Las crisis, como la que estamos viviendo, generan brechas en los sistemas (familiares, organizacionales, institucionales, sociales), que pueden producir fracturas de dimensiones irreparables en las personas y en las organizaciones. El miedo, la ansiedad, la tristeza, la apatía, la frustración, la impotencia generan una espiral de energía negativa que va minando la estructura de la persona o la organización, hasta ocasionar una ruptura a modo de falla geológica. Además, este movimiento de emocionalidad negativa actúa como un virus, se contagia y erosiona el sistema volviéndolo más susceptible a las fracturas, más frágil.

Esta crisis no solo ha puesto al descubierto la brecha digital, y la está acrecentando en algunos casos, sino que está ocasionando una brecha emocional: personas con capacidad de gestionarla emocionalmente y personas que no están actuando de forma emocionalmente inteligente y se están quedando atrapadas en un mundo que no va a volver. La fragilidad o fortaleza emocional se palpa, más que nunca, en cada conversación a lo largo de este periodo de cuarentena. Y esto es solo el principio, porque cuando se produzca el regreso a la actividad diaria esa brecha emocional, esa fragilidad va a volver a sufrir otro golpe importante: no vamos a encontrar lo mismo, no somos los mismos, no vamos a vivir igual.

Por tanto, una de las primeras tareas a acometer es prepararse para la gestión emocional del regreso, y esto comienza ahora, de hecho comenzó el día 1 del aislamiento. La herramienta humana que nos hace más fuertes es el aprendizaje, y estamos en un momento de experimento individual y social colectivo que es una oportunidad única para fortalecernos emocionalmente. Es el momento de preparar, capacitar y entrenar a las personas y a las organizaciones para que sean “antifrágiles”.

Como señala Nassim Nicholas Thaleb en su libro «Antifragil», un objeto, una persona, una organización frágil es aquella susceptible de romperse o quebrarse ante la presencia de un factor externo (agente estresante) que la desestabiliza, como pueden ser un golpe emocional, el caos, el desorden, un cambio inesperado, la incertidumbre, la falta de control, etc. En el lado opuesto a lo frágil estaría lo «antifrágil», es decir, las personas, organizaciones, sistemas que ante ese factor externo en lugar de quebrarse se fortalecen porque encuentran oportunidades, posibilidades para prosperar, crecer, crear, etc. Digamos que este tipo de personas y organizaciones transforman la fuerza del golpe o movimiento externo, que reciben, en una energía positiva a su favor que les impulsa a dar un salto evolutivo y cualitativo. Podríamos pensar en la «antifragilidad» como la capacidad de crecer en la adversidad.

Libro Mentoring

Lo que ahora podríamos estar preguntándonos es si es una capacidad innata o se aprende, y cómo se aprende. Como siempre habrá una mezcla de ambas cosas, algunas personas gozarán genéticamente de ciertas ventajas, si bien también dependerá de que las usen efectivamente o no, y otras tendrán que trabajarlo más. De lo que no cabe duda es que la antifragilidad es como un músculo, cuanto más se entrene más se desarrolla. el entrenamiento de la antifragilidad es el aprendizaje de la experiencia, lo cual implica ver más allá de la situación, y contemplarla siempre como una oportunidad de aprendizaje. Para ver más allá se necesita una mente clara, y esa claridad se alcanza con la autorregulación emocional. Lo que ocurre es que nos hemos acostumbrados a lo fácil, a que otros sean los responsables de lo que nos pasa o de lograr lo que queremos, a vivir en la hiperactividad inconsciente sin reflexión y aprendizaje, a no sufrir evitando el esfuerzo, las emociones desagradables, los conflictos. Y poco a poco, sin darnos cuenta, nos hemos vuelto cada vez más frágiles, y de repente llega un virus, que de por sí ya tiene suficiente fuerza destructiva, pero que nos coge desgastados, desentrenados. Y en lugar de afrontar la situación con ecuanimidad sobre-reaccionamos, con una hiperactividad sin medida y sin sentido o nos quedamos paralizados sin saber que hacer.

La capacidad de mantener la calma, para decidir si intervenir o no, cuándo y cómo, ha brillado por su ausencia en muchos casos. Todo ello nos ha llevado a hacer y hacer, a una gestión por ocurrencias como describía Xavier Marcet hace días en La Vanguardia ,lo cual está siendo una fuente doble de desgaste: por una parte, porque el hacer sin pausa supone importantes consumos de energía y motivación, y por otra, porque el hacer sin sentido, significado y propósito es una de las mayores fuentes de pérdida de energía y motivación que existen. A todo ello se suma una infoxicación sin límites, que está poniendo a prueba de forma constante nuestra capacidad de distinguir entre la información, los datos, las señales, los movimientos relevantes y los que únicamente son más ruido contaminante. Esta incapacidad personal o intelectual de distinguir entre ruido y señal es lo que está detrás de la intervención excesiva, de la acciones sin sentido y norte, de las acciones descontextualizadas o de la parálisis total. La fragilidad sigue acrecentándose con todo ello.

Es tiempo de crear una alianza colectiva para lograr la antigragilidad organizacional, que paradójicamente se logra a través de una gestión ecológica de las fragilidades individuales, como explica Nassim Nicholas Thaleben su libro: «la evolución necesita que los organismos mueran para ser sustituidos por otros más aptos o que los menos aptos no se reproduzcan. En consecuencia, la antifragilidad de un nivel puede exigir la fragilidad y el sacrificio de un nivel inferior.» Visto en términos personales, esto implica que para evolucionar y volvernos antifrágiles necesitamos dejar atrás, dejar morir una parte de nosotros. En el contexto actual bien podría ser nuestra necesidad de certezas o de control. El crecimiento necesita dejar atrás visiones del mundo, creencias, formas de hacer, significados, interpretaciones, y esto genera dolor, sufrimiento miedo, que es mucho más fácil de gestionar en comunidad, en compañía. Se trata de cuidarnos unos a otros, de que los más fuertes, en un momento dado o en un aspecto, presten apoyo a los más débiles. Se trata de garantizar que la caída de uno no pueda arrastrar a otros. Los sistemas, las organizaciones se fortalecen cuando identifican las brechas de fragilidad en las personas que las conforman e intervienen para reducirlas, compensarlas o superarlas.

Una empresa responsable se preocupa por sus stakeholders, por sus necesidades, sus intereses y los incorpora a la gestión estratégica de la empresa. Para conocer que necesitan, que les preocupan a nuestros grupos de interés necesitamos entablar un diálogo con ellos. El objetivo de todo ello son unas mejores relaciones entre todos y un desarrollo organizacional alineado con el entorno y sus actores. Lo que también podría verse como crear un ecosistema de colaboración y una sociedad antifrágiles.

La Responsabilidad Social Corporativa tiene dos dimensiones, una externa y otra interna, y ésta última tiene mucho que ver con las necesidades, motivaciones y emociones de las personas que trabajan dentro de la organización. Las organizaciones no solo deben mirar hacia fuera para ser socialmente responsables, debe mirar también hacia dentro, hacia las personas que conviven en la comunidad organizacional. Y en ese terreno las emociones son un pilar fundamental, por eso las empresas son responsables de la emocionalidad colectiva que se desarrolla en su seno.  La emocionalidad de una organización es una combinación agregada de las emociones que experimentan sus miembros, teniendo en todo ello gran influencia la resonancia emocional de sus líderes, formales o informales, de las personas que mayor influencia tienen en la organización.

