Cambiemos las reglas: «Lo personal es profesional»

Allá por los años 70 la segunda ola del feminismo acuño el grito de guerra «lo personal es político» para reivindicar que la vida personal de las mujeres tenía que estar en el debate político, porque muchas de sus situaciones y experiencias requerían toma de conciencia pública y decisiones políticas para generar los cambios sociales oportunos en pos de una verdadera igualdad de oportunidades. Ya por entonces reclamaban que lo personal debe ser examinado para proporcionar una comprensión de lo político, porque las elecciones personales revelan o reflejan una política personal y las personas toman decisiones que sean consistentes con su política personal. Desconocer una supone no avanzar en la otra. Cambiaron las reglas.

Yo hoy quiero reivindicar que «lo personal es profesional» y lo hago porque durante estos últimos 7 años, formando como mentores a muchos directivos y directivas de grandes organizaciones, me he encontrado con un sentir común, una respuesta habitual a la hora de enfrentar las conversaciones de mentoring: cada vez que hay que entrar en el terreno de las emociones, de la vivencia personal, del mundo interno de la persona, de sus valores, sus creencias, se escudan en que eso es psicológico o que es inmiscuirse en lo personal, cuando es el propio mentee/cliente el que los saca a la luz y lo comparte en la conversación. A muchos les resulta incómodo (he supervisado más de 500 sesiones de mentoring en los últimos 2 años) salir del nivel informativo, racional, argumentativo e intelectual de la conversación y entrar en un plano más emocional y trascendente. De hecho se aprecia como lo esquivan, lo rehuyen y lo evitan. He escuchado como para trabajar la empatía en el mentee se recomendaba ver una charla tedx sobre la empatía y ahí se quedaba todo. He escuchado como ante un problema personal o un conflicto interno expresado por el mentee/cliente, que le bloqueaba y le impedía avanzar hacia su objetivo, se cambiaba de tema por parte del mentor/a, como si no hubiera existido. He visto invalidar emociones, desoír necesidades y preocupaciones bajo una impecable disertación argumentativa.

Cuando les aportamos feedback al respecto y le señalamos los momentos de la conversación en los todo esto ocurre, una respuesta muy común es decir «no somos psicólogos» como si escuchar, interesarse, empatizar y ayudar a canalizar una experiencia personal que bloquea fuera trabajo exclusivo de los psicólogos. Cuando en las formaciones llegamos al momento de trabajar lo que está en las profundidades del ser humano (valores, creencias, significados personales, vivencias, visiones, emociones), pero trabajarlas empatizando y entrando en el mundo del otro a través de la escucha y la pregunta y no contando nuestra vida, nuestras experiencias o dando nuestras opiniones, consejos y recetas, la respuesta es la misma «no somos psicólogos». Mi respuesta suele ser  ¿a cuántas formaciones sobre motivación o inteligencia emocional habéis asistido? La contestación es que suelen contar con varias, algunas de famosas y prestigiosas escuelas y universidades. ¿A cuántos os interesa trabajar la motivación con vuestros equipos? La respuesta es rotunda: a todos ¿Y, la motivación y la inteligencia emocional no son psicología? Porque hasta donde yo se todos los conceptos y teorías que manejan provienen del mundo de la psicología, por mucho barniz management que le quieran dar. A parte que no se que mundo oscuro, tenebroso e impenetrable creen algunos que hay detrás de la psicología.

Llegados a este punto me gustaría hacer varias precisiones de lo que significa para mi dar cabida a lo personal en las conversaciones:

1º.- Cuando hablo de lo personal hablo de la vivencia personal e interna de la persona, la que es únicamente suya. Vivencia en la que muchas veces se entremezclan cosas de su vida pública, profesional, social y de la privada.

2º.- Cuando hablo de dar cabida a lo personal en las conversaciones (lease, sesiones de mentoring, reuniones de desarrollo del talento, conversaciones lider-colaborador, me refiero exactamente a darles un espacio para que se produzcan, para que la persona se desahogue y se sienta escuchada en profundidad, a darles la posibilidad de expresarlo, compartirlo, repensarlo, reenfocarlo y tomar una decisión al respecto, lo que no significa trabajarlo o solucionarlo si no le corresponde al que escucha, por carecer de competencia para ello o no corresponder a su rol o función.

Por ejemplo, supongamos una conversación entre un lider y su colaborador para trabajar sus objetivos para el próximo año y evaluar la evolución hasta ese momento, en la que el colaborador comparte que se siente muy agobiado últimamente con el trabajo y el líder pregunta que le pasa exactamente. El colaborador contesta que no se concentra, que tiene la cabeza en mil cosas, que le falta tiempo para llegar a todo. A partir de aquí el diálogo puede derivar en una receta para organizarse mejor, recomendarle hacer mindfulness u otras sugerencias o bien seguir explorando con él de donde proviene la fuente de su malestar y situación. De esa exploración puede surgir que está teniendo problemas con su pareja. Obviamente no es función de un líder solucionar los problemas de pareja de sus colaboradores pero si escuchar como se sienten con ello, cómo les afecta al trabajo y ayudarles a encontrar soluciones para sobrellevar mejor la situación en el trabajo, comprender que en dicha situación quizás no sea el mejor momento para que esa persona fije objetivos ambiciosos o que la evaluación de su desempeño puede estar condicionada por su situación emocional. También el lider puede trabajar a nivel emocional con su colaborador, si tiene competencias para ello, sin necesidad de entrar en detalles de lo que pasa en la relación de pareja, porque no se trata de trabajar ahí, eso corresponde a otros, pero si se puede trabajar con lo que le pasa a la persona y cómo lo puede gestionar de forma efectiva. Y tampoco sería descabellado compartir con el colaborador la opción de acudir a un profesional competente en la materia para que le ayude en ello.

En definitiva estoy hablando de conversar para trabajar la autorregulación y gestión emocional, que implica un desahogo emocional y una reestructuración cognitiva de la experiencia. Para ello podemos hacer uso de lo que Steven Pinker denomina «psicología intuitiva» una facultad cognitiva que utilizamos para comprender a las personas, como funciona su mente y como este funcionamiento explica su conducta. Complementándola con amplias dosis de conocimiento riguroso sobre el funcionamiento de los procesos internos de las personas y reflexión sobre la experiencia.

3º.- Ante cualquier situación, hecho, experiencia o acontecimiento las personas generamos una doble visión: la visión de lo que ocurre en el mundo externo y la visión de como lo vivo en mi mundo interno. Ambas visiones se entrelazan porque mi visión la realidad exterior condiciona como me siento y como me siento influye en como veo el mundo. Respondemos a las situaciones y actuamos en la vida en base a como veo el mundo, más que en base a como es realmente o lo que pasa en él realmente.

Si cuándo alguien me relata una situación, un problema o una experiencia me quedo solo en preguntar por lo que pasa, por los hechos, los detalles, y no pregunto ¿y como te sientes respecto a ello? anulo la visión interior de la experiencia, la vivencia interna y personal, mucho más ligada a lo emocional. Anulando esa visión lastro la percepción, el pensamiento, la decisión, el aprendizaje y el desarrollo porque la descripción de la experiencia no es completa y si no es completa no será completo tampoco el aprendizaje de la misma ni las decisiones que tome con respecto a ellas.

4º.- Por supuesto, para entrar en el mundo personal de otro él nos tiene que invitar a hacerlo. Muchas veces la invitación es sutil, a través de expresiones que están revelando un compartir algo más personal, más genuino, más propio. Como nos recuerda Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona».De ahí la importancia de escuchar más allá de las palabras. Aun siendo invitados a entrar debemos estar siempre pendientes desde hasta donde podemos hacerlo porque la persona quiera, esté preparada para ello o necesite, y siendo muy conscientes y responsables de hasta donde también nosotros podemos aportar y hasta donde nos corresponde. El norte es siempre el bienestar del otro.

5º.- Acompañar, guiar, desarrollar y ayudar es canalizar una serie de recursos para que la persona encuentre una solución a sus problemas, a sus situaciones, a sus conflictos, a todo aquello que está bloqueando su desarrollo, su avance, el logro de sus metas, su felicidad o su realización personal. Entre los recursos que se canalizan están los propios recursos internos de la persona, lo cual requiere trabajar con ellos, ayudarle a que sea consciente de ellos, los active, los potencie y los use. Cuando trabajamos con alguien en su rol profesional (emprendedor/a, directivo/a, empresario/a, líder, responsable de logística, etc.), estamos trabajando por encima de todo con la persona que hace posible el ejercicio de ese rol profesional. Por tanto, más que expertos en liderazgo, talento, comunicación, etc., necesitamos expertos en personas, expertos en trabajar con lo humano: los procesos de pensamiento, las emociones, las creencias, los valores, los procesos motivacionales, los procesos de cambio, los propósitos, las fortalezas y debilidades…

Tanto hablar de gestión de personas, en lugar de gestión de recursos humanos, para luego olvidarnos de que «lo personal es profesional» y que si no integramos la vivencia personal, las emociones, los mundos internos de las personas en las conversaciones organizacionales estamos incurriendo en una incoherencia y deshumanización organizacional. A menudo se nos olvida que a las organizaciones las mueven las personas, no los roles profesionales que desempeñan dentro de ellas. Los CEO no dirigen organizaciones dirigen grupos de personas, dirigen creencias, emociones, valores, visiones personales y posicionamientos personales. Existe la política organizacional porque existe la política personal. La política organizacional es un sistema de principios para orientar la toma de decisiones y lograr resultados. Si la política organizacional no está alineada con las políticas personales de los empleados se generaran resistencias, no habrá compromiso, no se lograrán objetivos, se producirán conductas no deseadas y se comprometerá la reputación de la empresa. Sin calidad personal no puede haber calidad organizacional.

Para fichar a alguien, mejor fijarse primero en la persona. La profesión puede aprenderse. La calidad personal hay que traerla ya aprendida. Luis Bassat

Un reflejo de esta relegación de lo personal a un segundo plano la tenemos en la política. Como muy bien explica Vicenç Villatoro, en el epílogo al último libro de Luis Bassat, en la política la personalidad del candidato/a, del presidente/a, los aspectos privados de su carácter o de su biografía son relevantes, porque quien dirige un país no es un programa, una idea o un proyecto político, es una persona con su egos, sus veleidades, sus problemas personales, sus rasgos de personalidad, sus valores y su pasado. Y además, no solo nos dirige como ciudadanos, sino que nos representa. La verdad no quisiera yo que me dirigiera o representará alguien que ha sido infiel a su pareja, porque si ha sido capaz de engañar y traicionar la confianza de quien tiene más cerca, de quien ha elegido compartir su vida, que no será capaz de hacer con quienes no conoce. Tampoco quisiera que me representará alguien para quien la función de una mujer es ser su florero decorativo, que las trata con menosprecio y hace alarde de su machismo. Todo esto deriva en que si lo personal no es profesional y no es político terminamos dejandonos dirigir, liderar y convencer por excelentes comunicadores, líderes, políticos con grandes habilidades profesionales pero dudosas calidades personales. La tragedia social está servida, de hecho la estamos contemplando día a día, no solo en política, sino en el deporte, la cultura, el mundo de la empresa, etc.

A veces pienso que la robotización, la digitalización, la virtualización y, su predecesora, la mecanización lo que esconden es un miedo atroz a relacionarnos persona a persona, emoción a emoción, tú a tú. Mucho más fácil tratar con máquinas que no sienten, no piensan, no tienen conflictos internos, no tiene ideas propias. En el mundo de la tan defendida «gestión de personas» seguimos reprimiendo, oprimiendo, aprisionando e invisibilizando lo verdaderamente humano, lo personal. Doble deshumanización de la vida y de las organizaciones que está acabando con el bienestar de las personas. Lo que más les llama la atención y más valoran todas las personas que han participado como mentees en los más de 50 programas de mentoring organizacional es que las conversaciones con sus mentores han dado espacio para trabajar lo personal. De las cuatro dimensiones que se trabajan en el mentoring (emocional, intelectual, social y ejecutiva), el 80% de los mentees demandan trabajar más la emocional. Los mentores consideran por su parte que la que más necesitan trabajar sus mentees es la emocional en un 70%. Necesitamos más humanidad en las organizaciones, más compartir social de las emociones, más espacio para lo personal y más interacción social como vehículo para aprender de la experiencia y desarrollarnos como personas.

«Solo quien es humanamente grande hace grandes a los que le rodean.» Regina Knaster .

Añado que solo quien es humanamente grande puede humanizar las relaciones, las organizaciones y la sociedad de un país.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

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Acompañar sin dirigir. Mi reto como Mentora by Mayte Varela

En este artículo comparto mi experiencia como emprendedora que han marcado mi práctica como Mentora y todo lo que he aprendido en este camino.

En mi etapa como emprendedora, contratamos un consultor para ayudar en nuestro crecimiento y preparar estratégicamente el futuro de la empresa. Pusimos mucha ilusión, tiempo, esfuerzo y dinero es esa apuesta.

Buscamos, preguntamos a colegas, entrevistamos a varios y finalmente contratamos a un grupo de consultores que pensamos que nos ayudarían a avanzar y gestionar el proyecto.

Recuerdo que tras la primera sesión de trabajo, nos dijo entre risas: en un año estaréis hartos de nosotros, arrepentidos de contratarnos…. jajajajaja!!!!

Y pensé: nos hemos equivocado (realmente, pensé otro verbo pero por respeto me lo reservo) Seguimos trabajando con la misma ilusión, confiados y siguiendo a pies juntillas las indicaciones que nos daban; tras seis meses, nos dimos cuenta que no funcionaba y acabamos con el proceso. Tengo un recuerdo muy agridulce respecto a esa experiencia; por un lado fue un un reto para la empresa y para el equipo humano volver a avanzar «solos» por otro lado aprendí lo que NO necesitaba ni quería y sobretodo a enfrentar mis dudas, miedos o afirmaciones desde un lugar muy distinto.

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Cuando decidí ser Mentora, mi experiencia con el consultor me hizo reflexionar en cómo aproximar mi práctica con mis mentees.

Aquel consultor del pasado nunca le importó nuestra historia, nuestros valores, qué nos había llevado hasta ese momento, quienes éramos, a donde queríamos llegar, qué nos movía… sólo nos decía QUE hacer sin importar de donde nacían nuestras inquietudes, de dónde partía la necesidad de crecer, nuestra visión de la empresa. Ahora, tengo la sensación que se movían en unos parámetros muy diferentes a los nuestros. Fracasamos las dos partes, nosotros aprendimos muchísimo y seguimos adelante.

El poder del Mentoring de generar conversaciones para avanzar en la toma de decisiones, mejora la visión estratégica, genera contexto y estructura, facilita que el mentee sea el que llegue, asimile y avance en los retos de los proyectos, siempre desde los valores del emprendedor, a su ritmo y con un respeto a su TODO.

