Mentoring y ADN Emocional, una relación de éxito

El mentoring es un proceso volcado en el futuro del mentee. Mediante el mismo, pretendemos que el mentee “llegue a ser”. Pero es absolutamente inevitable que se susciten dudas de que esto sea posible. Primero porque nuestras estimaciones pueden no ser acertadas. Segundo, porque puedan no serlo las que haga el propio mentee. Tercero, porque sea precisamente esto lo que ocurra con las que establezca la organización.

Dejemos una cosa clara: no hay ningún método que pueda “curar de este mal”. El futuro es, hasta cierto punto, imprevisible. Lo que podemos hacer es afinar en nuestras previsiones, o, si se prefiere, reducir la carga de incertidumbre. Así que, el mentor (y la organización para la que trabaja) ha de ser capaz de gestionar este futurible. Este ha sido, desde siempre, uno de los grandes retos de la humanidad: manejarse en la incertidumbre; tanto la magia, la religión, como la ciencia surgieron para, entre otras cosas, hacer frente a este desafío.

Ese “futurible”, a efectos de lo que este artículo aborda, no es otro que tener claro el recorrido profesional que el sujeto puede llevar a cabo en función de lo que desde el modelo ADNe denominamos “posibilidades embrionarias”, y que es lo que comúnmente recibe el apelativo “potencial” en el vocabulario propio de los Recursos Humanos.

Para ello disponemos de diversas fuentes de información, a partir de las cuales hacer una estimación ponderada, razonable e indiciaria del “recorrido” posible de una carrera profesional. Expliquemos cómo se logra este objetivo.

En concreto, el proceso para afinar en este tipo de previsiones (que, recordemos, tiene como finalidad convertir potencial en talento) necesita de 3 elementos, que deben ser, en puridad, fuentes de información contrastadas y estructuradas:

-Lo que la organización va a pedir que se haga como consecuencia de procesos de mentorización y/o formación. Para ello, los requerimientos (que parten de lo que nosotros denominamos el ADN Corporativo –ADNcr-) han de ser traducidos a competencias objetivas y codificadas, adoptando un formato similar al clásico profesiograma.

-Lo que el mentee ha demostrado hasta el momento. Esto no debe basarse -si queremos ser rigurosos- en opiniones de compañeros, jefes o subordinados, sino en un sistema de evaluación del desempeño que cumpla con los estándares requeridos.

-Lo que el mentee puede llegar a hacer, sobre la base de las estimaciones a las que anteriormente aludíamos. Ahí es donde entra en escena el ADNe, a partir del cual hacemos una previsión de desarrollo competencial.

Veamos un ejemplo de cómo integrar esas fuentes de información (con la enorme aplicabilidad que ello comporta, siendo un instrumento valiosísimo para la planificación estratégica de los procesos de mentorización):

Expliquemos brevemente el significado y alcance de los distintos epígrafes:

–Competencias del puesto e intensidad requerida: estos datos derivan directamente del ADN corporativo, sobre el que se establecen una serie de matizaciones, en función del puesto-objetivo concreto.

–Predicción según el ADNe: mediante un sistema de combinación ponderada de los distintos registros que componen el ADNe, establecemos una predicción del “hasta dónde podría llegar” el mentee en cada una de las competencias requeridas.

–Nivel actual práctica: son datos que necesariamente deben ser extraídos del sistema de Evaluación del Desempeño que se utilice en la organización, y que ha de estar necesariamente vinculado a los principios básicos del Modelo de Competencias.

–Conclusiones; en esta apartado incluimos el siguiente sistema de códigos:

• Target: competencias-objetivo, es decir, áreas de incidencia prioritaria para el proceso de mentorización. Por un lado, no están desarrolladas al nivel requerido y, por otro, la predicción del ADNe es la de que tienen potencial de desarrollo por recorrer.
• Límite: competencias desarrolladas a niveles próximos a lo requerido y, por tanto, a descartar en el proceso de mentorización.
• Hándicap: competencias que, por un lado, no llegan en su ejecución actual a lo exigido por la organización, y, por otro, tienen una predicción de desarrollo en función del ADNe por debajo de ese nivel de exigencia. Es la zona “conflictiva” del proceso, por cuanto puede suponer un replanteamiento y reorientación del mismo.

Es importante matizar que el ADNe no trabaja con competencias directamente vinculadas a la adquisición de conocimientos formales y/o regulados (como, por ejemplo, el aprendizaje de idiomas), sino con aquellas relacionadas con el continuo carácter-temperamento-comportamiento, y que se corresponden con las denominadas competencias actitudinales, relacionales y procedimentales. Pero ello no invalida su enorme utilidad, ni mucho menos. Lo contrario sería suponer que el mentoring se reduce a una transmisión de “saberes” (¿o más bien de información?) cuando realmente tiene como objetivo la construcción de un saber-hacer que implica desarrollar habilidades y destrezas, dominar técnicas y procesos o forjar actitudes y disposiciones, que son precisamente las competencias sobre la que el ADNe establece su estimación predictiva.

Por la gran cantidad -y calidad- de la información recogida es indudable que nos encontramos con un instrumento de enorme valor que puede orientar de una manera más certera y precisa el trabajo del mentor, además de suponer una evidente fuente de ahorro de tiempo e inversión de recursos para las organizaciones.

Lucas Ricoy

Delegado en Galicia-Escuela de Mentoring

Responsable en Galicia del área ADNe & Coach Care de Jacoboson, Steinberg & Goldman