Mi sensación, derivada del trabajo con organizaciones en diversos programas, es que las emociones constituyen un punto ciego en la gestión empresarial. Un factor al que no se le presta atención, en muchos casos por la creencia de que no son importantes o influyentes en los resultados, en otros por incapacidad para gestionarlas. Pero las emociones están ahí, día a día se cuelan en nuestras decisiones, muchas veces sin darnos cuenta de ello. No podemos pretender contar en las organizaciones con personas comprometidas, emprendedoras, innovadoras, resilientes, sin trabajar la emocionalidad que requieren todos estos comportamientos. El estado emocional de una organización influye en el despliegue o bloqueo del talento porque todos somos impregnados por los estados emocionales de los grupos en los que estamos.

Un estudio del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y del El Instituto Salk de Estudios Biológicos de California señala que, a efectos cerebrales, es tan importante relacionarnos con los demás como satisfacer nuestro apetito. La falta de contacto social produce una especie de hambre emocional insatisfecha, con los efectos que esto tiene para el cerebro. Incluso podríamos pensar que esa falta de alimento emocional, se produce cuando a pesar de existir interacciones entre personas, éstas carecen de nutriente emocional. No es lo mismo una interacción, un contacto con una persona, un intercambio comunicativo, que un encuentro verdaderamente humano. 

Ahora más que nunca es necesario fomentar la responsabilidad emocional de las empresas, hacer que los líderes y directivos vuelvan la mirada al corazón de la organización, que lo representan las emociones de su gente. Necesitamos un corazón organizacional fuerte y antifragil, con la fortaleza suficiente para recuperarse de la crisis y avanzar a través de ella. Ello implica no poner solo el foco en la estrategia sino también en la intrategia organizacional.

Una organización emocionalmente responsable e inteligente es una organización inspirada, comprometida en torno a una visión y propósitos compartidos, en la que cada persona aporta su valor único y se siente parte del logro común. Una organización comprometida asume la responsabilidad de impulsar la gestión emocional de las personas que le dan vida: crea espacios para facilitar el desahogo emocional, para el compartir social de las emociones, aporta recursos para que las personas aprendan a autorregularse emocionalmente, contempla e integra el impacto emocional de las decisiones e intervenciones para que sean emocionalmente ecológicas, construye una cultura de antifragilidad.

El primer paso para llegar a la antifragilidad consiste en reducir lo desfavorable antes de aumentar lo favorable, es decir, reducir las emociones negativas, el impacto de las situaciones estresantes y transitar hacia las positivas, el aprendizaje, las metas, la visión, el propósito. La antifragilidad está antes que los objetivos, los resultados o los beneficios porque la supervivencia emocional y existencial de las personas es una condición necesaria para un éxito sostenible en el largo plazo.  «Si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo eficiente será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura. Nassim Nicholas Thaleb

La antifragilidad de los directivos, accionistas, clientes de una empresa no se puede ganar a costa de la fragilidad de sus empleados, porque eso convertirá a la empresa en frágil y al final acabarán perdiendo todos.

Cuando todo vuelva a la normalidad, cuando fijen sus objetivos de venta, producción, sus metas empresariales, no olviden a continuación hacerse está pregunta ¿Cómo de emocionalmente está preparada mi gente para lograr esos objetivos? ¿Como es el nivel de fragilidad o antifragilidad de mi organización? Y empieza a intervenir por ahí, eso es responsabilidad emocional corporativa.

Si necesitas ayuda en el camino para ser una organización antifragil y emocionalmente responsable, en la Escuela de Mentoring estaremos encantados de conversar y acompañarte.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019

Construir la antifragilidad implica inspirar, alentar, impulsar y contribuir a la adquisición y puesta en práctica de hábitos que nos fortalezcan emocionalmente, como personas y como organización. Para ello es necesario establecer unas condiciones mínimas de viabilidad emocional que permitan florecer a las personas, lo que se traducirá luego en un mejor clima laboral, mejor desempeño, más innovación, mejores resultados. Las personas se fortalecen emocionalmente y florecen cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, es decir, cuando lograr hacer crecer su capital personal a base de inversiones personales y sociales, lo que conocemos como realización personal. 

Para mi la antifragilidad se consigue con el fortalecimiento y puesta en valor del capital personal de las personas, que cuando se logra conectar en torno a un propósito común deviene en antifragilidad organizacional.

El capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico, que están íntimamente relacionados entre sí. Para que nuestro capital intelectual aumente y se ponga en práctica es necesario tener fortalecido el capital psicológico. Nuestro capital social depende de nuestro nivel de capital cultural y simbólico, que a su vez se retroalimentan entre sí, y están muy influenciados por la combinación de capital psicológico e intelectual.

Cuando hablamos de organizaciones emocionalmente responsables nos referimos a aquellas que se centran en reforzar el capital psicológico de sus colaboradores para hacer crecer su capital personal y que lo pongan al servicio de la organización como vehículo del logro de metas individuales y de realización personal. Este tipo de organizaciones son antifrágiles.

El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de dicha noción.

Autoeficacia:  Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico. Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través de la reflexión, primero guiada, y luego autodirigida de la experiencia para extraer aprendizajes.

OptimismoActitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas  y que la adversidad es temporal, lo cual está muy influido por nuestras creencias de autoeficacia.

EsperanzaEstado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.

ResilienciaFortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

– Bienestar subjetivo: satisfacción con el pasado, el presente y el futuro, que se traduce en experimentación de emociones agradables o positivas en relación a estos tres espacios temporales, tales como, orgullo, plenitud, confianza, alegría, esperanza, con independencia de que todas ellas puedan convivir con experimentación de emocionalidad negativa en ciertos momentos. La clave para el bienestar subjetivo es la capacidad de transformar las emociones negativas en fuente de aprendizaje y materia prima para crear posibilidades de tránsito hacia una emocionalidad positiva.

-Inteligencia Emocional: en lo que se refiere al capital psicológico prefiero hablar de autorregulación emocional como competencia a trabajar para reforzarlo, y de inteligencia social o habilidades sociales (empatía, consciencia política, relaciones, negociación de rolesgestión conflictos), entendidas como capacidad de un aprendizaje inteligente, que es a la vez adaptativo y transformador del entorno, que permite el encaje en el entorno pero también el desarrollo de la esencialidad individual.

Trabajar sobre todas estas variables nos acercará al ideal del ser humano integrado, en el sentido de una persona con un funcionamiento psicológico óptimo, es decir, una persona antifrágil. Todo ello depende del nivel de consecución que alcancemos en las 6 dimensiones propuestas por Carol Ryff, que a continuación detallo de forma reformulada y aportando los aspectos sobre los que trabajamos desde Aquavitacoaching y la Escuela de Mentoring. 