Para mi el mentee y su proyecto van de la mano, y así lo entiendo y me aproximo a mis clientes. Como Mentora entiendo sus dudas, creencias, inquietudes, potencial porque yo lo he sentido como ellos y a través del Mentoring les impulso a ser su mejor versión. Siempre desde su experiencia, momento y con un respeto enorme a sus valores, a la pasión que le ha llevado hasta ese momento. Acompañando sin dirigir.

Acompañar sin dirigir. Está máxima es fundamental para mi, acompaño a mis mentees con mi experiencia y conocimientos. Con mi visión estratégica, les genero nuevos escenarios y los recorremos juntos. Mi percepción de la parte personal, estado de animo, etapa vital, me impulsa a darles confianza, posibilidades, fuerza para seguir adelante y entender.

Me siento feliz de poder compartir mi vivencia y lo que ha significado para mi. Por eso, aprovecho y le doy las gracias a ese Consultor por lo que aprendí durante esos meses pero sobretodo por lo la fuerza interna que despertó en mí y que me hizo mejor persona, emprendedora y ahora mentora.

Autora: Mayte Varela

Mentora Acreditada de la Escuela de Mentoring

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Felicidad Indirecta, la alegría de ser un sherpa

Hace ya unos años escribí un libro sobre la felicidad, y en él contaba que consistía en saber satisfacer de forma armónica los tres grandes deseos que tiene el ser humano:

  • Disfrutar y pasarlo bien.
  • Tener relaciones estimulantes y satisfactorias, lo que implica sentir en las mismas gratitud, reconocimiento y cariño.
  • Sentir que somos significantes y útiles, que progresamos en nuestro camino y que aportamos, que tiene que ver con la necesidad de autonomía y competencia.

La felicidad sigue siendo un tema de gran interés y lo será hasta el fin de los tiempos, porque desde siempre para el ser humano ser feliz es uno de los fines de su existencia. Por ello, más recientemente, en otro artículo de este blog escribía acerca de la relación entre felicidad y metas personales, porque realmente creo que una parte muy importante del éxito de ser felices tiene que ver con las metas que nos proponemos y alcanzamos. Cuándo logramos lo que queremos experimentamos orgullo, alegría, una cierta paz y otra serie de emociones positivas que nos hacen sentirnos satisfechos. Si esta experiencia es bastante habitual en nuestra vida seguramente nos sintamos felices. Y esto sería una felicidad directa, en el sentido de directamente proporcional a las metas logradas, a esas metas personales que son importantes para nosotros.

Ahora bien, no me gustaría centrar la felicidad únicamente en una satisfacción personal, en la autorrealización, en lo individual, pues la felicidad, como la existencia, también tienen una dimensión transcendente. Es en esa dimensión donde nos inspiramos, nos expandimos, nos elevamos y aflora toda nuestra grandeza, porque es a través de ella que «actuamos para», para algo que está más allá de nosotros, que extiende sus efectos más allá de nosotros. Por ello, hoy quiero hablarte de otra cara de la felicidad: la felicidad indirecta y, para ello, quiero utilizar la historia y el ejemplo de los sherpas, los guías del Himalaya,

Sin los sherpas muy pocas personas escalarían el Everest, su intervención es vital para quienes se aventuran a la conquista de la más grandiosa de las cimas de los 8000. Ellos son la  avanzadilla en las expediciones a la gran montaña, recorren el camino antes que sus clientes para conocer su estado y asegurar la escalada, son los encargados de abrir nuevas rutas, montar las tiendas, llevar la cocina, la comida, el botiquín médico, las cosas de los clientes, todo lo necesario para facilitarles el ascenso. Y también les ayudan en las situaciones más complicadas y peligrosas. El sentido del propósito de su trabajo es tan grande que incluso cuando sus clientes deciden seguir la escalada en contra de su criterio y a riesgo de su vida, les siguen acompañando y no les abandonan, porque entienden que su trabajo es guiar y ayudar al cliente a coronar la cima.

Un mismo sherpa ha podido encumbrar el Everest muchas veces,pero su meta no es llegar a la cima sino ayudar a otros a alcanzarla. La satisfacción de un sherpa no está en el número de veces que ha logrado personalmente llegar arriba, sino en el número de veces que ha ayudado a otros a alcanzar la cima. Los aventureros escalan el monte Everest por la satisfacción del logro, pero los sherpas lo hacen porque es su trabajo, su vida y la consagran a ello. Muchos son los que han muerto entre los brazos de la majestuosa montaña del Nepal a lo largo de los años.   Por todo ello, los sherpas son, probablemente, una de las mejores imágenes o símbolos de lo que es la felicidad indirecta. Una felicidad que se experimenta a través de la contribución a los logros de otras personas, porque ello llena de sentido nuestra vida, porque al hacer aquello que amamos, en lo que creemos y que forma parte de nuestro proyecto personal, nuestro propósito y nuestra misión, estamos ayudando a otros a cumplir el suyo.

Supongo que quienes tienen hijos se sentirán como un sherpa, cuando llegan a la Universidad, finalizan sus estudios, consiguen su primer trabajo, van progresando en su carrera, se casan tienen hijos…, a pesar de que no son ellos los que logran cada uno de esos hitos. Tengo la sensación de que en un tiempo, no tan lejano, muchas personas se sentían sherpas  porque sentían que su trabajo tenía un sentido, porque podían vivir cada día su contribución a otros a través del mismo: las personas se sentía felices y satisfechas cuando ayudaban a sus clientes, cuando los atendían, les escuchaban, les aconsejaban, les resolvían, les ayudaban a decidirse, cuando salvaban vidas, evitaban peligros, curaban heridas… En  un tiempo no tan atrás, el trabajo tenía un sentido de transcendencia, de aportación para otros y esa aportación nos unía, nos hacía sentirnos parte de algo más grande. Sin embargo, con el paso del tiempo algo se rompió en el camino, se deshizo el vínculo entre trabajo y realización personal, entre trabajo y sentido de propósito, entre trabajo y contribución, y el trabajo paso a ser un mero medio de satisfacción de necesidades materiales y económicas, una transacción mercantil, el medio para ganar dinero, poder, fama, popularidad y otros sucedáneos de la felicidad y la identidad personal. En ese momento dejamos de sentir en el trabajo, dejamos de ser sherpas y, probablemente, también dejamos de ser felices.

A pesar de lo difícil que a veces nos lo pone está sociedad, en la que estamos viviendo, me siento una de esas afortunadas que todavía puede ser un sherpa en su trabajo, porque cada año ayudo a muchas personas a escalar su propio Everest y cuando llegan a la cima, su felicidad es la mía, lo que siento es mucho más grande que la satisfacción de haber conquistado mis propias metas. No se cómo se sienten los sherpas cuando dejan a sus clientes de vuelta a la civilización tras haber conquistado la cima. Lo que siento cuando termina un proceso y veo que un cliente ha logrado lo que se propone, ha experimentado esa satisfacción de haber superado un reto personal importante, veo como se siente de orgulloso, de pleno, de feliz y que ya se siente su propio sherpa, su propio mentor, es difícil de explicar con palabras. Solo alcanzo a decir que me siento parte el cambio y eso me hace sentir parte de la vida de otras personas. 

En estos últimos años, en los que a mi actividad de formadora, consultora, coach y mentora, añado la de supervisar el proceso de aprendizaje de mentores profesionales, siento que estoy elevando al cubo la felicidad. Mi labor, además de formarles y ejercer de mentora, consiste en guiarles y ayudarles a que sean buenos mentores para sus clientes, para sus mentees, para lo cual superviso sus procesos de mentoring y, en cierta forma, siento que estoy ayudando a guiar de manera indirecta a sus mentees para que logren sus metas.  Así que muchas veces, tras una sesión de supervisión y mentoring con ellos, experimento la felicidad, de la felicidad, de la felicidad. Felicidad por la satisfacción de ayudar a otros a ser mentores y sentir su felicidad ante los progresos y cuando obtienen su certificación; felicidad por la felicidad que ellos sienten cuando sus mentees logran sus objetivos, gracias a su acompañamiento y trabajo; y felicidad por la felicidad de los mentees ante la satisfacción de haber completado el proceso de mentoring y haber alcanzado sus metas.

La felicidad sigue siendo la satisfacción armónica de las necesidades de autonomía, competencia y vínculo, unidas a la experimentación de placer o disfrute, lo que ocurre es que cuando las satisfacemos a través de lo que hacemos y, con ello, ayudamos a otros a satisfacerlas también, estamos amplificando la intensidad, profundidad, extensión y duración de nuestra felicidad. Además de placer y satisfacción, llegamos a la experiencia de gratificación y significatividad. Cuando hablo de felicidad indirecta estoy hablando de sentir mucho más que placer y satisfacción por el logro de nuestras metas, quiero expresar con ello la experimentación de un placer, una satisfacción y una gratificación por haber contribuido en alguna forma al logro de las metas de otros. Algo que te hace sentir una vida significativa.

Todos podemos aprender a experimentar la felicidad indirecta, ánclate a tu propósito, hazlo realidad en tu día a día, siéntelo y siente la felicidad de las personas a las que aportas con aquello que haces y amas hacer.

¿Y tú, te sientes un sherpa? Cuéntame tu historia dejándome un comentario en el artículo, juntos podemos contribuir a que haya más sherpas. 

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019

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4 pilares del entrenamiento de una mentalidad ágil

Ser ágil parece que está de moda y, sin embargo, a mi me parece algo consustancial a la existencia de cualquier organismo vivo.  La gacela es ágil cuando siente la presencia de un león y sale corriendo. El león es ágil cuando tiene hambre y se abalanza sobre la presa que divisa. La rana es ágil al saltar del cazo cuando siente que la temperatura del agua empieza a subir. Lo único que ha cambiado es que ahora ha aumentado la necesidad y la velocidad de ser ágiles.

Según el Center for Effective Organizations, ser ágil es la capacidad que permite a personas y organizaciones responder, de una manera efectiva, sostenible y a tiempo, cuando las circunstancias del entorno cambian obteniendo resultados superiores a la media, es decir, incrementando su competitividad y no solo garantizando su supervivencia. A mi me gusta una definición más sencilla de la agilidad: reducir de forma efectiva el tiempo entre el estímulo y la respuesta, entre el problema y la solución, entre el error y su reparación, entre la adquisición de conocimiento y su aplicación, entre el decidir y el hacer.

Las metodologías no convierten en ágil a una persona u organización, antes de utilizarlas o implementarlas es necesario desarrollar una mentalidad ágil, es decir agilizar los procesos de pensamiento, toma de decisiones, aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.  La agilidad tiene que ver con percibir, pensar, decidir, responder al entorno, actuar, experimentar y aprender de todo el proceso simultáneamente. Se trata de ver qué está pasando a tu alrededor, entender las tendencias, dónde está emergiendo el cambio y cuáles van a ser sus posibles consecuencias, centrarse en la información relevante, tomar decisiones con ella, ponerlas en práctica y aprender continuamente de la experiencia para ir mejorando y adaptándose.  Ser ágil es una forma de pensar y operar en el mundo que nos ayudar a tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficaz. Una mentalidad ágil requiere entrenar 4 formas de operar: ser estratégico, actitud radar, operar en modo prototipo e implementar:

1º.- Ser estratégico:  comenzar por decidir el foco en que me voy a centrar, cuales son mis objetivos y prioridades (a nivel de productos servicios, aprendizajes, cambios, desarrollo, etc.)  y cómo voy a hacerlo. Para ello es preciso tener claro quiene somos, qué queremos y para qué lo queremos. En la metodología Integral Generative Mentoring el principio de cualquier proceso de cambio personal es la formulación de objetivos con encaje,   porque aporta a la persona foco, alineación con su identidad, certeza y consistencia.  El objetivo personal es importante contrastarlo empáticamente con el entorno para ver que oportunidades de realizarlo hay, qué demanda el entorno y realizar una calibración individuo-entorno para garantizar su viabilidad. No vivimos solos, no se trata únicamente de lo que nosotros queremos es necesario ponerlo en relación con lo que también quieren aquellos a quienes nos dirigimos o queremos dirigir, sea como clientes, colaboradores, empleados, etc.

La estrategia no termina con su definición, continua estando viva durante la ejecución, así la monitorización y reflexión constante sobre la experiencia nos permite ir realizando ajustes a la misma, si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. En la era ágil la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales diferentes, sino dos elementos conectados permanentemente, lo que implica concebir la estrategia como un proceso abierto, en lugar de como un proyecto cerrado. Esto significa no dar por supuesto nada, ser receptivo a la experiencia del aquí y ahora y desafiar constantemente el status quo. Al definir la estrategia es importante integrar en ella nuestros valores, esos principios guía que nos ayudan a tomar decisiones en el día a día, cuando hay cambios importantes o aparecen oportunidades atractivas.

2º.- Actitud radar:  Estar atento a lo que pasa a nuestro alrededor y también dentro de nosotros para identificar señales, interpretarlas, percibir los cambios relevantes que anuncian y responder a ellos. Cuando la estrategia y el radar se unen la consecuencia es que tenemos que distribuir nuestros recursos atencionales de forma muy efectiva y equilibrada, dedicando atención, por una parte, a las actividades e información que nos ayudan a lograr nuestros objetivos (estrategia actual) y, por otra, a explorar futuras posibilidades de desarrollo o crecimiento (estrategia potencial).

La actitud radar comporta también agudizar nuestra capacidad de escuchar empáticamente al entorno, qué nos dice, qué necesita, qué demanda, hacia donde va, qué valora, qué está comenzando a ser relevante. No apegarnos ciegamente a que somos, que hacemos, cual es nuestro objetivo, sino estar abiertos a contemplar opciones de redefinición, ampliación, o enriquecimiento. Para ello, debemos comenzar a ver nuestros entornos, nuestras organizaciones, nuestro lugar de trabajo, nuestra comunidad y nuestra sociedad como una red de conversaciones que son fuente de aprendizaje continuo. 

Cuando conversamos para aprender iniciamos la interacción preguntando para conocer, entender y comprender las expectativas, necesidades y preocupaciones de las otras partes implicadas, en lugar de comenzar por hablar de nuestros objetivos, opciones, soluciones, acciones o de lo que hacemos y quienes somos. También será necesario escuchar más allá de las palabras, haciendo emerger las emociones, el discurso oculto, las creencias, los significados, los valores, las motivaciones y el sentido que cada persona le da a sus problemas, situaciones o demandas. Con toda esa información sobre los otros, y teniendo clara nuestra estrategia, será fácil realizar un buen matching de oferta/demanda, porque estará basado en una interpretación conjunta e integradora de las necesidades y aportaciones de ambas partes.

