a la reacción de los implicados.

Nadie dijo que liderar y dirigir fuera fácil, unas veces es gratificante y agradable y otras menos, pero el buen líder no está para hacer amigos en el trabajo, sino para lograr que las personas aporten su talento al logro de objetivos. La gran habilidad del liderazgo está en dar un feedback negativo sin que la otra parte se ponga a la defensiva, se bloquee o se sienta agredido, porque si es así habrá servido de poco, pues no se abrirá a aprender y cambiar.

Las claves de un feedback de calidad

Tanto el feedback positivo o de refuerzo, como el negativo o de cambio deben estar orientados a incrementar y elevar la autoconsciencia de quién lo recibe, a hacerle reflexionar y aprender una nueva forma de hacer las cosas, como vía para catalizar el cambio. Para ello es necesario tener en cuenta las siguientes premisas:

1.- Crear el espacio y el momento para dar y recibir el feedback. La conversación no debe comenzar por lo que se hizo incorrectamente o lo que hay que cambiar, sino por generar un espacio de confianza y empatía con la persona que va a recibir un feedback negativo. Lograr que se sienta cómoda y tranquila. Para ello nosotros debemos estar en un momento en el que seamos capaces de generar ese clima. Si acabamos de recibir una mala noticia o de discutir con alguien, quizás no estemos en las condiciones óptimas para dar feedback. La misma precaución debemos tener con quién lo va a recibir, si está en un momento de tensión, con mucha carga trabajo y un plazo de entrega muy próximo, igual es mejor aplazarlo.

2.- Debemos ser claros y precisos. No andarnos con rodeos al exponer los hechos, ser muy descriptivos en el comportamiento que no se considera adecuado, aceptable y que hay que cambiar. Dejar sentado de antemano, para tranquilizar a nuestro interlocutor y que no se ponga a la defensiva, que sabemos que sus intenciones eran probablemente buenas al hacer lo que hizo, si bien hay algunas consideraciones a tener en cuenta sobre los resultados de sus acciones. Explicar claramente lo que se hizo y el impacto que ha producido y lo que debería hacerse en el futuro y el impacto que tiene que producirse. Pedir a continuación su parecer sobre lo expuesto. ¿Cuál es su punto de vista sobre el tema? Hacer participe del feedback a quién lo recibe aumenta su eficacia.

3.-Comprometer al cambio deseado. Una vez está claro qué comportamientos y resultados se esperan a futuro, es importante pedir a quién recibe el feedback que lo expresé con sus palabras para asegurarnos que lo ha interiorizado y comprendido exactamente. Es muy útil también pedir ejemplos concretos de cómo  actuara en el futuro ante situaciones parecidas. Esta es la vía más segura para obtener un aprendizaje significativo a través del feedback. Deben quedar claras las acciones a emprender, los resultados a obtener y los plazos en que se evaluará el cambio.

4.- Prepararse emocionalmente para dar feedback: Creo que la preparación emocional para dar feedback es tan importante como para recibirlo. En cierta manera, cuando alguien da feedback debe estar preparado para saber responder adecuadamente a la persona que lo recibe, su desacuerdo, sus dudas, su reacción de disgusto, su crítica al feedback y su contrafeedback  Esa preparación requiere tener en cuenta las siguientes actitudes:

A/Escuchar atentamente y en profundidad. Prestar toda nuestra atención a las reacciones del otro cuando estamos transmitiendo el feedback, especialmente a su lenguaje no verbal. Escucharle de forma global cuando nos contesta, sin interrumpirle y con nuestro diálogo interior apagado. Comprenderle a un nivel intelectual, emocional y motivacional.

B/No ponerse a la defensiva. Si la otra persona reacciona mal y hace comentarios personales sobre nosotros, déjalos pasar, no es el objeto del feedback discutir eso. En estos casos lo mejor es dejar que nuestro interlocutor se desahogue emocionalmente, que vierta su rabia, irá, resentimiento, etc.,  y permanecer presentes, acompañándolo y reflejando su emocionalidad para que se sienta comprendido y pueda canalizarla.  Poco a poco se irá rebajando su tensión y la conversación podrá adoptar otro tono.