DIMENSIÓN             NIVEL ÓPTIMO                Sobre qué trabajar
Control Ambiental
  • Sensación de control y competencia
  • Control de actividades
  • Sacar provecho de oportunidades
  • Capaz de crearse o elegir contextos
Crecimiento Personal
  • Sensación de desarrollo continuo
  • Se ve así mismo en progreso
  • Abierto a nuevas experiencias
  • Capaz de apreciar mejoras personales
Propósito en la vida
  • Objetivos en la vida
  • Sensación de llevar un rumbo
  • Sensación de que el pasado y el presente tiene sentido
Autonomía
  • Capaz de resistir presiones sociales
  • Es independiente y tiene determinación
  • Regula su conducta desde dentro
  • Se autoevalúa con sus propios criterios
  • Autoconocimiento
  • Elaboración de un criterio propio
  • Toma de decisiones
  • Asertividad
  • Autorregulación y Automonitorización
Autoaceptación
  • Actitud positiva hacia uno mismo
  • Acepta aspectos positivos y negativos
  •  Valora positivamente su pasado
Relaciones Positivas con otros
  • Relaciones estrechas y cálidas con otros
  • Le preocupa el bienestar de los demás
  • Capaz de fuerte empatía, afecto e intimidad

Fortalecer el capital psicológico de las personas es una labor de práctica y aprendizaje, y como no, de mucha voluntad y compromiso personal. Las recompensas son infinitas. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.

En una concepción integral del funcionamiento humano óptimo nunca debemos olvidar la influencia del entorno, por ello es importante entender la dimensión relacional (relaciones positivas con otros) de una forma más amplia y expansiva  incluyendo, como señala Corey Keyes, los criterios que determinan el funcionamiento óptimo de la persona en la sociedad. Estos criterios, que relaciono a continuación, pueden entenderse desde el punto de vista organizacional, entendiendo la organización como una micro-sociedad. De esta forma, una organización emocionalmente responsable y que quiere lograr la antifragilidad debe favorecer y contribuir de forma activa a la coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación organizacional de las personas, que interactúan en ella y con ella en el día a día de la vida organizacional:

– Coherencia socio-organizacional: las personas deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, pues esto es lo que les hace sentirse seguras, confiadas. La creación de un clima psicológico de seguridad emocional satisface una de las necesidades humanas más básicas, ya apuntadas por Maslow.

– Integración socio-organizacional: todo queremos pertenecer a algo más grande que nosotros, es otra necesidad humana esencial, la de vínculo, nacida de lo que Erich Fromm denomina el miedo a la separatividad. Ese «sentirse parte de» supone la creencia de que contamos con otros para apoyarnos, para lograr consuelo emocional, alivio, para cooperar, para compartir.

– Contribución socio-organizacional: la necesidad de realizar nuestro potencial la canalizamos desde antiguo a través de la participación en grupos. Las organizaciones son el vehículo a través del cual nos realizamos como personas, por eso necesitamos percibir día a día que nuestro trabajo contribuye a ello y, además, por esa necesidad de ser parte de y pertenecer, que esa contribución tiene impacto en la organización, en su crecimiento, y en la aportación que esta hace a la sociedad.  Cuando esa conexión se rompe, porque no la percibimos o no existe, las personas se alienan y las organizaciones se desintegran, ambos son síntomas de fragilidad.

– Actualización socio-organizacional: el ser humano tiene una esencia teleológica, se mueve hacia fines y propósitos, por ello para sentirse realizado, satisfecho necesita saber que progresa hacia ellos. Una organización debe favorecer la sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano. Las personas deben sentir que se dan las condiciones para progresar dentro de ella, para seguir siendo el marco desde el que lograr los propósitos individuales alineados con los organizacionales. Esto implica promover experiencias de aprendizajes, reconocer logros, apostar por el desarrollo personal y profesional y dar oportunidades para progresar dentro de la organización.

– Aceptación socio-organizacional: si percibimos la organización como un lugar hostil, donde nos piden y no dan, donde las demandas exceden de los recursos para enfrentarlas, donde se vive en estado de guerra permanente debido a la proliferación de lo urgente frente a lo importante, donde existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros, donde no se respetan las diferencias, donde priman los gritos, la agresividad, la gestión por presión, el estrés, el castigo del error, y otras muchos comportamientos nocivos, la salud emocional de las personas estará siendo erosionada constantemente, y las personas aunque sigan perteneciendo físicamente a la organización,  ya habrán dejado de hacerlo emocional y mentalmente. Necesitamos sentir que la organización nos cuida, nos aprecia, nos reconoce.

La antifragilidad requiere el logro de un acompasado equilibrio de necesidades individuales y organizacionales, de un funcionamiento individual y social óptimo. Podemos ser tu thinking partner, tu socio acompañante y pensante, para ayudarte a alinear lo individual y lo organizacional e integrarlo de forma que las personas florezcan y se fortalezcan y contribuyan a crear una organización antifrágil.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

Llevo dedicándome al mentoring desde el año 2002 y una de las ideas preconcebidas con la que más he tenido que luchar es «el mentoring es aconsejar». Si nos remitimos al origen del término en la figura de Mentor, en la Odisea de Homero, y leemos los diálogos entre Mentor y Telémaco descubriremos que estaban basados más en las preguntas y reflexiones que en los consejos.  Asimismo, el origen etimológico de la palabra mentor nos remite a un facilitador del pensamiento, mentor es el agente que favorece el pensamiento, el uso de la mente, yesto tiene mucho más que ver con preguntar que con aconsejar.

Sin embargo, las personas tenemos una tendencia, casi diría necesidad, de opinar aconsejar, resolver que está muy asociada a nuestro ego, a la falsa idea de tener razón, de saber el camino adecuado o correcto, o arrogarnos en salvadores el mundo. Además, existe una creencia equivocada y limitante que asocia experiencia con consejo, como si la experiencia solo sirviera para aconsejar y no para hacer preguntas mucho más agudas, clarificadoras, provocadoras y estimulantes. O también creer que la sabiduría adopta la forma de respuesta, cuando en realidad se viste de pregunta.

La tendencia a repartir consejos anula las posibilidades de aprender, crecer, superarse y empoderarse de las personas. Y lo peor es que muchas veces el ansia por aportar el consejo nos hace intervenir en el problema equivocado y aportar una sugerencia demasiado standar, obvia y poco aguda. En cuanto alguien nos comparte un problema, una situación nos apresuramos a decirle lo que opinamos, lo que tendría que hacer, etc., en base la mayor parte de las veces a conjeturas apresuradas, juicios que queremos hacer pasar por intuiciones y un mar de suposiciones e interpretaciones totalmente sesgadas por nuestro ego, sin indagar más, sin escuchar con más profundidad y realizando preguntas que ayuden al otro obtener mayor claridad y sus propias respuestas.

Suelo plantearles a las personas que se forman como mentores y mentoras conmigo que reflexionen acerca del mensaje que recibe una persona cuando nos plantea una situación que quiere resolver, afrontar y le decimos como tiene que hacerlo. ¿Qué dice este comportamiento de nuestra confianza en su capacidad para resolverlo ella sola? ¿Cómo contribuye nuestra vis aconsejadora a desarrollar su autonomía, su confianza y seguridad en ella misma? ¿Qué tipo de relación estamos creando con las personas a las que les damos la respuesta a sus decisiones, les solucionamos sus problemas, les decimos qué hacer? ¿Cómo de motivada estará esa persona para tomar decisiones, para ser ella misma, para tomar la iniciativa, para ser responsable de su vida?