3º.- Operar en modo prototipo trae consigo vencer la necesidad de tenerlo todo controlado, preparado, planificado, definido y revisado antes de comenzar a experimentar. También exige olvidarnos del resultado perfecto y más bien aspirar a un resultado que satisface las necesidades de su destinatario, lo que implicará un resultado único, singular y diferente. El gran salto mental que hay que hacer para ser ágil es estar dispuesto a probar, actuar y experimentar sin certezas, lo cual requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. La confianza para operar en modo prototipo surge de la fase de definición de mi estrategia (autoconocimiento), de una actitud radar permanente (conocimiento de la realidad) y de un aprendizaje constante de responder a ella adecuadamente. Todo ello nos ayuda a estar abiertos a la experiencia sin planificaciones exhaustivas pero con seguridad en nuestra capacidad de reacción inmediata a lo que el entorno demanda.

En la Certificación Internacional en Mentoring, que dirijo desde hace años, nuestros participantes (futuros mentores profesionales) comienzan a realizar sesiones de mentoring una vez han adquirido las bases de la metodología, es decir, a los 2-3 meses de comenzar y trabajar los 3 primeros módulos de contenidos, del total de 10 módulos y 12 meses que dura la certificación. Esto suele ocasionarles un choque mental muy grande porque todos quieren recibir la formación de los 10 módulos para saberlo todo y comenzar a realizar las prácticas. Sin embargo, nuestro modelo Integral Generative Mentoring, se basa en los principios del manifiesto ágil, dando un papel central al aprendizaje de la experiencia, porque a ser mentor se aprende haciendo, no en los libros. Por esa razón, comienzan a “operar en modo prototipo mentor” guiados por un mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring , que les hace reflexionar sobre su experiencia real en las sesiones con sus mentees y les aporta feedback sobre lo observado en las mismas (las sesiones se documentan y graban en audio).

Operar en modo prototipo supone aprender a construir  relaciones de confianza en un tiempo récord, con personas que no conocemos o que son muy diferentes a nosotros, supone abrirse a ellas sin recelos y suspicacias, comunicarse con transparencia y escuchar con empatía para encontrar puntos de conexión o colaboración en lugar de confrontación y juicio.Operar en modo prototipo exige dar la bienvenida y abrazar la vulnerabilidad, la posibilidad de no saber que hacer, de probar y equivocarse, de no tener respuestas y que todo ello no afecte a nuestra identidad, confianza y seguridad. En la era de la agilidad se acabo lo de ser perfectos, dar respuesta a todo, ser infalibles y autosuficientes. Saber estar cómodo en la incertidumbre entraña vivir sin la seguridad de tener la respuesta o la solución, pero confiando en nuestra capacidad de hacer buenas preguntas para encontrarla.

4º.- Implementar consiste en aprender haciendo y hacer aprendiendo, es decir, no se trata de realizar algo que previamente se sabe casi a la perfección como ejecutar, en base a la experiencia previa, la preparación y planificación y la adquisición de conocimiento, sino de comenzar a hacerlo en base a unos parámetros base y de ahí ir extrayendo el aprendizaje y mejorando el resultado, tal y como he señalado en el ejemplo de nuestra metodología de formación en la Escuela de Mentoring. La implementación es un proceso con unas etapas definidas, en las cuales es de vital importancia la evaluación continua, es decir, la comprobación de si se han alcanzado o no los resultados esperados en base a unos indicadores de logro establecidos al formular la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo del proceso de formación de un mentor profesional en la Escuela de Mentoring, al inicio de sus prácticas los alumnos cuentan con unas reglas básicas de como aprovecharlas al máximo de cara al aprendizaje, unas pautas por escrito de cómo realizar la reflexión sobre la experiencia de dichas prácticas para extraer aprendizajes valiosos y unos indicadores de comportamiento de un mentor excelente en base a nuestra metodología. Todo ello les permite evaluarse tras cada sesión práctica de mentoring y, además, contrastarlo con el feedback de su mentor sobre dichas sesiones. Es este proceso de reflexión realizado una y otra vez lo que favorece una mentalidad y un aprendizaje ágiles.

Lo que valoramos para otorgar la certificación no es como realizaron las primeras sesiones o el primer proceso con su mentee, sino la evolución de su rol de mentores desde su primer proceso de mentoring hasta el último y desde sus primeros rol playing de entrenamiento de habilidades de un mentor, que realizamos desde el inicio hasta la finalización del programa.

El proceso de aprendizaje de ser mentor desarrolla la mentalidad ágil, pues cada alumno/a pasan por un ciclo continuo de autoconocimiento y fijación objetivos aprendizaje, adquisición contenidos a través de la escucha y observación de nuestros mentores expertos, prototipar su rol de mentor a partir de ellos, experimentar con él, aprender de él a través de la reflexión y el feedback propio y del mentor experto, así como las experiencias compartidas con otros mentores en prácticas, realizar ajustes y cambios en su prototipo mentor, ponerlos en práctica, escuchar y observar los cambios en sus mentees, que también aportan retroalimentación para mejorar el prototipo, y así una y otra vez, durante 100 horas de formación en aula y 45 sesiones prácticas de mentoring.

En nuestra metodología no hablamos ni de errores, ni de corregir, ni de bien o mal, simplemente contemplamos cada comportamiento, cada hecho, cada resultado como una información para el aprendizaje y la mejora continua. En esto consiste el aprender de la experiencia, en entablar un dialogo efectivo con ella para que se convierta en nuestra mejor maestra. Este diálogo es un arduo entrenamiento en  el arte de darnos feedback, pedir feedback, recibir feedback y dar feedback. 

Entrenar una mentalidad ágil requiere dar prioridad a las  interacciones a través de conversaciones frente a los procedimientos o herramientas; el aprendizaje de la experiencia sobre el aprendizaje a través de libros, técnicas o formaciones teóricas exclusivamente; a las relaciones colaborativas que se van definiendo y negociando interacción a interacción en lugar de definirlas previamente en un contrato lleno de reglas y parámetros de actuación, y a la planificación adaptativa a través de la experimentación continua frente a planificación previa y rígida.  

Nuestro modelo Integral Generative Mentoring favorece el entrenamiento de una mentalidad ágil, por ello lo estamos implementando en diferentes organizaciones para favorecer un liderazgo ágil. Si quieres conocerlo estaremos encantados de comenzar a trabajar contigo.

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Anacronía del mentoring

Esta semana ha caído en mis manos una infografía, sobre las diferencias entre coaching y mentoring, elaborada por una de las empresas españolas que cotizan en el IBEX-35. No voy a entrar en este post sobre dichas diferencias porque después de muchos años contestando a esta pregunta en diferentes conferencias publique un artículo al respecto que puede leerse aquí.

Lo que hoy me gustaría abordar es la necesidad de estar actualizados en torno a conceptos, teorías, metodologías en el área de RRHH, gestión de personas o desarrollo de talento. En estos ámbitos también es necesario innovar, adaptarse, actualizarse y realizar vigilancia intelectual. No podemos gestionar el talento del siglo XXI con enfoques del siglo XIX.

La anacronía es un error que resulta de situar a una persona o cosa en un período de tiempo que no se corresponde con el que le es propio. Para mi manejar un concepto de mentoring o trabajar esta metodología en las organizaciones con enfoques no ajustados a los tiempos actuales es una anacronía. 

Quiero comenzar relacionando los 7 puntos con los que la citada infografía define el mentoring para luego explicar porque este enfoque pertenece más a ideas del pasado basadas en la jerarquía, el control o el tutelaje, lejanas al famoso empowerment, learnability, autodominio, aprendizaje autodirigido, de los que tanto se habla actualmente.

En primer lugar, el mentoring no se focaliza en la tarea sino en el objetivo. El mentoring no es táctico es estratégico, fomenta el pensamiento y el aprendizaje estratégico. Un proceso de mentoring gira en torno a un objetivo a lograr por el mentee dentro de su desarrollo profesional en la organización. Además poco sentido tendría que el mentoring se enfocara en la tarea cuando realmente en eso consiste el día a día del desempeño laboral y la función del supervisor/a o manager del mentee.

En segundo lugar, el mentoring no es un modelado en el sentido de indicarle a una persona el modelo a seguir y hacer encajar en dicho modelo. Más bien todo lo contrario, el mentoring ayuda a la persona a encontrar su propio modelo de rol profesional, su propio modelo de aprendizaje, su propio camino. Si es verdad que el mentor es un modelo de comportamientos pero no acrítico, en el sentido de imitación o reproducción por su mentee, sino crítico lo que supone que el comportamiento del mentor está sometido a feedback del  mentee, a cuestionamiento, reflexión, comparación. El mentor es un referente, es decir, una referencia posible a tomar en cuenta, pero no a imitar, ni la única, ni por entero o en todo.

Creo que el nuevo anuncio ONE del Banco Santander con Rafa Nadal define muy bien el rol de un mentor como la persona que te ayuda a encontrar tu esencia única, ponerla al servicio de tu desarrollo personal y profesional y aportar con ello valor a tu organización.

«Tú eres único, protege lo que te hace diferente». 

Eso es lo que hacemos los mentores ayudar a descubrir lo que hace diferente y única a cada persona, protegerlo y enseñarles a que lo protejan, lo cuiden, lo cultiven, lo muestre, lo aporten y contribuyan con ello a aportar valor.

En tercer lugar, las referencias a maestro y discípulo son de otra época sin lugar a dudas. La relación de mentoring no es jerárquica es democrática, de persona a persona, de igual a igual, diferentes conocimientos y experiencias si pero no en términos de más o menos, mejor o peor, sino simplemente diferentes. Y esta es la riqueza del mentoring, el diálogo entre las diferencias para co-crear, co-aprender, regenerar el conocimiento. Es una relación de adulto a adulto porque estas son las únicas relaciones en las que se puede crecer y desarrollarse.

En cuarto lugar, no solo el mentor cuenta con experiencia y conocimientos, el mentee también los tiene, diferentes pero los tiene y de ahí que ambos puedan aprender y nutrirse mutuamente en el proceso. Además, el mentoring no es solo aprendizaje de la experiencia del mentor, sino también de la propia experiencia del mentee. De hecho el 80% del proceso debe girar en torno a las experiencias concretas del mentee durante el mismo para reflexionar sobre ellas y aprender a aprender de la experiencia. En esto es en lo que consiste la learnability en un diálogo metacognitivo de la experiencia y ese diálogo lo facilita el mentor.

En quinto lugar, el mentoring es mucho más que transmitir consejos y recomendaciones. Transmitir no implica aprendizaje y, además, para que el aprendizaje sea significativo y se consolide en la memoria a largo plazo, es importante que esté conectado con la persona y sus experiencias. En el mentoring se aprende mucho más con las preguntas del mentor que con sus consejos. Asimismo es un error creer que la experiencia del mentor solo puede ser utilizada para aconsejar porque la experiencia es un conocimiento muy útil para hacer buenas preguntas, si se combina con una escucha de calidad.

“Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se les reconoce por sus preguntas.”Naguib Mahfuz

El rol de mentor tiene 7 dimensiones: acompañante, indagador, explorador y amplificador de opciones, informador-consejor-proveedor de recursos, impulsor, conector y modelo de comportamientos. Limitar la función de un mentor a transmitir conocimientos y recomendaciones es limitar el desarrollo neurocognitivo de su mentee.

Por último, si coincido en que el mentor busca desarrollar las capacidades de su mentee a través del diálogo y la observación, pero lo que no veo es como eso va a ser posible en un modelo de diálogo en el que el mentor es el maestro, el único que posee conocimientos y experiencias y transmitiendo consejos y recomendaciones. Yo esto lo veo más un monólogo, master class o discurso, que no niego pueda servir para transmitir conocimientos, pero dudo mucho que impacte en el desarrollo de capacidades y en el empowerment de una persona.

Como explico en mi libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», el mentoring como práctica informal ha existido desde antiguo, el gran cambio se ha producido en el siglo XX, donde se ha formalizado como consecuencia de su implantación en el mundo de la empresa lo que ha dado lugar a que haya pasado de una práctica informal a una  metodología de aprendizaje, cambio y desarrollo personal y organizacional. Lo que cito a continuación es reproducción de los contenido del apartado»Orígenes, historia y evolución del mentoring hasta nuestros días» del citado libro (Mª Luisa de Miguel. Ediciones Pirámide. 2019.

La evolución del mentoring ha estado influida por los cambios sociológicos ocurridos a lo largo de la historia. De una relación jerarquizada, más propia del contexto social existente hasta la Edad Media, se ha pasado a una relación más recíproca y colaborativa. En dicha relación, la figura del mentor, como hombre de edad y experto, va dando paso a la de una persona con más experiencia y madurez vital para guiar a otros en su desarrollo, sirviendo, además, como modelo para el aprendizaje de habilidades en diferentes áreas de práctica profesional.

El mentor ha dejado de ser el gurú experto y consejero para convertirse en un guía de aprendizaje,  abandonándose la idea de maestro y aprendiz, que suponía que uno transmitía y el otro aprendía. En la actualidad, en una relación de mentoring ambas partes transmiten y aprenden. Asimismo, el mentoring ha pasado de ser una práctica espontánea, natural, voluntaria e informal, para convertirse en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente, por personas y organizaciones, con un objetivo determinado.

El paso de la era industrial a la era del conocimiento, con la irrupción de fenómenos como la globalización, la interconexión, la complejidad, la velocidad de los cambios, ha supuesto también que el mentoring esté menos centrado en el aprendizaje horizontal (adquisición de conocimientos y competencias), para centrarse más en el aprendizaje vertical (adquisición de nuevas formas de pensar y contemplar el mundo para aportar nuevas respuestas). En el siguiente cuadro puede verse la evolución histórica de la práctica del mentoring desde un modelo tradicional al modelo actual.

La historia del mentoring nos revela que, se trata de una práctica que trasciende a todas las épocas históricas, a todas las culturas y a todo los ámbitos de actuación social. Además, evoluciona para adaptarse a las nuevas demandas del entorno, los nuevos valores sociales imperantes, y las nuevas formas de relacionarse y comunicarse. Mi experiencia como miembro del Consejo Editorial de la International Review Coaching & Mentoring de la EMCC (European Mentoring & Coaching Council) corrobora la interculturalidad e interdisciplinariedad del mentoring, pues he tenido la oportunidad de revisar y evaluar números artículos y trabajos de investigación sobre la aplicación del mentoring en diversos ámbitos y países.

El mentoring desde sus orígenes hasta la actualidad describe una práctica consistente en el aprendizaje a través de otros. Su esencia, por tanto, no es la enseñanza en el sentido de instrucción o transmisión, sino en el aprendizaje basado en la interacción social entre personas diferentes que generan un diálogo que permite ampliar el pensamiento.