Nuestro ego se dispara cuando se siente amenazado por un comentario, sea verdad o no, y a partir de ahí ya solo nos dedicamos a pensar en cómo atacar, contraargumentar, rebatir y defendernos. Debemos dejar de lado nuestro ego y escuchar a la otra persona sin estar pensando en nuestra respuesta a sus comentarios, no se trata de defender nuestra postura sino de construir juntos un camino de mejora.

Hacer preguntas para concretar o pedir ejemplos de lo que expone puede ayudarnos a desbloquear la tensión, tomar distancia y estar abiertos para una mejor comprensión.

C/Gestionar tiempos muertos. Si te ves incapaz de manejar la situación emocionalmente, lo mejor es aplazar la reunión para tener un tiempo de analizar las cosas más serenamente. Esto proporciona varias ventajas: se desbloquea la situación de tensión, te permite evaluar la conversación con mas perspectiva y recopilar más información, haces ver a la otra parte que consideras sus comentarios lo suficientemente importantes como para considerarlos con mas tiempo y calma y darle una respuesta.

Los tiempos muertos pueden ser también muy útiles cuando en la sesión de feedback la otra parte proporciona información que nos descoloca, cambia por completo nuestra estrategia o mensaje. En estos casos lo mejor es decir: «Te agradezco que compartaS conmigo esta información, no era conocedor de este punto, quisiera poder analizarlo con más calma y seguir con esta conversación dentro de unos días «.

Dar feedback a personas difíciles 

Si hasta aquí lo de dar feedback no parece tarea fácil, la cosa se complica cuando quien tenemos delante y va a recibir feedback es alguien que no suele reaccionar bien al feedback: se lo toma personalmente y eleva la intensidad emocional de la conversación, se altera, no escucha e interrumpe constantemente de forma agresiva, tergiversa las palabras y echa balones fuera.

En estos casos, por muy desagradable e incómodo que resulté hay que agarrar el toro por los cuernos, y además de la habilidad comunicativa para dar feedback, tendremos que entrenar arduamente nuestras competencias emocionales para que la situación no nos desborde o nos supere. No podemos dejar que una reunión para mejorar el desempeño se convierta en una discusión llena de reproches y ataques personales. En estos casos, además de una ardua preparación emocional, las claves son:

1.- Proporcionar un contenido claro, breve y conciso: Decir lo que queremos decir de una forma totalmente informativa y aséptica, con pocas palabras, sencillas y ausentes de carga emocional. Estar plenamente conscientes de las palabras pronunciadas, con total exactitud. De esta forma, si la otra parte distorsiona lo que decimos, podremos repetir de nuevo íntegramente nuestro mensaje, sin movernos una coma y aclarándole que lo que hemos dicho es eso y no lo que él/ella ha expresado. Es conveniente también poder reproducir con exactitud las palabras que nuestro interlocutor nos atribuye para que pueda ser consciente de la contradicción.

2.- Utilizar un tono de voz neutro durante toda la conversación: Es difícil utilizar un tono neutral cuando estamos ante una persona que eleva el nivel de tensión en la conversación, y cuando las emociones están a flor de piel. Lo mejor es prepararse con antelación para estas situaciones.

3.- Ser firme: Mantener la misma posición y mensaje, el mismo tono y postura. Es importante cuando las cosas se ponen difíciles, no dar un giro a la conversación o al mensaje  en un intento de calmar las cosas, o empezar a hablar demasiado para llenar los silencios o evitar que el otro intervenga. Hacer esto quizás nos haga sentir mejor pero perderemos nuestra autoridad, credibilidad y no lograremos el objetivo del feedback.

Y como último consejo, lo mejor en cualquier caso es hacer que la otra parte sé de su propio feedback.  ¿Cómo? A través de preguntas. Aquí te dejo un puñado de las que utilizamos en la Escuela de Mentoring.¡Son «mano de santo»! utilizadas con habitualidad y sistemática operan milagros.

Me encantaría saber, si las pones en práctica, cuales han sido tus resultados.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.