También les planteo que lo miren desde un punto de vista egoísta. Si se convierten en aconsejadores y solucionadores de otros, ¿Hasta donde va a llegar su cohorte de dependientes? ¿Cuánto tiempo les resta de dedicarse a sus propios asuntos y objetivos el ocuparse de resolver los de los demás? ¿Cómo se va regenerar y actualizar su conocimiento, sus ideas, su perspectiva, en definitiva, su talento si se encierran en lo que ya saben y llevan haciendo toda la vida y no se abren a conocer lo que saben o las formas de hacer de otros? ¿Cómo de preparados estarán para el cambio con un saber anquilosado? Si por el contrario dejan de aconsejar desarrollaran habilidades como la paciencia, la atención, la escucha, la empatía, la apertura mental y la ampliación de perspectivas.

Si eres de los adictos al consejo te invitaría a reflexionar que te hace apegarte a él. Suelen ser creencias del tipo “Yo sé lo que es mejor” asociadas a creer que estamos en posesión de la verdad o la razón; “Tengo que intervenir yo para solucionarlo porque nadie lo ve, nadie sabe, me necesitan, asociada a una necesidad de ser salvador del mundo; y “si yo no estoy encima de todo se producirán errores o problemas» vinculada a una necesidad de control, de ser todopoderoso,  falta de confianza en otros y cierta querencia a la perfección. Se lo difícil que es desapegarse del rol consejero, yo misma he recorrido ese camino y, por ello, también se lo liberador y gratificante que es para uno mismo y para las personas que se sientan frente a ti. Mis dos grandes aliados en este camino han sido la paciencia (a la que tengo que llamar cada día pues no está entre mis virtudes) y la empatía (que a veces se ve comprometida por la falta de paciencia), aderezadas de unas buenas dosis de humor irónico sobre mí misma (no eres tan lista, no eres tan importante, no eres tan infalible y no pasa nada, el mundo puede vivir sin ello y tú también).

Cuando prácticas la paciencia, la empatía, la escucha reflexiva y las preguntas de calidad descubres el poder transformador de la escucha reflexiva y las preguntas generativas:

-Las personas inicialmente se expresan como pueden y saben, no es que no sepan lo que quieren o lo que les pasa, es que les cuesta ponerle nombre y concretarlo y eso dificulta encontrar la solución. Lo que no se nombra no existe y no se puede intervenir sobre ello y se acaba interviniendo sobre otra cosa. Muchas veces lo que verbalizan inicialmente como problema o como objetivo, no es el verdadero desafío que quieren abordar. Las preguntas lo revelan, los consejos lo tapan y lo dejan sin resolver.

-Las personas suelen poner el foco fuera de ellas y centran sus esfuerzos y energías en cambiar a otros, cambiar situaciones y se encierran en un círculo vicioso que solo se rompe con una buena pregunta como ¿Qué puedes hacer tu para cambiar la situación? Sin embargo, muchas veces intentamos convencerlos, racionalizar con ellos, explicar y todo ello no sirve para romper ese bucle que los mantienen fuera de ellos, sin tomar las riendas y el control sobre el cambio.

-Tendemos a creer que las personas no saben, no se aclaran, no deciden, son tímidas, cerradas, etc., cuando en realidad lo único que necesitan es más espacio para pensar y expresarse y, eso, lo facilitan las preguntas y la escucha, no una abrumadora cadena de instrucciones, directrices, opiniones, consejos, etc.

-La mejor ayuda que podemos prestar a otro a través de una conversación es la de aclararse, ordenar sus ideas, ampliar su visión para poder decidir con mayor seguridad, convicción y claridad. Para ello es necesario escuchar todo el torrente desbocado y, en algunos casos, inconexo de ideas, deseos, preocupaciones, problemas, necesidades, etc. que el otro necesita dar a luz, liberar, y ayudarle a canalizarlo y hacer emerger de él el verdadero dilema a resolver.

– Hablar desde lo general nos protege, no nos compromete, nos evita responsabilizarnos de las situaciones que vivimos, de lo que nos pasa, por eso las personas no solemos concretar, especificar, personalizar cuando compartimos nuestras experiencias, dudas y problemas, y tendemos a sesgar, omitir, distorsionar. Preguntando abrimos la posibilidad de enriquecer la compresión de lo que nos pasa, de ampliar la mirada, de identificar detalles que abren nuevas posibilidades.

Si no te he convencido aún de que incorpores las preguntas a tus conversaciones y evites los consejos, al menos cuando lo hagas ten en cuenta estas estrategias que aportan neutralidad a los consejos:

1.- Empatía: ten en cuenta quien es la otra persona, cómo es, qué te está contando para adaptar tu consejo a ella y sobre todo asegúrate de que está lista para escucharlo, comprenderlo y utilizarlo como aprendizaje.

2.-Cercanía:  No des un consejo o compartas una opinión desde el pedestal de la autoridad, la sabiduría, la grandilocuencia o la superioridad. Ponte al nivel de la otra persona, se respetuoso y cálido, habla desde el yo pero incluyendo al tu. «Si me permites me gustaría compartirte mi punto de vista….. «, «Quizás pudiera contemplarse también de esta forma….» ; «A lo mejore estoy equivocado pero es posible que lo que ha ocurrido se deba a ……» Esta forma de expresarse revela humildad, coloca a las dos partes en igual posición, y no lanza mensajes categóricos o dogmáticos.

3.-Respeto: Después de sugerir una idea, dar una opinión, expresar un punto de vista, dar una recomendación o consejo pregunta a la otra parte  ¿cómo lo ve? ¿qué piensa al respecto? ¿si le ha servido? No debemos olvidar que al opinar o aconsejar estamos interviniendo en su vida y solo el es quien debe decidir si lo acepta o no, si lo integra o no en ella.

En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos la técnica P.I.P.: preguntar antes de intervenir, intervenir y preguntar después de intervenir. 

PREGUNTAR antes de intervenir para conocer exactamente lo que necesita el otro, para pedir permiso.
INTERVENIR compartiendo una intuición, reflejando el mensaje del interlocutor, reformulando sus palabras, aportando una idea, una opinión o un consejo, realizando una demostración, explicando o enseñando algo, realizando feedback,  contando una historia, informando….
PREGUNTAR para validar la comprensión, la utilidad, el aprendizaje, el punto de vista, la replicabilidad para nuestro interlocutor.
El propósito de un buen mentor no es ser el oráculo de la sabiduría de su cliente, sino que esté aprenda a ser su propio oráculo. La mejor aportación de un mentor no son los consejos que da sino las preguntas que formula porque se instalarán en la mente de su cliente y resonaran en el tiempo, ayudándolo a guiar su propio aprendizaje y ser su propio mentor.
Autora: Mª Luisa de Miguel
               Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

La vida es una obra de teatro. Cada uno de nosotros tenemos un papel en ella, y cada día se levanta el telón para representar una nueva función. Si queremos ser actores y actrices de éxito nos conviene no encasillarnos en un solo papel, pues nuestro enriquecimiento personal y profesional quedará muy limitado y empobrecido.