El mentoring es, ante todo, un modelo de aprendizaje. Su propia raíz etimológica “men” alude a la acción de pensar, en el sentido de reflexionar. No debemos olvidar que el aprendizaje se basa en una reflexión sobre la experiencia surgida de nuestro actuar diario. Reflexionar no deja de ser un diálogo de preguntas y respuestas para generar nuevos conocimientos que nos haga evolucionar como personas. Ese diálogo reflexivo se aprende de forma más efectiva a través de la conversación e interacción con otros más experimentados. El mentor es el facilitador de la reflexión necesaria sobre la experiencia para convertirla en aprendizaje.

En la actualidad, el concepto y la práctica del mentoring siguen conservando su esencia como forma de aprendizaje a través de la experiencia, tanto del mentor como del mentee. La evolución histórica ha servido para nutrir dicha práctica de diferentes conocimientos científicos y experienciales, convirtiéndola en una metodología para favorecer el aprendizaje, el cambio y el desarrollo del talento, tanto a nivel individual como organizacional.

Si el mentoring es el aprendizaje de la experiencia, la experiencia acumulada debe ayudarnos también a actualizar esta práctica a los diferentes contextos temporales y culturales. De hecho el mentoring es un modelo de aprendizaje contextual, de ahí que se haya mantenido vigente y efectivo a lo largo del tiempo.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019

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Escuchar con calidad para crecer juntos

» Se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar». Winston Churchill

Estamos viviendo momentos agitados, llenos de pérdidas, de dolor, de angustia, de miedo. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio y nos están impidiendo avanzar. Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser escuchador se va a convertir en una profesión, porque las personas cada día tienen más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad, sintiéndose entendidas, atendidas, respetadas y confiadas. El gran problema de la comunicación es que no escuchamos para entender y comprender al otro sino para responderle. Centramos nuestra atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona, no comprobamos si hemos escuchado y entendido bien, nos guiamos por nuestras interpretaciones, conjeturas o suposiciones y no nos esforzamos por captar y comprender el tono o los matices emotivos del mensaje del otro. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que escuchar es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuanto sabemos o cuan competentes somos resolviendo. La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a alguien estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con él, de afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre él y sobre nosotros y de crear algo juntos (una idea, una solución, un nuevo punto de vista, una oportunidad, etc.).

Aunque muchas personas consideran que escuchan bien, la realidad demuestra lo contrario. Saber escuchar es más difícil que saber comunicar, porque el entrenamiento de una escucha de calidad hace aflorar muchas facetas de nuestra personalidad: actitudes, estilos motivacionales, valores, prejuicios, egos, o hábitos aprendidos. Y ya sabemos que cambiar estas cosas no es tan fácil, requiere, como decía Churchill, mucho coraje, el coraje de enfrentarse a uno mismo. Los grandes enemigos de la escucha son la impaciencia, el estrés, el cansancio, el ego y nuestros conflictos internos sin resolver, que dan lugar a emociones como el miedo a ser influidos o manipulados, a peder poder en la conversación o a parecer poco resolutivos. Todo ello se acaba viendo reflejado en las posturas que adoptamos como escuchantes, que según Lou y Francine Epstein, se pueden resumir en consejeros, víctimas y jueces.

-Cuando escuchamos desde una postura de “consejeros” consideramos que estamos en posesión de las respuestas, del conocimiento. Que somos una especie de oráculo a los que otros acuden en busca de la gran revelación. Esto nos hace desconectarnos del discurso de quien nos habla y sumergirnos en nuestra mente buscando una solución, una idea ingeniosa, un consejo con el que arreglarlo todo. Nos precipitamos a darlo, interrumpimos, e incluso a veces tratamos de imponerlo. Cuando lo hacemos, en cierta forma, estamos transmitiendo al otro que no es capaz de encontrar solo sus propias respuestas. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, que debilita al otro el lugar de empoderarlo. Además, es bastante probable que nuestra solución no sirva porque surge desde quien somos nosotros, de nuestro mapa del mundo, y no desde el de nuestro interlocutor. 

-Desde la posición de “víctimas”, cuando alguien empieza a contarnos algo, inmediatamente comenzamos a pensar en cómo va a afectarnos lo que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Nos ponemos a la defensiva porque personalizamos y subjetivamos todo el mensaje. En cuanto nos ponemos en actitud defensiva nos cerramos y se destruye la escucha de calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que nos dan feedback y no nos gusta su contenido, o cuando nos proponen un cambio que nos incomoda o desagrada.

-Cuando escuchamos como “jueces”, adoptamos una postura crítica, nos arrogamos en evaluadores y juzgadores con derecho a aprobar o desaprobar lo que el otro dice en base a nuestros puntos de vista, con derecho a juzgar si es correcto o no y a opinar sentando cátedra. Mientras el otro habla, nosotros nos dedicamos a comparar todo lo que dice con nuestras creencias o puntos de vista, para chequear si coinciden con ellas o no, emitiendo un juicio, en muchos casos interno e inconsciente, sobre ello. Con este comportamiento cerramos nuestra mente a escuchar nuevas alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos y nos limitamos a verificar si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos.

El arte de escuchar exige renunciar a estos tres roles y abandonar posturas paternalistas, críticas o victimistas. Escuchar con calidad requiere serenidad interior, propósito, apertura, atención sostenida, empatía e intuición.

1.-Sin serenidad interior lo único que voy a escuchar va a ser mi diálogo interior, un torrente de pensamientos que vienen y van formando un gran ruido que me impide centrarme en el otro.. La serenidad nos permite una atención plena y focalizada en la conversación, evitando que las preocupaciones y los problemas cotidianos nos distraigan de ella. En estos casos es muy útil la práctica de técnicas de mindfulness, que nos ayudan a enfocar una conversación centrados, abiertos, conscientes, conectados y sosteniendo con confianza todo lo que surja en ella. En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos una herramienta denominada la «Mano del Mentor Excelente» para ayudar a los mentores y líderes a entrar en un estado ideal de escucha.

2.-En nuestro día a día todos tenemos que escuchar por diferentes motivos, en diferentes roles y con diferentes objetivos. Cada acto de escucha tiene un propósito diferente (convencer, negociar, compartir una idea, vender, consolar, aconsejar, aprender, impulsar el cambio) y esto condiciona mi rol de escuchante.  Antes de sumergirte en una conversación, reunión o encuentro, pregúntate ¿para que voy a escuchar? ¿cuál es mi propósito con esta conversación? También puede ser útil hacer una lista de puntos a tratar, cosas que esperas conocer e ideas que te gustaría expresar, todo ello ayudará a enfocarte en tu rol y tu objetivo en la conversación. El propósito tienen una fuerza motivacional muy potente que nos ayuda a estar en la conversación con más  apertura,  atención y empatía. Además recuerda siempre que, a nivel general, el propósito de cualquier acto comunicativo es conectar, encontrar puntos de conexión entre las diferentes partes. 

3.-La apertura al otro es clave en una buena escucha, para percibir los detalles, los matices, las singularidades, las emociones, lo que no se dice. Si no abro mi mente mis oídos tampoco se abrirán y no podré captar en la conversación posibilidades, oportunidades, puntos de conexión, información relevante para el propósito de la misma, el estado emocional desde el que el otro me habla, para evaluar si es el más propicio para el propósito de la conversación. Además sin apertura mental hacia el otro es difícil que surja la empatía porque tendemos a ser menos receptivos cuando lo que escuchamos no nos gusta, choca con nuestros valores o formas de ver el mundo.

4.-Atención sostenida y 360º, es decir, atento a lo que pasa dentro de mi cuando estoy escuchando, especialmente, a mis emociones y a los pensamientos que se generan con lo que oigo y pueden hacer que me distraiga, que interrumpa, que haga gestos de desaprobación o que me desconecte de la conversación. Atento a la plenitud del mensaje del otro, a las palabras exactas que emplea, el tono, la intensidad o énfasis con que las expresa, sus gestos, su lenguaje corporal, sus silencios, su mirada. Y atento a todo lo que ocurre en ese espacio de energías que se genera en toda conversación: que produce lo que me dice en mi y que produce lo que le digo en él .La atención sostenida implica escuchar con oídos, ojos, cuerpo, corazón y alma. Entregarse a la escucha y olvidarme de mí, de anotar lo que escucho, de mirar por el rabillo del ojo el móvil o cualquier otro elemento que pueda distraer mi atención del otro.

5.-Escuchar con empatía significa ir más allá de nuestros propios intereses para entrar en el mundo del otro y querer saber más y preocuparse por sus intereses,  ponerse en sus zapatos sin juzgarlo, comprendiendo desde donde habla, cual es su mapa del mundo y en que punto del mismo podemos encontrarnos para caminar juntos. Cuando alguien nos habla nos está abriendo las puertas de su mundo e invitando a que entremos en él y este gesto es lo suficientemente importante como para darle toda nuestra atención. Al hacerlo le estamos transmitiendo que valoramos lo que nos está compartiendo. La escucha empática significa escuchar con la intención de comprender a pesar de las diferencias de puntos de vista, ideas, valores, etc. Hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, para ver como el ve, sentir como el siente y comprender sus creencias  y paradigmas.

Empatizar no es simpatizar, esto último es fácil porque implica escuchar algo o a alguien que me agrada, con quién estoy alineada o en sintonía. La empatía es necesaria precisamente cuando surgen las diferencias, el conflicto, la oposición de posturas, el desacuerdo, porque la esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino en comprender al otro, emocional e intelectualmente, a pesar del desacuerdo. Solo así es posible sobrevolar dicho desacuerdo y encontrar puntos de conexión que mantengan vivo el flujo de la conversación y la relación, evitando egos, personalismos, guerras por tener razón y otras actitudes que destruyen la comunicación.

6.-La intuición es la otra conversación, la que va surgiendo en paralelo a las palabras que se expresan, la que hace emerger todas las emociones, valores, significados, ideas, puntos de conexión que están latentes pero no expresamente presentes. Realmente, la intuición es la maestra que guía la conversación para hacerla profunda, clarificadora y  transformadora. La intuición nos permite captar lo relevante de un mensaje y no obsesionarnos con los detalles insignificantes e intranscendentes. También nos ayuda a saber cuando indagar y profundizar sobre un tema que surje en el diálogo y cuando dejarlo, cuando la persona está preparada, emocional y mentalmente, para una pregunta o comentario y cuando no, cuando la persona está abierta y receptiva y cuándo no. La intuición es capaz de captar y comprender cual es el verdadero dilema, problema o interés de nuestro interlocutor en medio de todo el maremagnun de palabras y mensajes.

Como señala Goleman, la escucha es la habilidad clave para el desarrollo de la competencia social del manejo de las relaciones, porque el tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra posición al escuchar y nuestra forma de escuchar. Como toda relación una escucha de calidad requiere atender de forma gradual las siguientes necesidades humanas, que ya apuntó Maslow: seguridad y confianza, conexión o vínculo, aprecio y reconocimiento, estímulo y crecimiento.

  1. Promover la confianza y la seguridad: escucha primero y habla después. Permite primero que la otra persona se desahogue, comparta sus inquietudes, emociones y preocupaciones.
  2. Generar el vínculo y la conexión:   después de escuchar comienza tu  intervención haciéndole ver que has entendido cuales son sus necesidades, su postura, sus preocupaciones y olvídate de argumentar inmediatamente o contraargumentar, convirtiendo la conversación en una competición.
  3. Apreciar y reconocer:  Comienza cada réplica apreciando y reconociendo algo de lo que tu interlocutor ha expresado y a continuación enlázalo con tu discurso o incorpóralo a tus preguntas.
  4. Estimular la creatividad: Haz preguntas retadoras, que provoquen nuevas ideas, perspectivas, soluciones, en base a lo que el otro te comparte, siempre usando sus palabras y argumentos porque así sentirá que está formando parte de lo que estáis creando juntos. Una pregunta apropiada sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas reflexiones.
  5. Propiciar el crecimiento: Si has escuchado con calidad la persona que ha estado contigo no se marchará igual que llego, se irá con algo nuevo, seguramente también con más energía, más fuerza. Sentirá que tras esa conversación algo ha cambiado, por pequeño que sea, a veces es simplemente el estado de ánimo, una visión de las situaciones o de uno mismo. Pero ese pequeño cambio es el trampolín para cambios mayores.

Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos que bloquean nuestro avance, incrementa nuestros conocimientos y amplia nuestras perspectivas, entre otros beneficios.Para disfrutar de todos ellos, además de las claves que he compartido contigo en este articulo, recuerda que el aprendizaje de escuchante no cesa nunca. Después de cada conversación reflexiona sobre cómo has escuchado, qué oportunidades has perdido por no escuchar mejor y cómo puedes mejorar tu escucha en el futuro.  

Recuerda que hablar es de expertos y escuchar es de sabios o como decía Jimi Hendrix «El conocimiento habla y la sabiduría escucha»Tu decides quien quieres ser.

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5 pasos para hacer el Aprendizaje Significativo

Los que nos definimos como facilitadores del aprendizaje tenemos un norte que nos guía: hacer el aprendizaje significativo para las personas con las que trabajamos. Sólo así se permite la expansión del potencial y que éste se convierta en talento.

Hace ya más de 50 años, David Ausubel desarrollo la Teoría del Aprendizaje Significativo con el objetivo de conocer y explicar las condiciones y propiedades que hacen que el aprendizaje provoque cambios cognitivos estables y duraderos en el tiempo, que permitan a la persona dotar de sentido y significado, individual y social, a los nuevos conocimientos adquiridos.

En todo proceso de aprendizaje se produce el encuentro de dos mundos: el mundo de los conocimientos, creencias, valores, contextos que trae el aprendiz y el mundo de los nuevos conocimientos, creencias, valores y contextos nuevos a los que se enfrenta o se ve expuesto. En ese encuentro, y tal y como señalo Piaget, caben tres posibilidades:

  • Asimilación, mantenerse aferrado a los conocimientos e ideas previos
  • Acomodación, adoptar acríticamente los nuevos conocimientos sin ningún proceso de reflexión y adaptación previos
  • Adaptación Inteligente o equilibrio entre los esquemas previos y los nuevos, realizando una reflexión y reestructuración del conocimiento para responder óptimamente a las necesidades internas y externas.

La adaptación inteligente de Piaget es el aprendizaje significativo, un conocimiento emergente, más rico, evolucionado , que es fruto de la fusión de lo que el aprendiz trae y de lo nuevo que ha adquirido. Cuando el aprendizaje es significativo no sólo se aprende sino que se sientan las bases para aprender mejor en el futuro. El verdadero aprendizaje no es la sustitución de unos conocimientos por otros, sino la conexión de conocimientos que construyen nuevo conocimiento.