La gran decisión está en si me limito a actuar siguiendo a pies juntillas el guión, o las instrucciones de un director/a, si me conformo con papeles secundarios, con papeles que no conllevan ningún riesgo o, si por el contrario, reescribo el personaje, le doy mis pinceladas de personalidad, ciertas dosis de improvisación, hago sugerencias al director, me arriesgo con personajes nuevos o difíciles, o lucho por ser protagonista principal.

Si te paras a pensar, y a recordar, todas las películas, series, y obras teatrales que has visto, ¿cuales han sido los papeles que más te han calado? Seguramente descubrirás que detrás de ellos hay un arduo trabajo por empatizar con el personaje, por sumergirse en su mundo y descubrir sus matices, altas dosis de profundidad y rigor, mucha presencia, cierta marca propia, mensajes contundentes, un lenguaje no verbal congruente con todo el ser y el discurso del personaje, y una habilidad magistral que muy pocos tienen: conocer muy bien y al detalle al personaje y al ser que lo interpreta, tener muy claro que el personaje cumple una función y entregarse a ella en cuerpo y alma durante la actuación, para luego quitarse el vestuario y regresar al ser, que es el que siempre está ahí, el que siempre permanece, el que da soporte y consistencia a todo.

La vida, y los distintos roles que jugamos, no es muy distinta a una obra de teatro, con todos sus actores, participantes, y personajes. Todos ejercemos varios roles, personales y profesionales: hermano/a, padre/madre, amigo/a, compañero/a, líder, hijo/a, profesor/a, speaker, terapeuta, arquitecto/a, funcionario/a, coach, mentor/a, empresario/a, y podría seguir enumerando. La dificultad con los roles es saber gestionarlos bien: transitar adecuadamente de uno a otro, manejar los conflictos de roles, no permitir que el rol se coma al ser, no confundir los roles, no ejercer roles que nos generan malestar por ser rechazados por nuestro ser.

Lo mismo que un actor o actriz sabe que al terminar la función se acabo la actuación, y el personaje se retira tras el telón, nosotros deberíamos hacer igual con nuestros diferentes roles. No tiene sentido hacer de director/a general en tu casa, o en una reunión informal entre compañeros. No tiene sentido hacer de madre/padre con alguien que no es tu hijo, hacer de amigo cuando te están contratando como coach, dictar cátedra cuando estas ejerciendo como mentor, y así podría contar muchos ejemplos. Y no estoy hablando de no ser auténtico, espontáneo o congruente, más al contrario, creo que solo quien tiene claro cual es su ser y qué roles desempeña, para que lo hace, que aporta con ellos, y cual es su función, puede comportarse de forma auténtica, espontánea y congruente en el ejercicio de todos sus roles. Creo que es a esto a lo que le llaman presencia, resonancia y huella personal = credibilidad.

Un rol es una función, está al servicio de algo, tiene un objetivo. Ser padre o madre tiene la función de proporcionar el fundamento seguro para el crecimiento y desarrollo de otro ser desde su origen (los hijos). Ser mentor/a tiene la función de guiar en el desarrollo del potencial y el aprendizaje de otra persona. Ser profesor/a tiene la función de transmitir unos conocimientos en una materia concreta. Ser director/a tiene la función de dirigir a otros para que las cosas se cumplan. Ser líder/a tiene la función de movilizar a otras personas en torno a un objetivo común para que juntas contribuyan al logro de dicho objetivo. Para ello, en cada rol habrá unos comportamientos más idóneos que otros, y esos comportamientos requerirán unas u otras habilidades.

¿Qué es la excelencia? El desempeño impecable de cada uno de los roles que hemos asumido en nuestra vida. Lo mismo que los papeles de teatro o cine se eligen, los roles también. Nadie nos los impone, porque siempre tenemos la posibilidad de no aceptarlos ,o dejarlos de desempeñar de forma deliberada y responsable, no a través de la dejadez de funciones. El problema es cuando los elegimos inconscientemente, derivados de una desconexión con nuestro ser, de la presión social, de no ver otras alternativas. En esta decisión inconsciente están muchas de las insatisfacciones que a diario me encuentro en las personas que acuden a mi para trabajar procesos de mentoring.

Así que, ponte en marcha y comienza a sacarle provecho a todos tus roles. Te propongo comenzar por realizar un mapa de roles, donde plasmes cada uno de los que actualmente estás ejerciendo. Para cada uno de ellos, responde a las siguientes preguntas: ¿Qué función cumple ese rol?, ¿Qué expectativas tienen otros sobre este rol?, ¿Qué comportamientos son los que estoy desarrollando en este rol?, ¿Cuáles son los comportamientos apropiados para la función e este rol? ¿Qué tipo de relaciones estoy creando con este rol?, ¿Que porcentaje de mi tiempo ocupa este rol? ¿Cuál me gustaría que ocupara?.

Mapa de Roles

Dale un tiempo de reposo a tu mapa, y contémplalo pasados unos días de vez en cuando. Siéntelo, intúyelo, déjale que te susurre y vete anotando todo lo que ves, oyes o sientes con respecto a el. Revísalo y decide que quieres cambiar de lo que hay en él.

Como continuación a este viaje, te invito a que reflexiones sobre cómo estas ejerciendo en tu día a día cada uno de tus roles. ¿Estás eligiendo el rol adecuado para cada momento? ¿Estás eligiendo las conductas apropiadas para el rol? ¿Estás ejerciendo cada rol con verdadero interés, convicción, implicación, energía, sentido y propósito? Las respuestas a estas preguntas están en un nivel más profundo del ejercicio de roles: en el ser. ¿Estás poniendo todo tu ser al servicio del ejercicio de tus roles? ¿Y cómo saberlo? Aquí te dejo algunas pistas. Dentro de nosotros hay varios personajes que están deseando actuar, son las diferentes dimensiones del ser que no siempre nos atrevemos a ejercer.

1.-CONTEMPLADOR, el espectador consciente que nos debe acompañar en cada momento de nuestra vida. El que toma perspectiva y se desapega del ego para contemplar quienes somos realmente, qué estamos haciendo, cómo nos estamos comportando, que estamos sintiendo, que estamos pensando, y cómo todo ello impacta en nuestro entorno. Contemplar desde la ecuanimidad, alejados de un optimismo y positivismo irrealista y de un pesimismo y negatividad también irreales.

Si quieres fortalecer esta dimensión practica la introspección varias veces al día. ¿Qué estoy haciendo? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Es lo que quiero? ¿Cómo contribuye a mis metas? ¿Cómo impacta en otros?

2.-CREADOR, el artista que todos llevamos dentro y que desea diseñar y crear de forma consciente y deliberada cada rincón de su vida. Es el que crea la historia, los personajes, les da vida, decide sus intervenciones, sus funciones. Es el que toma las decisiones, el que elige donde enfocar la atención y la energía para dotar a nuestra vida de significado y sentido. El que escribe el guión de una vida que merece la pena ser vivida.

Esta dimensión requiere la práctica de una intención consciente en cada escena de la vida que vamos a intervenir. ¿Qué rol requiere este momento? ¿Cuáles son los comportamientos adecuados? ¿Qué quiero aportar? ¿Cómo voy a hacerlo? ¿Cómo quiero que se desarrolle la escena? ¿Qué clase de persona quiero ser en ella?

3.-GUARDIÁN, el celoso protector de nuestros compromisos vitales. En cada rol que elijo, conscientemente o no, estoy asumiendo un compromiso: servir a la función para la que el rol existe. Además, cada uno de nosotros tenemos el compromiso de ser fieles a nuestra esencia y a nuestro propósito y misión en la vida. Como no estamos solos, y el entorno nos influye, a veces de forma positiva y otras no, en nuestra mano está no dejarnos influir por lo que nos limita y empequeñece, y buscar la influencia de lo que nos amplia y nos engrandece. Activa tu dimensión guardíán para huir de las personas tóxicas, las relaciones dañinas, los malos hábitos, los distractores de tus metas, los pensamientos negativos, la inconsciencia, la comida basura, la apatía, los chismes, las banalidades y superficialidades, las quejas, el inmovilismo, y otros ladrones varios de la energía.

Dexinfosícate diariamente. Hazte estas preguntas ¿Estás permitiendo vivir rodeado de mediocridad? ¿Estás permitiendo que un incompetente juzgue tu competencia? ¿Estas soportando estoicamente quejas sin generar consciencia? ¿Escuchas pasivamente chismes y críticas no constructivas? ¿Estás diciendo SI cuando quieres decir NO? ¿Estas comiendo sin conciencia? ¿Estás descuidando tu descanso?

4.-HÉROE, el guerrero idealista e incansable que defiende sin tregua nuestras convicciones, nuestros sueños, nuestro propósito vital. El que se levanta intacto y fortalecido de cada caída, de cada decepción, de cada paso atrás. El que se enfrenta con pundonor a nuestros miedos, temores, obstáculos, dudas, excusas, tentaciones, a la incomprensión, a la mofa, dispuesto siempre a dar la batalla, una y otra vez. El que actúa y no se queda en la retaguardia, esperando a que algo pase, a que alguien le salve.

Todos poseemos una fuerza interior innata que está esperando ser desatada. ¿Por qué quieres tu luchar en la vida? ¿Estás haciendo todo lo que está en tu mano para librar esa batalla? ¿Qué necesitas? ¿Te has puesto a buscarlo? ¿Con quien debes contar? ¿Se lo has pedido? ¿Qué estas dispuesto a sacrificar? ¿Te lo has planteado?

5.-AMANTE, de la vida, de sí mismo y de los demás. El que cuida con esmero cada cosa que hace y pone en ella todo su amor. El que colma de atención, cuidado, consideración y aprecio cada momento con cada persona, cada momento consigo mismo, y cada momento de encuentro con la vida. El que sabe ver en el otro, en sí mismo y en la vida, aquello que la hace especial, que encierra la belleza, la esencia de lo único, y el germen de lo que puede florecer. El que se ocupa con empatía y compasión de lo que sucede a su alrededor, ampliando la mirada, aportando luz y energía, para impulsar el crecimiento de otros.

Si quieres practicar esta dimensión, mira hacia dentro de ti y de los demás, no te quedes en la superficie. ¿Qué le está pasando? ¿Contra que demonio está luchando? ¿Qué es lo bueno que está queriendo emerger en él? ¿Qué está pidiendo ser mirado? ¿Qué puedo hacer para que se siente más lleno de vida?

6.-LIDER, que moviliza todos nuestros recursos, todas nuestras dimensiones, y todos nuestros roles para guiarnos en el camino de lograr la vida que queremos. Cada uno de nosotros lleva un líder dentro que está esperando descubrir su propósito en la vida para comenzar a liderarla. Y lo mejor de todo, es que ese propósito será compartido por otros muchos, que despertarán a su líder interior por la energía que nuestro propio líder les contagia. Eso es resonar, y eso es lo que los líderes hacen, resonar en otros para despertarlos, moverlos, inspirarlos, e incitarlos a que comiencen a liderar su vida.

Ha llegado el momento de liderar la humanidad, de ser el cambio que queremos ver en el mundo, como dijo Ghandi. Si quieres que en el mundo haya más compasión convierte tu vida en un ejemplo de ello, si quieres que en el mundo haya diálogo convierte tu vida en un ejemplo de ello, si quieres que las personas ejerzan su libertad convierte tu vida en un ejemplo de ello. Convierte tu vida en un ejercicio diario de liderazgo para dejar en el mundo la semilla de aquello que quieres ver crecer, y despertar la fuerza motriz de otros muchos que te acompañaran en el camino, que te ayudarán a conseguir ver en el mundo el sueño que compartís.

¿Cuál va a ser tu próximo paso para liderar el cambio que quieres ver en el mundo? Esto deseosa de que me lo cuentes y me dejes un comentario en este post. Necesitamos muchos líderes y héroes para que la humanidad sea verdaderamente humanidad.

“El niño es el constructor del hombre y no existe ningun hombre que no se haya formado a partir del niño que fue una vez.” Maria Montessori

Si aprendemos a amar al niño que hay dentro de nosotros, al que guarda como un tesoro su verdadera esencia, hasta el punto de romper en llanto cuando la toca, la siente, se la arrebatan, o la comparte, será posible explorar y desarrollar toda la grandeza de la persona que llevamos dentro. 

Durante tiempo he estado formándome en la metodología Montessori con el International Montessori Institute, buscando descubrir las conexiones del método Montessori, con la metodología que he desarrollado a través del mentoring para trabajar con las personas. Cuando comencé a sentar las bases de mi método me inspire en María Montessori, en los escasos artículos y referencias que en aquel momento encontraba sobre su pedagogía, y en experiencias de personas que tenían hijos educándose en colegios Montessori. Durante todos estos años siempre he querido profundizar más en la filosofía educativa de esta gran mujer. Lo que he descubierto es que mi forma de trabajar con las personas adultas, que es mi campo de acción, es igual a la que se utiliza con los niños en los colegios Montessori. Esto puede resultar extraño, pero mi planteamiento es que cuando alguien se enfrenta a un nuevo aprendizaje, al desarrollo de un nuevo comportamiento, un nuevo rol, o una habilidad, realmente con quien hay que trabajar no es con el adulto que tenemos delante, sino con la persona que puede llegar a ser, y ahí el mejor guía de la excelencia es el niño que un día fue.

Lograr que el potencial se convierta en talento, es volver a mirar al niño que fuimos y apreciar en él aquello que no se le ha permitido ser, es brindarle la oportunidad de que lo descubra, lo explore, lo desarrolle y lo comparta con el mundo.

Para mi el método Montessori es la Pedagogía del Amor, y la esencia de mi modelo de mentoring es la mirada apreciativa, la mirada del amor. Y esa mirada apreciativa yo la dirigido al potencial, especialmente al potencial que no se ha podido desarrollar, al niño que no ha podido explorar todo lo que es, porque eso es lo que se interpone en el adulto que realmente quiere ser y mostrar al mundo. La mejor versión de uno mismo, de la que tanto se habla.

Al final se trata de sentir amor por las personas, por lo que son y como son, y que ellas sientan ese mismo amor por ellas mismas, porque solo así, amándose por lo que verdaderamente son, podrán dar amor a otros. Nadie puede dar lo que no tiene, si no tienes amor por ti mismo, dificilmente puedes dárselo a otros. Se trata de que descubran quienes son realmente, y que quieran aquello que naturalmente son, y que no quieran ser como otros, convertirse en algo que no son, sentirse permanente incompletos porque que les falta algo y dedicar toda su vida a buscarlo.