El aprendizaje significativo es aquel que provoca un cambio duradero, porque supone un aprendizaje importante en la vida de quién lo adquiere, es decir, es un aprendizaje útil para él, le aporta un beneficio claro y medible, es aplicable de forma concreta en su vida, tiene un efecto a largo plazo en el tiempo, y le supone un cambio que implica una mejora en su vida. Va mucho más allá de adquirir nuevos conocimientos, de realizar dinámicas y prácticas divertidas, estoy hablando de un aprendizaje relevante y con impacto resonante en el tiempo.

El aprendizaje significativo cambia la forma de pensar, de sentir y de actuar. Cambia el comportamiento y por tanto los resultados. Además fomenta y desarrolla el auto aprendizaje. El aprendizaje significativo es una experiencia cognitiva y emocional. La integración constructiva de pensar, hacer y sentir constituye el eje fundamental del engrandecimiento humano.

Para que se produzca aprendizaje significativo han de darse dos condiciones fundamentales:

– Actitud abierta del aprendiz para aprender de manera significativa. Así como una actitud crítica que le impulsé a analizar desde distintas perspectivas los contenidos que se le presentan, a valorarlos y contemplarlos  desde diferentes puntos de vista, y a trabajar activamente para atribuirles significados y no limitarse simplemente a adquirirlos.

–Habilidad de facilitador del aprendizaje para hacerlo potencialmente significativo. Esto requiere que los contenidos y prácticas utilizados estén relacionados y sean relevantes para el que aprende. Y además, que el facilitador ayude a conectar los nuevos conocimientos con los que ya posee el alumno, para lo cual será necesario indagar y conectar con sus motivaciones, intereses y necesidades.

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

¿Qué estrategias podemos utilizar como facilitadores para propiciar un aprendizaje significativo?

1.- Promover la apertura del aprendiz hacia el aprendizaje.

Nuestro primer contacto con las personas que vienen a aprender debe facilitar su apertura, para ello jugar con las emociones positivas de la sorpresa, la alegría y el interés son una apuesta segura. Hace unos días impartí una charla sobre «Coaching y Talento» a alumnos de primero de carera de Ingeniería Industrial. En sus pupitres les esperaba un globo de distintos colores que en seguida despertó su interés, que mantuve pidiéndoles que no lo inflarán porque se perderían la sorpresa final.

El simple hecho de encontrarse con algo que no es habitual en sus clases, con colores vivos que despiertan el entusiasmo, y generar una expectativa sorpresa futura, ya hace que se despierte su interés y con ello una mayor apertura.

Las dinámicas de caldeamiento son una pieza fundamental para facilitar la apertura hacia el aprendizaje, permiten entrar en calor, crear un clima de apertura, generar emociones positivas que expanden el aprendizaje. El caldeamiento es una técnica dirigida a centrar al grupo en la tarea de aprender, cohesionarlo y facilitar que emerge el aprendizaje favoreciendo la creatividad, desinhibición y espontaneidad.

2.- Cuestionar el estatus quo del conocimiento

El facilitador debe promover el cuestionamiento, lanzando preguntas que pongan a prueba sus propias teorías y conocimientos, fomentando el espíritu crítico y la reflexión, para evitar el aprendizaje automático o asimilación de conocimientos.

Enseñar de forma condicional, abriendo paso a la duda para generar debate y creación de nuevo conocimiento. Extrapolando las ideas a otros contextos para ver si se sostienen o como deben ser reelaboradas.

El facilitador debe fomentar la rebeldía académica con su propio ejemplo, no seguir patrones sin más, incitar a que le rebatan y le cuestionen.  Retar a los alumnos y hacerlos salir de su zona de confort es otra de las estrategias para hacer el aprendizaje más significativo.

3.- Manejar la diversidad y variabilidad de estímulos

Para mantener la motivación, despertar continuamente el interés, evitar las distracciones es necesario que el facilitador presente los contenidos utilizando distintos tipos de estímulos, sistemas de aprendizaje, ritmos.

Utilizar colores, diferentes formatos de presentación, cambiar las ubicaciones en el aula, los ritmos de la voz, mover a los participantes, utilizar música, imágenes, videos, historias, juegos, competiciones, mapas mentales, construcción de figuras, etc.

La introducción adecuada de estímulos varios, que trabajen los distintos sistemas de representación (visual, kinestesico, auditivo) y los 4 estilos de aprendizaje según David Kolb (conceptual, experiencial, reflexivo y activo), genera momentos de sorpresa e interés que permiten recuperar la atención o evitar que esta se pierda.

4.- Hacer relevante el aprendizaje para el que aprende

Lo relevante es lo que conecta con nosotros, con nuestra vida, con lo que realmente nos importa, con lo que necesitamos. Esto es lo que recordamos con más facilidad, y por tanto, lo que nos resulta más fácil de aprender.

Para hacer relevante el aprendizaje tenemos que conectar los contenidos con la experiencia real e individual del aprendiz, con sus intereses y necesidades. Para ello es fundamental hacerle participe, permitirle que juegue con los conocimientos y contenidos, que los lleve a su terreno, que les busque posibilidades. Aquí la empatía y el arte de preguntar del facilitador son una pieza clave para poder entrar en el mundo del aprendiz, y luego plantear hipótesis, situaciones simuladas que puedan darse en su vida y ver como aplicaría en ellas los conocimientos adquiridos.

Estimular la creatividad del alumno para que establezca los vínculos entre la información que se presenta y su experiencia, también ayuda a hacer relevante el aprendizaje. Favoreciendo la observación de los detalles, impulsando el descubrimiento de aspectos ocultos o poco frecuentes, potenciando la búsqueda de las diferencias, las lagunas, las incoherencias, las excepciones.

5.- Elevar el nivel de consciencia a través del feedback

Experimentar los conocimientos de forma activa a través del rol playing o de la escenificación guiada por el facilitador, permitiendo al que participa activamente observarse y realizar un autofeedback para elevar su nivel de consciencia. Completar este proceso con el feedback del resto de los participantes observadores para ampliar las perspectivas y el nivel de consciencia sobre zonas oscuras y desconocidas.

Los que observan también aprenden de la experiencia del que actúa, realizando una transferencia a su propias situaciones, haciendo relevante el aprendizaje. Viendo como actúan otros se exploran nuevas opciones de comportamiento y se pueden realizar comparaciones y evaluaciones con el propio comportamiento,  que dan lugar a la incorporación de mejoras, el reforzamiento de estrategias exitosas o la desactivación de conductas poco efectivas.

Toda dinámica de aprendizaje debe finalizar con un proceso de triple feedback: primero permitiendo el autofeedback del alumno, segundo propiciando el feedback del resto de los compañeros y por último cerrando con el feedback del facilitador para integrar y consolidar de forma consciente y óptima los aprendizajes.

Además de estos 5 pasos es fundamental para que el aprendizaje sea significativo que la formación a impartir tenga un objetivo claro de aprendizaje, y que se diseñe como un proceso en el que se van conectando gradualmente unos aprendizajes con otros, generandose enlaces conceptuales, y que no se trate por tanto de conceptos, conocimientos y prácticas aisladas entre si. La claridad en la meta de aprendizaje activa la motivación para aprender, y el diseño de la formación como un proceso en el que se avanza hacia la meta de aprendizaje contribuye a mantener dicha motivación y a integrar más el aprendizaje.

Sólo el aprendizaje significativo facilita el desarrollo del talento.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019

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Agilidad Emocional: Aprender a bailar con la vida

«Considera que tu identidad está en evolución y despréndete de las historias que ya no te sirven». Susan David

Agilidad emocional es soltar, pero soltar con consciencia, por elección, desapegarse de lo que nos impide fluir en la vida, acompañar la vida acompasándonos con ella, bailar con la vida. Soltar emociones, soltar pensamientos, soltar creencias, soltar relaciones, soltar para movernos con más flexibilidad y poder adaptarnos a las diferentes situaciones y retos que nos plantea nuestra existencia.

La vida líquida en la que nos hallamos inmersos, en la que todo lo que nos desagrada, no queremos o no nos gusta se cambia, se sustituye por otra cosa o se elimina nos hace creer, erróneamente, que haciéndolo progresamos, evolucionamos, maduramos o crecemos. Pero soltar no es cambiar, no es cambiar una emoción o pensamiento negativo por uno positivo, no es cambiar un trabajo por otro o una relación por otra. Soltar es elegir como responder en cada momento siendo conscientes de lo que esta pasando dentro y fuera de nosotros, de cuál es nuestro propósito, nuestra meta y los valores que nos guían. Soltar es gestionar y eso requiere inteligencia, trabajo, esfuerzo y voluntad.

Para soltar hace falta claridad, perspectiva y objetividad, no dejarnos llevar por el maremagnum de sensaciones, emociones y pensamientos, que se arremolinan dentro de nosotros en cada situación del día a día. No podemos gestionar adecuadamente nuestras reacciones cuando negamos la realidad, obviamos parte de la misma o la distorsionamos, o cuando convertimos en un hecho cierto y real lo que es producto de nuestra interpretación (o incluso imaginación) derivada de creencias, necesidades, deseos, estados emocionales, etc.

Vivimos encadenados a respuestas automáticas ante diferentes situaciones que nos ocurren: miradas de reproche cuando lo que escuchamos no nos gusta; descalificaciones sobre otros porque nos sentimos amenazados por su éxito, su competencia, su protagonismo, sus logros; excusas para justificar nuestros incumplimientos o para evitar comprometernos; aceptar ideas sin cuestionar para formar parte de la tribu, etc. Todas estas reacciones son respuestas automáticas a necesidades insatisfechas de las que no somos conscientes y es, precisamente, la falta de consciencia sobre nuestras verdaderas necesidades las que nos encadena a una vida de inercia, sin sentido, sin control, sin satisfacción.

La agilidad emocional es la capacidad de crear un espacio entre el estímulo y la respuesta, entre pensamiento y acción, entre el detonador que activa nuestra respuesta inconsciente y la elección de nuestra conducta en base a nuestra necesidad consciente y la demanda del entorno. Es crear un espacio entre el instante en que una persona cuestiona nuestra idea y la elaboración de una respuesta asertiva. Ese espacio se abre con una pregunta ¿que es lo que realmente está ocurriendo en mi y fuera de mi? ¿cómo puedo gestionarlo adecuadamente? ¿que respuesta me haría quedar satisfecho de forma duradera? Estas preguntas nos permiten ver con claridad, que es lo que realmente está pasando en la situación, y no reaccionar a ella solo como yo la estoy viviendo emocionalmente. Consciencia, autoconocimiento y empatía son la alianza perfecta para crear ese espacio donde brote la agilidad emocional.

Evitar las emociones desagradables, como la tristeza, el miedo, el enfado o el asco, pretender no tenerlas, no vivirlas o sustituirlas rápidamente nos impide descubrir su origen, su causa, qué las ocasiona. Detrás de todas ellas hay necesidades insatisfechas, valores personales no realizados y aspiraciones postergadas. Las emociones nos informan de lo que nos está pasando: la tristeza surge ante la pérdida de algo que valoramos, el enfado es una reacción a la transgresión de un límite o valor personal, el miedo es la respuesta a la amenaza sobre algo que es importante en nuestra vida, el asco la imposibilidad de tragar con una situación. Al desatendernos emocionalmente impedimos nuestro aprendizaje, nuestra capacidad de superarnos, nos volvemos frágiles. Por eso, en momentos en los que la vida nos golpea más fuerte nos venimos abajo, porque hemos perdido día a día la oportunidad de fortalecernos a través de una gestión emocional consciente y sincera. En otras ocasiones reaccionamos de manera desproporcionada a la situación o nos enfermamos.

Para evitar todo ello hoy quiero compartir contigo los 5 pasos que puedes comenzar a practicar para lograr la agilidad emocional en tu día a día:

1.- Tomar posesión: Todo comienza con una sensación y nuestra respuesta ante ella debe ser siempre una pregunta ¿Qué me está pasando? ¿Qué emoción estoy sintiendo? ¿Es tristeza, es vergüenza, es culpa, es frustración…? Una vez que la identifico (que ya te digo lleva su tiempo, a veces pueden ser hasta días) lo que sigue es apropiarme de ella, en el sentido de que es mía, no me la ha generado nadie, no es responsabilidad de nada ni de nadie. Lo estoy sintiendo yo, me está pasando a mi y me está pasando por algo que hay dentro de mi, que necesito descubrir y que ha sido activado por una situación externa, pero la situación no es la responsable. Otras preguntas que pueden ayudar son: ¿Qué ha ocurrido para que me sienta así?  ¿Que me está diciendo esto que siento? Si siento tristeza puedo preguntarme ¿qué he perdido? si tengo miedo ¿en que me siento amenazado? ¿Qué necesidad no está siendo satisfecha? Por ejemplo, la tristeza suele informarnos de la falta de amor, la ira de la falta de respeto.

Tomar posesión tiene que ver con aceptar lo que realmente está pasando, no huir de ello, no negarlo, no taparlo, no pretender escapar buscando un sucedáneo que me permita experimentar una situación placentera. Cuando tomo posesión, me hago cargo de mis emociones y de las necesidades que las generan, y al hacerme cargo no solo me apodero sino que me empodero, adquiero poder, me fortalezco. Lo que no aceptamos nos debilita, nos quita poder y ese vació de poder suele ser aprovechado por otros para manipularnos, dirigirnos o embaucarnos.

2.-Desapegarse: No soy mis emociones, no soy culpable, ni vergonzoso, ni frustrado, ni miedoso. Simplemente me estoy sintiendo así pero puedo aprender a canalizar esos sentimientos de una forma más beneficiosa para mi. Desapegarse es soltar, es mirar a la emoción desde la distancia, sabiendo que está en mi pero que no soy yo, que no me posee ella a mi sino yo a ella. Esa es la gran diferencia, lo que me posee me domina, me arrastra y me hace reaccionar; lo que poseo, lo gestiono, lo dirijo y respondo a ello como he decidido conscientemente. Tú decides si quieres ser espectador o protagonista de tu vida.

Para desapegarse hay distintas estrategias: escribir, entablar un diálogo con uno mismo pero como si fueramos otra persona, conversar con alguien que nos ayude a ver con más perspectiva y objetividad. Utilizar técnicas como las tres posiciones perceptivas, la herramienta resolución de conflictos internos, la técnica asociado/disociado, el reencuadre afortunadamente, el mindfulness. Si quieres conocerlas deja un comentario en mi blog y te envió alguna de ellas. Para desapegarnos es también importante ser empáticos con nosotros mismos, tratarnos con compasión, ver la intención positiva detrás de nuestros comportamientos.

Se trata de tomar distancia entre el pensador y el pensamiento, el que siente y el sentimiento para ampliar nuestra visión y nuestra percepción y ver donde antes no veíamos. Como dice la Dra. Susan David, se trata de tener «metavisión» una visión desde arriba, periférica, ampliada, distanciada y desapegada, sobre nosotros, sobre los demás y sobre las situaciones.