Solo desde el amor por uno mismo se llega a la libertad, a la libertad de ser, y la a libertad de dejar ser a los demás. Y es desde esa libertad, desde la que podemos alcanzar la confianza, primero en nosotros mismos y luego en los demás.

 «Generalmente ganamos la confianza de aquéllos en quienes ponemos la nuestra.» Tito Livio

 

La confianza es la llave del talento, abre las puertas para que se puedan desarrollar una personalidad psicológica óptima, según el modelo de Carol Ryff, que para mi es lo que en la educación montessori es el proceso de normalización del niño. En los procesos de mentoring y de desarrollo del talento trabajamos la reconstrucción y fortalecimientos de estos 6 pilares de la funcionamiento psicológico óptimo, sin los cuales el despliegue del talento no es posible.

 

Los 6 pilares de una Personalidad Psicológica Optima

 

 

Modelo bienestar psicológico Carol Ryff

 

1.-  Autonomía: autoevaluación y autorregulación de la conducta en base a criterios internos y propios, decisión y determinación, independencia, desarrollo del criterio propio y de la capacidad para resistir y no ceder a las presiones sociales.

Si desde pequeños no nos dejan elegir y decidir, qué queremos comer, aprender, vestir, hacer, etc, etc, etc, nos volveremos adultos indecisos, complacientes y sumisos, cambiantes en nuestras conductas según el patrón externo al que nos sometamos en cada momento. Y después de los años, de repente, llega un momento en el que ya no sabemos quienes somos.

2.- Autoaceptación: actitud positiva hacia uno mismo, quererse y valorarse por lo que se es, y no por los resultados que obtenemos. Aceptar las fortalezas y debilidades, y entender que ambas forman parte de lo que somos.

Insistir en corregir las debilidades, rechazarlas, nos hace vivir en la búsqueda permanente de algo que nos complete. Nunca es suficiente, porque tiene que ser perfecto, y esto conduce a la infelicidad, y no tiene nada que ver con el conformismo, se trata de aceptación, de amor, de la empatía por uno mismo.

3.-Propósito en la vida: encontra nuestro lugar en el mundo, para lo cual es necesario que nos dejen ser y hacer, intervenir desde muy pequeños en el mundo, manipularlo, jugar con él, para ir encontrando poco a poco nuestro sentido personal en él, lo que nos aportará una meta, una dirección y un rumbo. Lo contrario nos lleva a la deriva, al sin sentido, a la pérdida del norte, al descontrol.

4.-Crecimiento personal: sentir el progreso, la evolución de nuestro desarrollo y aprendizaje, el grado de avance en el logro de nuestras metas, nos da confianza para estar abierto a nuevas experiencias que nos engrandecen.

Cuando no nos aceptamos nada es suficiente, y no miramos lo logrado si no lo que falta, y nunca sentimos que mejoramos. Si no elegimos porque no somos libres y autónomos, no sentimos que lo logrado sea nuestro, y esto nos frustra y no nos deja ver nuestros avances.

5.- Control ambiental: sentir que el mundo es un mundo de oportunidades en el que podemos intervenir a través de nuestras elecciones y actos, y podemos crear, aportar, construir. Sentir que con nuestros actos logramos resultados importantes nos hace vernos como personas competentes, con poder personal para hacer. Esto genera la motivacion para iniciar nuevas actividades, para perseverar en ellas. Nos convierte en seres activos, creadores.

Si no confiamos en nuestras posibilidades de hacer, si no nos han dejado desde pequeños elegir, actuar, veremos el mundo como una jaula en la que no tenemos opciones, por lo tanto no lo intentaremos y nos convertiremos en meros espectadores y sujetos pasivos. Adoptaremos el papel de víctimas y encontraremos salvadores por todas las esquinas en los que abandonaremos nuestra libertad, nuestra independencia y nuestro poder personal.

6.-Relaciones positivas con otros: la confianza en uno mismo, el amor por uno mismo, la sensación de ser parte activa del mundo, nos hace más cercanos con los otros, nos empuja a interactuar, a establecer relaciones desde la confianza y el amor mutuos, y no desde la dependencia, el trueque de necesidades, la dominación.

Solo desde una verdadera autoaceptación, autonomía, clara dirección, y sensación de control y progreso se pueden construir relaciones sanas y enriquecedoras con los demás. Como seres sociales que somos, nos desarrollamos y crecemos en nuestros encuentros con los demás, el talento solo existe en un contexto social de interacciones sanas con los otros.

Y es así, como desde la pedagogía del amor, logramos hacer crecer el amor por nosotros mismos, y de ahí nace nuestro poder para dar al mundo lo mejor que somos, y nuestro amor se transforma en obras, en proyectos, porque como decía el poeta Kahlil Gibrán «El trabajo es amor hecho visible.»

 

Si quieres descubrir y recorrer este camino de la pedagogía del amor, te espero en Escuela de Mentoring. 

Dice Nassim Taleb en su -a estas alturas- muy comentado libro Cisne Negro que “el problema de la confirmación es un asunto omnipresente en nuestra vida moderna, ya que en la raíz de muchos conflictos se halla el siguiente sesgo mental: cuando los árabes y los israelíes ven las noticias, perciben historias diferentes en la misma sucesión de hechos. Asimismo, demócratas y republicanos miran a partes distintas de los mismos datos y nunca convergen las mismas opiniones. Una vez que en la mente habita una determinada visión del mundo, se tiende a considerar sólo los casos que demuestren que se está en lo cierto. Paradójicamente, cuanta más información tenemos, más justificados nos sentimos en nuestras ideas”.

Lo cierto es que la psicología viene hablando desde hace décadas del denominado sesgo de confirmación, tan acertadamente descrito por Nassim Taleb en esta cita. Junto al mismo, la pandemia que seguimos sufriendo ha puesto sobre la mesa otro estilo distorsionador que denominaría como de “explicación univariante” (y en la que el sesgo de confirmación actuaría como un pertinaz e interesado confirmador, que seleccionaría solo evidencias a favor de la causa escogida). Esta forma de razonar pretende explicar procesos complejos -como es el caso de la pandemia- desde la incidencia de una sola variable independiente causante de la variable dependiente analizada. Tal es así, que he leído a gente con una contrastada habilidad para pensar de forma mínimamente “sofisticada”, defender la idea de que lo que ha pasado en España se explica (sin más) porque somos un país muy turístico…

Hace algunos años, Joseph O´Connor nos previno de esta tentación univariante cuando afirmaba que “tiene más sentido pensar en factores determinantes que en causas. En el pensamiento sistémico es la relación entre los elementos los que los convierte en causas o efectos, y esa relación depende de la estructura del sistema”.