3.-Conectarse al propósito: antes de reaccionar, de actuar, de decidir, crea otro espacio para la conexión con tu propósito. Una sencilla pregunta día tras día cambia el curso de tu vida ¿este impulso, este deseo, esto que voy a hacer, esta decisión me acerca o me aleja de mi propósito vital? ¿en que medida me acerca o me aleja? ¿como contribuye a realizarlo a hacerlo realidad?

Sobre el propósito ya he hablado mucho en este blog, es el motor de la vida, es el para que de nuestra existencia, la causa de nuestra energía, de nuestra felicidad, el pilar de una vida con sentido. Si todo lo que hacemos está conectado con nuestro propósito nos sentiremos plenos, realizados y felices. La clave es tener claro el propósito y hacerse las preguntas anteriores.

El secreto de la existencia humana no sólo está en vivir, sino también en saber para que vivir. Fiódor Dostoievski.

Si todavía no has descubierto y conectado con tu propósito vital puedes escribirme y te ayudaré a hacerlo a través de un proceso de coaching/mentoring. Puedes comenzar por indagar sobre tus valores, tus referentes, tus sueños, entre ellos habita el propósito.

La pérdida de vitalidad, energía, ilusión, esperanza, motivación, sentido realmente es una desconexión de nuestra vida con nuestro propósito, es una sucesión de decisiones y acciones desconectadas de él, que con el paso del tiempo nos van alejando más y más hasta perderlo de vista en el horizonte.

4.-Vivenciar nuestro propósito: De poco sirve estar conectado con él si no lo hago realidad y eso solo se logra cuando actúo conforme a él. Ni la felicidad, ni la vida se construye con sueños, deseos o intenciones, para ello hacen falta acciones, estas son las que definen lo que somos. 

Nuestra estancia en este mundo está llena de encrucijadas en las que tenemos que elegir diferentes caminos, unos nos hacen vivir en nuestro propósito y otros nos alejan de él. Vivir en nuestros valores, en nuestro propósito es un compromiso que asumimos con nosotros, cuando lo cumplimos aumenta nuestra confianza y nuestra credibilidad, cuando lo desatendemos se quiebra y con ella la posibilidad de ser felices. Cada acción que llevamos a cabo es a la vez una oportunidad y una muestra de cuánto creemos en nosotros, cuánto nos queremos y cuán comprometidos estamos con nosotros mismos, con nuestro propósito. Revisa cada día tus acciones para comprobar, sin engañarte, sin disculpas, culpables o excusas, en qué media vivencian tu propósito. Aprende, mejora, prioriza y se creativo. Estate atento a todo lo que te distrae del camino, convierte tu entorno en un aliado y acepta la pérdida asociada al camino no elegido. Cada elección implica una renuncia y hay que aprender a lidiar con el dolor de la pérdida.

5.-Bailar con la vida: Tómate la vida como una escuela de baile, siempre puede aparecer alguien que te enseña a bailar de forma diferente, te descubre un nuevo paso o crea una nueva coreografía. Aunque hayas escuchado la misma canción más de 100 veces nunca la vas a sentir igual y nunca la vas a bailar igual. Cuando sientas que dominas el tango siempre podrás hacer algo más para mejorarlo, para darle otro toque o descubrir que otras personas o en otro lugar lo bailan de forma diferente.

La vida es igual, siempre nos está mostrando, nos está poniendo a prueba y nos está enseñando. Si contemplamos a cada persona o a cada situación, que nos produce una emoción, como un mensajero de la vida, ese alguien o algo que nos viene a mostrar un aprendizaje, que nos pone ante un reto que va a hacer emerger de nosotros una parte no explorada, dormida, o acallada que necesitaba expresarse, nunca dejarás de bailar y de fluir con la vida.

El baile requiere práctica, práctica y más práctica, la agilidad emocional también. Entrena de forma consciente estos 5 pasos todos los días. En las escuelas de baile siempre ensayas y ejecutas frente a un espejo, un evaluador implacable. En la vida el espejo eres tu (también puedes pedir feedback) así que evalúa todos los días tus resultados para introducir mejoras y afianzar los logros hasta convertirlos en un hábito de vida. La agilidad emocional es un hábito. 

Si quieres saber más sobre Agilidad Emocional te recomiendo la lectura del libro de la Dra. Susan David, también puedes escucharla en esta entrevista.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019

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Contextología, el arte de diseñar contextos para favorecer el cambio

«Si el cambio se te resiste pónselo fácil».

Desaprender, aprender algo nuevo, dejar un mal hábito, adquirir otro más saludable, iniciar nuevos comportamientos, dar el primer paso para lograr algo, son retos a los que nos enfrentamos continuamente. Sin ir más lejos, en este año todo el planeta se ha visto forzado a dejar de hacer lo que diariamente realizaba (ir al trabajo, salir a tomar algo con los amigos, visitar a un familiar..) y comenzar, sin tiempo para habituarse, a desarrollar nuevas conductas (estar en casa sin poder salir, realizar las tareas escolares con los niños, teletrabajar, vivir con mascarilla…).

Hay miles de recetas para el cambio, casi todas ellas relacionadas con los aspectos internos: los pensamientos, las emociones, actitudes que impulsan los comportamientos adecuados para lograrlo, otras muchas con haz esto o lo otro. Sin embargo, muchas veces se desatienden el poder del contexto en el que interactuamos como fuerza impulsora y frenadora del cambio. Una adecuada intervención sobre el contexto puede facilitar los cambios de forma relevante, la clave en muchas ocasiones está en ponérnoslo fácil, en diseñar el entorno en forma tal que se convierta en una alianza para el cambio.

En esto consiste la contextología: es posible modificar el comportamiento mediante cambios conscientes en el contexto, que actuarán como disparadores inconscientes en la dirección deseada. En la sabiduría popular vendría a encajar con el refrán “quien evita la tentación evita el peligro”. Si estas a dieta será más fácil que no te la saltes si quedas a dar un paseo que si quedas en una cafetería. Si quieres adelgazar confecciona una lista de alimentos prohibidos y llévala cuando vayas al supermercado para no comprarlos, lo cual reducirá las posibilidades de ingerirlos en casa. Si limitamos la exposición a los factores que generan una determinada conducta que queremos cambiar, limitamos la probabilidad de que dicha conducta se produzca. Cada contexto da lugar a respuestas automáticas e inconscientes, reacciones en lugar de elecciones. Cambiar el contexto o modificarlo es otra forma de cambiar los patrones de respuesta automática.

Te pongo en situación, imagina que te has propuesto trabajar sin interrupciones durante 3 horas seguidas en un proyecto que te requiere mucha concentración. Ahora haz un escáner de tu entorno: lugar o lugares donde vas a llevarlo a cabo, costumbres, rutinas, comportamientos más habituales que se dan, personas que interactúan en él, objetos, etc. Contémplalos desde otra mirada, como aliados o enemigos de tu propósito de cambio, ¿qué o quienes lo pueden favorecer o dificultar? Y comienza a mover las fichas de tu ajedrez del cambio para ubicarlas en el lugar del tablero más idóneo para ganar la partida. En el ejemplo de trabajar sin interrupciones, se trataría de silenciar el móvil, llevarlo a otra habitación, desactivar notificaciones en el ordenador si requiere trabajar con él, no abrir la aplicación de gestión de correo electrónico, irte a un lugar donde puedas estar solo, poner en la puerta un cartel de no interrumpir con el intervalo de tiempo que necesitas, por apuntar algunas posibilidades.

Ahora que ya has realizado un calentamiento previo en contextología, vamos a avanzar más en el entrenamiento. Se trata de tener presentes 9 factores situacionales que influyen en nuestro comportamiento para identificarlos en el contexto e intervenir para modificarlos de forma que favorezcan el cambio deseado:

1.- Fuentes de información: qué leo, qué observo o qué y a quién escucho, en definitiva ¿quienes son mis mensajeros?: ¿son diversos?, ¿están contrastados? ¿son fiables? ¿con qué frecuencia? ¿en qué dosis? ¿es suficiente, insuficiente o excesivo? ¿Cómo influyen en mis pensamientos, ideas, perspectivas, ampliación de opciones, decisiones? ¿ su influencia es negativa o positivamente? ¿me amplían o me constriñen?

Si revisar facebook todos los días te genera emociones negativas y esto te impide ver con claridad cuando se te presentan situaciones dificultosas, o te genera sesgos a la hora de analizarlas, elimina de todos tus soportes la app y reduciras las probabilidades de exposición a informaciones que no te benefician. Si quieres incorporar a tu vida más actividades artísticas, suscríbete a paginas web con dichas actividades, establece la rutina de mirarlas una vez a la semana, vete a encuentros o lugares donde haya personas que tengan esas mismas aficiones, comienza a tener conversaciones con personas que hablen de temas artísticos.

2.- Incentivos: identifica que estímulos activan en ti la respuesta automática que quieres generar o la que quieres dejar atrás. Analiza tu entorno para ver cuáles de esos estímulos se encuentran en él para eliminar o evitar los que no te favorezcan y potenciar los que sí, así como añadir aquellos otros que activen la conducta deseada.

Por ejemplo, si quieres concentrar en unas horas determinadas del día la lectura y respuesta del correo electrónico para trabajar sin interrupciones y ser más efectivo, y cada vez que te salta la notificación de entrada de un correo te lanzas a abrirlo sin pensar, desactivar las notificaciones es un primer paso para hacerte más fácil lograr tu objetivo.

3.- Círculos de influencia: Emilé Durkheim señalo, hace ya más de un siglo, que una gran parte de nuestro aprendizaje (más del 50%) es adquirido de forma inconsciente por observación. Además, tenemos una tendencia a imitar, consciente o inconscientemente, el comportamiento de otros con los que nos queremos identificar, que influyen en nosotros, etc., para encajar, para ser parte de un grupo, para sentirnos aceptados, vinculados. Las experiencias compartidas nos hacen alinear comportamientos con otros, las emociones se contagian.

En base a todo ello, cuando te propongas desarrollar una nueva habilidad, adquirir una nueva competencia, dejar un hábito, adquirir otro, cambiar algo en tu vida, abandona, toma distancia o reduce los contactos con los grupos, situaciones o personas que no estén alineados con tu cambio y comienza a crear un círculo de personas que sean una influencia positiva en favor de dicho cambio. En este círculo pon especial atención a las personas que te puedan servir de modelo, de referencia pues su ejemplo es una fuente de inspiración importante para el cambio.

4.-Cambiar las opciones: Muchas de las conductas que realizamos son por defecto, es decir, porque creemos que no tenemos otra opción, porque no se nos ha ocurrido pensar en ellas e incorporarlas. Es habitual que en las empresas las personas se quejen de que sus jefes/as les envíen correos fuera del horario laboral y que sus jefes les digan que simplemente lo hace de forma automática, pero que no significa que los tenga que leer o contestar en fuera de su horario. Sin embargo, parece que a nadie se le ha ocurrido usar la función de programar envíos de correos. De esta forma, si yo tengo el impulso de enviar un correo a uno de mis colaboradores porque se me ha ocurrido algo o he recordado algo a las 20:00 de la tarde puedo hacerlo, pero en lugar de enviarlo automáticamente puedo programar su envío para las 8:30 de la mañana del día siguiente. Esta simple opción terminaría como muchas de las quejas, reclamos, resentimientos, etc. en el día a día del trabajo.

5.-Estimulación energética: Existen numerosas llaves energéticas a nuestra disposición, estímulos ambientales que nos predisponen y nos facilitan la entrada en estados energéticos positivos (apertura, calma, serenidad, alegría…) que favorecen el cambio. La música, la luz natural, la naturaleza, el silencio, determinados olores, determinadas imágenes o colores, la brisa, el aire, lugares. Cada uno de ellos puede ayudarnos a entrar en el estado que más favorece la adopción de la conducta a realizar o la tarea a desarrollar. Rodearnos de ellos, introducirlos en nuestro contexto, identificarlos en otros y acudir a ellos,  nos ayuda a prepararnos adecuadamente para el cambio.

6.- Asociaciones emocionales: muchas veces nos colocamos en situaciones/contextos que asociamos a consecuencias positivas, sin haber experimentado realmente lo que nos producen y decidir sobre ellos en base a la realidad. Por ejemplo, una persona asocia el tener un puesto directivo en una multinacional a una mayor felicidad porque ganará más y con ello podrá tener más cosas y hacer más cosas, tendrá más oportunidades de desarrollo de carrera, de experiencias profesionales, estará más reconocido y, en base a todo ello, toma la decisión de acceder al puesto,  lo logra y se mantiene en él por 20 años sin realmente experimentar felicidad, porque sigue asociando el puesto a la misma sin realmente pararse a ver lo que está sintiendo realmente en el día a día. Esta asociación mental, que atribuye unas emociones a una situación, me impide cambiar de trabajo a pesar de llevar ya mucho tiempo en él sin realmente experimentar felicidad. Puede ocurrir a la inversa, que no valoro una opción o rechazo una oportunidad porque asocio a la misma unas consecuencias, sensaciones, efectos negativos, que no son reales sino que están en mi mente. En estos casos es importante experimentar en el contexto real de forma consciente para contrastar esas asociaciones con la realidad.

7.-Guardianes del compromiso: Esta es una de las estrategias que siempre he usado en mi vida, que trabajo mucho en las formaciones con los participantes y que he utilizado con clientes de procesos de coaching. El compromiso mientras está en nuestro interior, nuestra mente es en cierta forma implícito. Si lo exteriorizamos, por ejemplo escribiéndolo y, además, lo colocamos en un lugar visible para verlo todos los días o establecemos algún sistema de recordatorio visual o auditivo, el compromiso se refuerza doblemente. Si, adicionalmente, lo verbalizamos compartiéndolo con otra persona, añadimos otra capa extra de refuerzo, que puede ser más consistente según como sea la relación con esa persona, especialmente, si es alguien cuya opinión nos importa y valoramos mucho. Si queremos ir aún más allá podemos establecer con esa persona el acuerdo de que nos recuerde nuestro compromiso en un momento dado o en determinados intervalos de tiempo. Todas estas estrategias ayudan a ser más conscientes de nuestros compromisos y tenerlos más presentes, pero también los fijan en el inconsciente y hacemos que trabaje a nuestra favor sin esfuerzo. Asimismo, a las personas nos gusta ser consecuentes con nuestras promesas públicas, cumplir con ellas nos produce orgullo y genera confianza en nosotros mismos y en los demás.

8.- El abogado/a del diablo: si realmente estas comprometido con el cambio búscate un buen abogado/a del diablo, que te confronte, que te cuestione, que te haga ver con objetividad, que te recuerde tus compromisos, que te haga consciente de tus acciones y resultados, que te impida caer en la complacencia, en la justificación y excusas del no cambio: la culpa es de los otros, del entorno, la situación, la circunstancias (el contexto). En definitiva que revele todos tus puntos ciegos. En cualquier contexto podrás encontrar un buen abogado/a del diablo, muchas veces creo que parte del trabajo de un coach y un mentor consiste precisamente en ello.

Otra habilidad fundamental para la contextología es la creatividad, sobre todo a la hora de examinar las circunstancias del lugar y el momento y encontrar la manera de rediseñar, reinterpretar, reconceptualizar la situación para hacerla más atractiva y favorable para el cambio.

En su libro «Un pequeño empujón» Richard Thaler y Cass Sunstein señalan que el cambio en el comportamiento no solo requiere un cambio cognitivo, un cambio en la forma de ver o pensar o en el establecimiento de un compromiso, sino que pequeñas modificaciones en el contexto en el que se debe producir el cambio suponen a veces el empujón clave que éste necesita. Si quieres comportarte o que otros se comporten en una determinada forma, pónselo fácil y si quieres no hacer algo póntelo difícil.

Si necesitas ese pequeño empujón para el cambio en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestra red internacional de mentores y mentoras profesionales acreditados que te pueden acompañar.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

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3 Conversaciones que deberían de formar parte de tu vida

“Cuando creemos que conocemos todas las respuestas, llega la vida y nos cambia las preguntas”

Con la velocidad a la que va el mundo, los cambios que se suceden, el exceso de información, y la hiperestimulación a la que estamos sometidos, es fácil perder el foco, y después el norte, y de ahí el sentido, y a veces hasta la existencia. Nuestro equilibrio vital está en peligro constante y,  probablemente, aunque todavía no lo hayamos sentido o no nos hayamos dado cuenta, sea nuestro bien más preciado en la vida.

Sin el equilibrio no podemos lograr la equanimidad, esa «rara avis» tan huidiza, misteriosa, insólita, inalcalzable, que nos abre las puertas a la impecabilidad personal, la sabiduría, la claridad mental, y la plenitud. Lo contrario nos conduce a, lo que Jaume Soler y Mercé Conangla ha denominado la epidemia del siglo XXI «El cansancio moral», un vacío existencial y una pérdida de sentido, que bloquea y anula nuestras más preciadas capacidades humanas.

La ecuanimidad es una energía serena, una armonía inquieta, un equilibrio fluctuante, y una sabiduría preguntona. La ecuanimidad es un estado que se experimenta dentro y que trasciende fuera, un estado de estabilidad emocional y mental que no se ve perturbado por los acontecimientos externos, y que nos permite mantener el ánimo ante la adversidad, o no perder la perspectiva ante el éxito. Es nuestra guía para responder de forma proporcionada y adecuada a cada situación, y para elegir y emplear unos medios justos para lograr nuestros fines. Es el faro que nos hace mantener nuestra mente firme y clara cuando azotan las tormentas emocionales, que no deja que nuestro barco sea arrastrado por los cantos de sirenas, ni por afiladas rocas que quieren socavar nuestra confianza, nuestra seguridad, y nuestra estima.

Lograr la equanimidad y la sabiduría para conducirnos en la vida exige mantener a menudo tres conversaciones, llenas de preguntas, de silencios y de respuestas. Conversaciones en las que nos preguntamos, y no nos presionamos para obtener la respuesta, dejamos que cada pregunta viaje por los rincones de nuestra mente hasta que encuentre su sitio. Le dejamos espacio practicando el silencio, la meditación, la relajación y la desconexión, y agradecemos con júbilo que de repente, sin avisar aparezca ante nuestro ojos con una claridad aplastante.

1. Conversaciones con la vida.  ¿Alguna vez te has parado a conversar con la vida? ¿Con tu existencia? 

Preguntas acerca de ¿quién soy verdaderamente? ¿quién se esconde detrás de la mascará? ¿estoy siendo lo que quiero en este momento? ¿me gusta mi vida?  ¿hacia donde camino? ¿tiene sentido lo que hago?  ¿Dónde están mis límites? ¿me siento vivo?

Si no me hago estas preguntas con cierta frecuencia, es probable que la vida me las haga sin avisar. Es probable que un día me levante y la vida me de un zarpazo, o un golpe para despertar, y entonces vendrá preguntas irrelevantes como ¿y por que a mi?  no entiendo lo que me ha pasado ¿por qué si estaba todo tan bien? ¿que hago yo aquí? ¿cómo he llegado a esta situación?

Si no te haces buenas preguntas la calidad de tu vida será baja, irrelevante, e insignificante, y lo peor de todo, es que seguramente hará ya mucho tiempo que no es ya tu vida. Fernando Savater en su libro «Las Preguntas de la Vida» nos da pistas de por donde empezar a preguntar, y que preguntas hacernos cada cierto tiempo para conversar con la vida.

Te invito a que hoy mismo, antes de irte a dormir, te tomes un tiempo para ti, te relajes respirando con profundidad, te aísles del ruido, y en la quietud y soledad del silencio escribas en un papel al menos 5 preguntas que le quieres formular a tu vida. Preguntas profundas, trascendentes, que antes no te hayas hecho, o que hace mucho tiempo dejástes de hacerte. Déjalas que habiten tu mente, que viajen por ella y que se instalen en lugares recónditos de tu inconsciente para encontrar las respuestas. Cuando despiertes vuelve a leerlas y anota tus respuestas, a lo mejor no llegan en ese momento, tu sigue preguntándotelas a lo largo de la semana y deja que te sorprendan.

Hace unos días he estado varios días en La Coruña, un lugar al que todos los años suelo ir a conversar con la vida, porque hace ya más de 6 años allí me hice y obtuve la respuesta a una de esas grandes preguntas de la vida, y sigue siendo mi talisman para los momentos en que necesito conversar de forma serena y profunda con mi vida.

«La vida nos hace preguntas» Steven Hayes

2. Conversaciones con nosotros mismos. La relación mas bonita y duradera que vas a tener es contigo mismo, así que cuídala, invierte tiempo en ella, reserva momentos para la conversación contigo, prepara tus citas con mimo, vete a tu encuentro.

Dale un lugar a la empatía y la comprensión en las conversaciones que tengas contigo, dales su tiempo, su espacio, mirate con aprecio.

Reserva un momento al día para conversar contigo y preguntarte ¿Cómo estas? ¿Qu´ sientes? ¿Qué ha pasado hoy, cómo me ha influido, qué significado tiene para mi? ¿He sido la persona que quiero? ¿Me he acercado o me he alejado de mis metas? ¿He vivido hoy de acuerdo a mis valores?  ¿Qué me dice mi cuerpo? ¿Cómo estoy de satisfecho?

Y no converses desde el reproche, la culpa, el miedo, el resentimiento, ábrete a la posibilidad, la esperanza, el descubrimiento, el aprendizaje, el aprecio. Conversa para emprender de nuevo al día siguiente, de una forma más ecológica, más serena, más apreciativa, más sabia, más equanime, y más alineada con tus metas y valores.

«Cada día es una nueva oportunidad para volver a empezar a ser quienes queremos ser. «

3. Conversaciones con los demás. Probablemente la vida sea el resultado de las conversaciones que tenemos y de las que no tenemos.

Con cada conversación estamos generando conexiones humanas y cerebrales, cuanto más interesantes, diversas y estimulantes sean nuestras conversaciones más variadas, activas, y significativas serán nuestras estructuras cerebrales, nuestras relaciones y nuestra vida.

Para tener conversaciones de calidad con los demás, conversaciones elevadas, profundas, con sentido, inteligentes, es necesario tener buenas conversaciones con la vida y con uno mismo. Una de mis frases favoritas es que «nadie puede dar lo que no tiene», si no tienes buenas conversaciones contigo, una buena relación contigo, difícilmente podrás tener buenas conversaciones con los demás. Comienza por cultivarte a ti mismo para poder cultivar buenas relaciones, buenos encuentros y buenas conversaciones.

Hace mucho tiempo que he decidido no tener conversaciones superfluas, superficiales, intrascendentes, negativas, victimistas, cotillas…. En definitiva, que no quiero en mi vida conversaciones improductivas y vacías. Y esto significa cambiar tanto la forma en que planteo mis conversaciones con los demás, como elegir el tipo de personas con las que mantengo conversaciones. No me quiero ir, ni quiero que nadie se vaya igual que llego tras una conversación juntos. Si como dice Humberto Maturana, la calidad de nuestra vida depende de la calidad de las conversaciones que tenemos, nos estamos jugando demasiado en cada conversación como para perder nuestro tiempo y nuestra vida en las que no merecen la pena y no aportan nada.

Te propongo un ejercicio de ecología relacional y emocional, haz un mapa mental con las personas con las que a menudo mantienes conversaciones, clasificándolas según entornos en los que interactuas, y describiendo el tipo de conversaciones que tienes con ellas, que te aportan, que les aportas, como de alineadas están con tus valores y metas. Fíjate especialmente en aquellas conversaciones que son repetitivas y recurrentes sin añadir nada nuevo, en las conversaciones negativas, en las que te generan malestar, en las que están desequilibradas, en las que no te resuenan, en las que no te aportan, y a partir de aquí, decide con cuales te quedas y con cuales no.

Conversar nos conecta, y nos eleva, por esta razón me dedico al mentoring porque me permite mantener en mi día a día estos tres tipos de conversaciones, y crecer y ayudar a crecer a otros mientras lo hago.

«La verdad caduca, si te dejas de hacer preguntas, tendrás una vida con fecha de caducidad»

Si quieres empezar a hacerte las preguntas adecuadas para vivir una vida plena la Escuela de Mentoring pone a tu disposición una red internacional de mentores y mentoras profesionales acreditados que te pueden acompañar.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

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7 Brechas a cerrar para lograr el cambio organizacional

A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de participar en diferentes proyectos de mejora y cambio organizacional, con diferentes objetivos como producir un cambio cultural, alinear a las personas con el objetivo organizacional, diseñar estrategias a futuro, mejorar la comunicación, mejorar el liderazgo, desarrollar el talento, generar un modelo de aprendizaje organizacional, entre otros. Esto nos ha permitido desarrollar un modelo propio de intervención para acompañar el cambio organizacional, que hoy quiero compartir a través de este artículo.

Para mi, cualquier intervención en una organización debe comenzar siempre por trabajar con su gente a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos. Este trabajo facilitará identificar motores que pueden impulsar el cambio y fuerzas de resistencias que lo pueden bloquear o ralentizar. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos se alinean en un mismo sentido crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, que no deja de ser el resultado del cambio deseado.

Mantener conversaciones abiertas, exploratorias, e inteligentes con las personas, como paso previo a cualquier intervención, me ha permitido acompañar a estás y a la organización en una viaje de experiencias de aprendizaje fluido, ágil y efectivo. Además, este modelo de gestión del cambio hace sentir, a cada uno de los miembros de la organización, que son parte activa de ese cambio, que les pertenece, lo cual favorece el compromiso, la proactividad, y diluye las resistencias.

Mi experiencia en este tipo de acompañamiento de cambio organizacional me han permitido identificar 7 brechas que es imprescindible cerrar para que cualquier proceso de intervención y cambio se pueda llevar a cabo con éxito, se consolide y se sostenible en el tiempo.

1.- Brecha de claridad – El primer paso es explicar con transparencia y claridad a todas las personas de la empresa qué es lo que se va a llevar a cabo, en qué consiste exactamente, cual es el objetivo, que se pretende conseguir, para qué se hace, cual es el sentido y significado, cómo contribuye a lograr la visión de la empresa, como va a afectar a los trabajadores en su día a día laboral, cuánto tiempo, dedicación, y cambios  implica, etc. La comunicación debe realizarse a nivel general pero también a nivel individual.

Esta fase la trabajamos con una cumbre organizacional apreciativa, en la que participan diferentes personas que representas los distintos departamentos, niveles, culturas, perfiles, e intereses de la organización. La idea es generar visón, motivación, claridad, alineación, innovación. Que todos sientan que son parte activa del cambio.

2.- Brecha de compromiso – El segundo paso es asegurarse el compromiso de las personas con la nueva idea, la intervención o la propuesta de cambio, Y que sea un compromiso voluntario, nacido de una idea clara de en qué consiste, de sus beneficios y de su encaje en la visión, misión y valores que la empresa tiene, y aquellos que tienen sus empleado. Para ello es importante indagar a título individual que es lo que cada persona espera de este cambio, que le motiva, que dificultades le ve, que necesitaría para afrontarlo con éxito.

Este tipo de conversaciones sirven para identificar quienes pueden jugar el papel de catalizadores, impulsores y embajadores del cambio, y quienes pueden ser los frenadores del mismo. El resultado a veces es la marcha de algunas personas que no se sienten identificadas con los valores de la organización o el cambio que ésta quiere operar. Esto que pudiera verse como algo negativo es un hito transcendental, no solo para beneficio de la empresa, sino también para el de la persona que se va, dado que puede explorar nuevas vías de conectar su propósito vital con su trabajo. Trabajamos un modelo de conversación inteligente y transformadora que favorece el compromiso, la motivación, el engagement, y la identificación de límites y posibilidades en el proceso de cambio.

3.-Brecha de traducción – El cambio no solo hay que comunicarlo, hay que traducirlo, o lo que es lo mismo, ayudar a cada persona a trasladarlo a su esfera de trabajo, a acciones concretas, resultados concretos, expectativas, roles, etc. La comunicación inicial (del punto 1) es de tipo más general, visionaria, y si no se traduce en el día a día de los que tienen que ejecutar el cambio se producen malos entendidos, interpretaciones erróneas, desorientación. Cada persona de la organización debe conocer de forma detallada, exacta, concreta y específica como esa idea de cambio debe plasmarse en su trabajo diario, en sus funciones, tareas y responsabilidades. Asimismo, debe no sólo saber sino también sentir, cual es su aportación y contribución exacta en el logro de este cambio. La falta de esta sensación y conocimiento, es según Patrick Lencioni, una de las 3 causas del abandono físico y/o emocional del trabajo y de la organización.

4.-Brecha de capacitación – Si la organización quiere conseguir lograr un cambio, para ello necesitará que las personas que la integran lleven a cabo una serie de acciones, actividades y comportamientos nuevos. Por tanto, lo primero es saber qué necesitan esas personas para desplegarlos y apoyarles para conseguirlo. Entre dichas necesidades podrán estar formación, coaching, mentoring, entrenamiento personal, workshops, y otros múltiples recursos. La organización debe impulsar y facilitar el diseño y ejecución de planes de aprendizaje individuales y grupales para obtener la capacitación necesaria que requiere el cambio deseado.

A través de talleres grupales que trabajan la learnability preparamos a las personas para aprende a aprender. Lo completamos con el acompañamiento en el diseño y desarrollo de planes de aprendizaje individuales, dando soporte con coaching y mentoring, según cada caso. Además, a lo largo del programa de trabajo con la organización, vamos identificando brechas de capacitación comunes, y diseñando y desarrollando formaciones grupales específicas para superarlas.

5.- Brecha de alineación – Cuando una organización está inmersa en un proceso de cambio surgen tensiones, conflictos, desajustes, roces, diferentes interpretaciones. También se revelan diferentes velocidades y ritmos, expectativas, modelos, prácticas. Si esto no se gestiona adecuadamente acaba produciendo la convivencia inconsciente de distintos modelos y vías de lograr el cambio, lo que al final se traduce en reinos de taifas enfrentados que impiden avanzar y lograr el objetivo.

Para evitarlo trabajamos con un modelo de antropología organizacional en el que acompañamos a la organización a través de la observación participante y la mediación sistémica. Conversamos, mediamos, alineamos, a través de workshops, intercambios de experiencias, reuniones de coaching de equipos u organizacionales, grupos de supervisión, y otros modelos cuyo objetivo es la puesta en común, la creación de sinergias, la co-creación, y la alineación organizacional.

Alineación Organizacional

6.- Brecha de responsabilidad – Todos los participantes en el proceso de cambio deben tener claro cuáles son los objetivos a lograr, los comportamientos necesarios para ello, y los que no serán tolerados, así como las consecuencias que estos últimos tienen en el logro del objetivo común, en el trabajo de otros compañeros, y en el clima organizacional. Los incumplimiento deben tener consecuencias claras y transparentes y asumir todos la exigencia mutua de cumplimiento y consecuencia por el incumplimiento. Una organización que no garantiza y vela porque los compromisos se cumplan es una organización disfuncional.

Para ello trabajamos la alianza para el cambio y facilitamos a través de diálogos exploratorios y constructivos que todos se conviertan en guardianes mutuos del compromiso de cambio y garantes del mismo. De esta forma logramos también que la organización se convierta en una comunidad de aprendizaje, trabajo y convivencia, desarrollando comportamientos de ciudadanía organizativa.

7.- Brecha de incertidumbre – Desconocer el lado emocional del cambio, la inseguridad e incertidumbre que genera, las sensaciones de falta de competencia que surgen, los miedos, bloqueos, cómo afecta a la autoestima de las personas, a su equilibrio vital, a su energía y motivación es un error bastante habitual en las organizaciones. La prisa por generará un cambio rápido, lleva a descuidar estos aspectos, y a no entender que el cambio es un proceso, tanto a nivel individual como colectivo, y que no atender a cada una de las emociones y necesidades que surgen en el mismo, acaba derivando en organizaciones estresadas y desequilibradas.

La gestión emocional del cambio

Nuestro modelo de cambio organizacional se basa en la antropología organizacional, acompañamos a la tribu del cambio durante todo el ritual de paso que se da en dicho proceso. Convivimos, conversamos, guiamos, intervenimos, en los momentos, lugares y con las personas que lo necesitan para lograr que el cambio fluya de una forma natural y óptima.

Si tu organización está inmersa en un proceso de cambio, si lo has intentado muchas veces y los cambios no acaban de cuajar, si estás a las puertas de iniciar un cambio organizacional, te invitamos a que conozcas y pruebes nuestro modelo. Convertimos la gestión del cambio en una experiencia de aprendizaje para lograr Organizaciones Inteligentes y Saludables.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

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Rituales Organizacionales para fortalecernos y crecer en la adversidad

Quiero que te imagines un lugar de tu ciudad que no visitas mucho, alejado de tu atención diaria y habitual, un lugar que quizás esté algo abandonado, poco cuidado, desatendido desde hace varios años. Un día, de repente tu ciudad se ve asolada por un terremoto, de los de intensidad media-alta. Un terremoto que ocasiona una pequeña grieta en ese lugar poco visitado, que pocos ven porque pocos depositan su mirada y su tiempo en él.

La vida en tu ciudad continua después del terremoto como si nada hubiera pasado, y nadie se ocupa de esa pequeña grieta. Se suceden fuertes lluvias, seguidas de subidas bruscas de temperatura, la contaminación se dispara, y la ciudad sufre los efectos habituales del cambio climático, a los que ya estamos tan acostumbrados, que ni cambios nos parecen. Al cabo de unos años vuelve a producirse un nuevo terremoto en tu ciudad, esta vez de más intensidad que el anterior. Afecta a nuestras casas, nuestros seres queridos, nuestras empresas. Nos vemos obligados a interrumpir nuestra vida habitual, a introducir cambios repentinos en nuestras rutinas. Y, entre todo este ajetreo, aquella pequeña grieta surgida hace años para la que nadie miraba y que se fue haciendo más grande, por la continua erosión de cambios bruscos y constantes, se ha convertido en una falla geológica, que ha ocasionado una fractura de tal magnitud, que ha escindido en 2, 3 y hasta 5 fragmentos nuestra ciudad, y generado nuevas grietas.

Esta historia es nuestra historia, la de cada uno de nosotros: el 1º terremoto es la crisis económica del 2008; la grieta nuestra salud emocional; el cambio climático que ha erosionado más la grieta el estrés diario y la espiral de emociones negativas que genera y que erosionan día a día nuestra salud emocional; el 2º terremoto el coronavirus; y la falla geológica, que ha escindido nuestra ciudad en varios fragmentos, es la quiebra de nuestra salud emocional reflejada en un aumento acelerado de las bajas laborales por depresión, el crecimiento de las enfermedades auto-inmunes, los infartos, los problemas de sueño, la ansiedad, etc., etc., etc. Y aquella parte de la ciudad olvidada, a la que no visitabamos ni prestabamos atención, nuestras emociones.

Nos hemos vuelto frágiles porque a pesar de la proliferación de libros, seminarios, metodologías, cursos sobre inteligencia emocional, las emociones siguen siendo un punto ciego en la gestión empresarial, nuestra capacidad de aprendizaje emocional es muy precaria, o nos estamos equivocando sobre como se aprende a gestionar las emociones de forma inteligente. Somos frágiles porque estamos cada día a un paso de rompernos o quebrarnos ante la presencia de uno de los muchos factores externos que actúan de agente estresante y nos desestabilizan: golpes emocionales, caos, incertidumbre, desorden, cambios inesperados y continuos, falta de control, presión del tiempo, demandas que exceden de nuestros recursos para afrontarlas.

No podemos eliminar los factores externos que nos causan estrés, están fuera de nuestro control, así que la única alternativa es volvernos antifrágiles, es decir, fortalecer nuestra capacidad de crecer en la adversidad. Si no, esta crisis, además de poner de manifiesto y acrecentar la brecha digital, estará generando una brecha emocional con graves consecuencias para nuestra salud: personas con incapacidad de seguir adelante, o haciéndolo en condiciones de máxima fragilidad. Y a la vuelta nos espera un nuevo agente estresante: el regreso a la cotidianidad, un nuevo terremoto emocional. Cuando volvamos no vamos a ser los mismos, ni la vida va a ser la misma, lo que nos producirá mayor inseguridad, incertidumbre, miedo, ansiedad, tristeza, rabia, etc.

¿Cómo podemos reducir y cerrar esa brecha emocional para ser antifrágiles? Desde luego no será repitiendo errores del pasado: más producción, más venta con menos costes, más actividad, acuerdos de intervenciones precipitados en los que hay vencedores y vencidos y dejan conflictos latentes.

Creo que ha llegado el momento de mirar hacia otro lado, hacia la parte olvidada del día a día organizacional: las personas y su emocionalidad. Propongo apostar por un compromiso de ejercer la responsabilidad emocional corporativa, atender, acompañar y cuidar la salud emocional de sus organizaciones. Necesitamos contar con personas inspiradas, motivadas, comprometidas, resilientes y con capacidad de crecer y fortalecerse en la adversidad para salir de esta crisis y seguir evolucionando como personas y como sociedad, y lograr esto no solo va de dinero, productividad, costes, tecnología, conocimiento. Va de cambiar la forma en la que concebimos las organizaciones y como las gestionamos.

Te invito a comenzar a ver tu organización como una tribu: un grupo de personas que se unen en torno a un propósito común, que conviven día a día para hacer realidad ese propósito y que comparten un sentido de identidad y pertenencia que despierta sentimientos de orgullo. ¿Cómo ejerce la responsabilidad emocional una tribu para volverse antifrágil? Las tribus se reunían alrededor del fuego para conversar juntos, aprender juntos y establecer pautas de convivencia efectivas. Hoy el fuego puede ser una sala de reuniones, zoom, skype, etc., lo importante no es el medio es el fin: conversar, compartir, aprender, crear, evolucionar juntos.

Comenzar a gestionar la vida organizacional a través de conversaciones.Esta es mi propuesta, y el rol que juego en ella es el de una antropóloga organizacional y una thinking partner o socio pensante, que se convierte en facilitador del pensamiento, aliado creativo, amplificador de opciones, catalizador del cambio, guía de aprendizaje, mediador relacional… Mi misión es ayudar a las organizaciones a centrarse en un proceso de transformación que es en si una experiencia de aprendizaje organizacional:

1º.-Conversar para comprender que está pasando, como se siente la gente, que les preocupa, qué necesitan, que quieren lograr. Conversar preguntando abiertamente y escuchando empáticamente para identificar donde estás las brechas emocionales (miedo, falta de confianza, falta de esperanza, falta de inspiración, apatía, tristeza…), cual es el nivel de resonancia del liderazgo, quienes son los sensores emocionales de la organización, quienes los catalizadores del cambio. Conversar para comprender cual es el tránsito mental, emocional y conductual que necesita realizar la organización para lograr sus metas.

2º.-Concebir a todas las personas de la organización como agentes de cambio, hacerles consciente de este poder y de su aportación al logro común, apoyarles y darles recursos para que sean parte del cambio y se comprometan activamente con el cambio.Esto significa huir de implementar procesos de cambio basados en recetas externas estandarizadas y co-crear con las partes implicadas un modelo único que nace del sentir de la organización.

3º.-Diseñar Rituales organizacionales: rituales para realizar el tránsito emocional necesario para estar en condiciones de lograr el objetivo, rituales para anclar estados de ánimo y aprendizajes que nos hacen exitosos, rituales para aprender de forma optima, rituales para crear sentido de identidad y pertenencia, rituales para alinearnos en torno a una visión común.

4º.-Capacitar roles específicos para que sean verdaderos aliados del cambio: trabajando la resonancia en el liderazgo, los sensores emocionales, los catalizadores del cambio, los guías del aprendizaje, los modelos de gestión emocional.

5º.- Experimentar y aprender juntos experimentando. Puesta en práctica de los rituales, aprender de la experiencia no de la teoría. Activar la capacidad creativa a través de la reflexión sobre la experiencia, ajustar, remodelar, volver a probar, consolidar.

¿Por qué hablo de rituales? Porque las emociones y los cambios no se trabajan con un libro de recetas mágicas, de fórmulas magistrales y métodos de alto impacto diseñados en un laboratorio, en un despacho y estandarizados para encajar en cualquier persona y organización. La gestión emocional se aprende a través de su expresión verbal y su experimentación práctica dentro del contexto en el que interactuamos, escuchando las necesidades de las personas que interactúan en él, co-creando experiencias con sus protagonistas y acompañándolos para guiarlos en su proceso de aprendizaje aprovechando las oportunidades del contexto, convirtiendo a este en un aliado. La gestión emocional es un aprendizaje de ajuste diario a través del cual logramos ser competentes en la autorregulación de nuestros estados de ánimo, que influyen en nuestro pensamiento y en nuestro comportamiento. Aprendemos a identificar en qué estado emocional estamos, que estado emocional requiere la situación o reto al que tenemos que dar respuesta y como crear el estado emocional optimo para acometerlo. Todo esto tiene mucho que ver con el aprendizaje, consolidación e implementación de rituales.

Los rituales aportan seguridad, sentimiento de grupo, despiertan la creatividad a través del compartir y experimentar. Un ritual es un rito de paso, una estrategia para dejar atrás algo, incorporar algo nuevo e integrarlo para crear algo más fuerte. Un ritual integra en su diseño el pasado, el futuro y el presente, por eso genera bienestar y sostenibilidad. No rompe con el pasado, no se centra solo en el presente o no vive en el futuro alejado de la historia común y el sentir actual. El bienestar subjetivo y, por tanto, el organizacional, dependen de experimentar emocionalidad positiva con respecto a estos tres espacios temporales:

-experimentar satisfacción con el pasado, lo cual depende de nuestros logros, y cuando no los hay el aprendizaje se convierte en un logro. Esta satisfacción nos aporta sensación de logro y progreso.

-experimentar esperanza y optimismo frente al futuro, para lo que hace falta trabajar la visión, la creatividad, el reencuadre mental para ver posibilidades de realización, establecer metas. Todo ello contribuye a nuestra sensación de propósito

-experimentar bienestar con el presente, poniendo en acción nuestros aprendizajes y propósitos, hacerlos realidad, experimentar, intervenir en la realidad, ser parte del cambio, lo que nos aporta sensación de competencia, energía y bienestar.

Si todo esto lo hacemos juntos, compartiendo, conversando, cuidándonos lograremos también una sensación de pertenencia.

La responsabilidad emocional corporativa para lograr organizaciones antifrágiles no tiene que ver con con métodos sofisticados, cambios disruptivos y ágiles y cuantificación de resultados. La emocionalidad no entiende de metodologías complejas, modelos paquetizados, y soluciones con jergas incomprensibles. Tiene que ver con la esencialidad, la sencillez y la humanidad, con conversar para crear. La emocionalidad necesita tiempo y espacio, necesita de reflexión, no se entiende bien con los cambios disruptivos, las metodologías ágiles, las intervenciones cortas y rápidas. No es cuestión de adrenalina y dopamina.  No tiene que ver con el hacer desenfrenado, con esa necesidad de hacer lo que sea para justificar que estamos haciendo algo y acallar la conciencia de la responsabilidad, sino con el acompañamiento para reflexionar sobre la experiencia. Tiene que ver con experimentar para aprender y fortalecernos. La responsabilidad emocional corporativa no se cuantifica, no tiene que ver con métricas, números, impacto financiero. Tiene que ver con sentimientos y sensaciones ¿Se puede medir el valor económico de una sonrisa, de una mirada complice, de una mano que nos arropa? La responsabilidad emocional se siente no se mide, tiene que ver con sentir para resonar.

Si quieres que tu organización se vuelva antifrágil no compres recetas crea rituales, desde la Escuela de Mentoring te podemos acompañar en su co-creación, experimentación y consolidación. Te ayudamos a construir y cruzar el puente que te llevará desde lo mejor que ya es hasta lo mejor que puede ser.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

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