El concepto de estructura del sistema me parece de enorme interés. Tanto es así, que me he planteado hacer en este artículo una aproximación a qué elementos pueden componerla y que sean explicativos del comportamiento humano. Por tal (estructura del sistema) entiendo -a efectos del presente artículo- el conjunto de factores que interaccionan de manera dinámica para generar experiencias o condiciones que determinan nuestra forma de comportarnos. La evidencia más palmaria de la existencia de esta estructura interaccionante podrá ser comprobada a medida que aborde los elementos que he considerado en la misma. Las menciones a otros elementos serán constantes. Y por una simple razón: es imposible desligar los unos de los otros. Dicho lo cual, el inventario de elementos propuestos no pretende ser, desde luego, exhaustivo.

Experiencias tempranas. He sido testigo en los últimos años de cómo ha vuelto con fuerza la idea de que los modelos de apego nos determinan en muchos sentidos. En ellos podría estar la clave de procesos de sensibilización al estrés. Muchas de las consultas que se abordan en los gabinetes de psicología clínica tienen que ver con la reactivación de formas de actuar ante la presencia de ciertos estímulos -difusos en muchos casos- que se interpretan, sin embargo, como similares o incluso idénticos a los que estuvieron presentes en ciertos sucesos traumáticos vividos durante la infancia. Así que la respuesta dada por el paciente refleja, en mayor o menor medida, la activada en aquella etapa de su vida. La estrategia terapéutica pasa, precisamente, por “extraer” esas reactivaciones de la cotidianidad del paciente y revivirlas en el contexto clínico. El objetivo es reprocesarlas en condiciones de “seguridad”, atenuando así su capacidad para seguir interfiriendo en nuestra vida.

Estrés. Dice Robert Sapolsky que el “estrés es el lugar de intersección entre la biología y la psicología”. En el estrés actual hay una especie de “desvío adaptativo” que genera una exagerada producción de corticoides, como es bien sabido. En su producción recurrente y no contingente está la raíz de algunos de los problemas a los que nos enfrentamos. Nos remite también a las experiencias tempranas, por cuanto que la vulnerabilidad (o “susceptibilidad” si se prefiere) genética se encuentra con estímulos diana que activan, por ejemplo, un gen que determina a su vez la degradación temprana de la serotonina. Una cuestión nuclear es saber si la actual naturaleza del trabajo opera a favor de una cronificación del estrés o no. La respuesta que habría que dar es que sí. Las razones pueden ser varias: la reproducción de viejos modelos de producción por distintos medios, el debilitamiento de las redes de apoyo, la pérdida de control sobre las propias tareas, el manejo de ciertas capacidades cognitivas que se ven exigidas al límite y la consecuente experimentación del “sobrepasamiento” etc. Cierto es que no todos estos factores inciden en todas las nuevas ocupaciones, pero en todas ellas sí podemos constatar la presencia -como mínimo- de alguno de ellos.

Cultura. Podemos concebir la cultura como un conjunto sistemático de costumbres y hábitos, de carácter atemporal y transgeneracional. Así, por ejemplo la cultura askenazi propicia la estimulación temprana hacia actividades ligadas al conocimiento. “Lee, fórmate, prepárate” es algo más que un mantra, que además permite que los jóvenes encuentren en sus comunidades ejemplos y referentes que se constituyen como modelos. Por su parte, la cultura española (y en general la del sur de Europa) es fundamentalmente “extrovertida” y marcada por una intensa interacción, donde la conversación -off y online- es permanente. Eso quizás genera una capacidad para aproximarse y contactar con otros especialmente acentuada, y que considero además históricamente avalada. Podríamos hablar, también, de una “cultura de la violencia” que activa la versión mala del gen MAOA. E incluso de una cultura propiciadora de la atención esmerada y de detalle, como es el caso de ciertas culturas orientales (que precisamente, según algunos autores, ha permitido disponer de filtros preventivos frente a estímulos ambientales potencialmente perniciosos). La cuestión aquí está en determinar si un conjunto sistemático de estímulos activa determinadas versiones (“malas”, pero también “buenas”) de ciertos genes. En la medida en que ello suponga una exposición sistemática a estímulos concretos, la respuesta debe ser que sí.

Tribu. Con la posmodernidad, las “tribus” ha regresado con fuerza. Es este un asunto donde liberales (tanto de izquierda como de derecha) como Berlin o Popper se enfrentan en su visión -”de facto”- a teóricos de la posmodernidad como Baudrillard, Lyotard o Mouffe. En ese regreso hay una evidente crisis de la racionalidad propiciada por la Modernidad, así como del concepto de ciudadanía y de Estado-nación. La cuestión es, simplemente, por qué ha vuelto. Y podríamos volver la vista de nuevo al correlato orgánico, ya que el sentido de pertenencia (y la ilusión de protección que nos brinda la tribu con la que nos identificamos y a la que incluso nos afiliamos) estaría detrás de la producción de péptidos cerebrales. El efecto anestesiante está servido, y mucha personas lo necesitan para su estrategia de afrontamiento diario de las exigencias que la vida nos impone.

Inteligencia. Como es sabido, desde hace décadas nos manejamos con modelos que o bien hacen más hincapié en el factor general de inteligencia o, por el contrario, en las denominadas inteligencias múltiples. En cualquier caso, las evidencias de su heredabilidad son abundantes. Su mejora parece haberse detenido en los países más avanzados (lo que supondría de facto un agotamiento del efecto Flynn). Alguien me dijo una vez que “sin fricción no hay posibilidad de progreso”. Quizás entonces cabría preguntarse si escuchar -sin más- un audiolibro hace más por nuestra inteligencia que subrayar pasajes, redactar notas y construir por nuestra cuenta un relato explicativo. El agostamiento de la curva de la inteligencia que han constatado Teasdale y Owen podría significar -quizás- que las condiciones ya han hecho su trabajo y ahora tocar pensar en otra maneras de seguir incentivándola. Y soy de los que piensa que ello pasa por diluir la frontera que separa el trabajo manual del intelectual.

Alimentación. Siempre se ha dicho que en España se ha tendido a desayunar mal. Muchos expertos en nutrición ya aconsejan el “desayuna como comes o cenas”. Mi experiencia personal  al respecto es que la proteína debería de estar presente en nuestro desayuno. La diferencia en cuanto al rendimiento intelectual que te ofrece es incuestionable. Sabemos que el funcionamiento cerebral es claramente dependiente de la metabolización de la proteína. Pero no solo. La necesidad de fabricar insistentemente colágeno también. Lo que nos deriva a la evidencia de que sin condiciones óptimas, no hay funcionamiento óptimo. Lo contrario sería llevarnos a la falacia de “el fantasma en la máquina”. Por cierto, ciertos estudios atribuyen la mejora en el coeficiente de inteligencia de los niños japoneses durante las últimas décadas al incremento del factor proteico en su dieta.

Conciencia. Como bien dice Eric Kandel, la conciencia es la “última frontera” en el conocimiento de cómo funciona nuestro cerebro. Nadie hasta el momento ha propuesto un modelo lo suficientemente convincente de dónde reside o cuáles son los mecanismos que la subyacen. Pero lo cierto es que en muchos procesos de mejora y aprendizaje el factor conciencia es central. Y lo es porque se ha de estar continuamente “provocando” el cerebro de tu cliente para que traiga de nuevo a conciencia recursos no tenidos en cuenta en el momento presente (y esto es algo que te hacen ver frecuentemente como un impulsor definitivo de su avance). El fenómeno de la conciencia también nos deriva hacia la cuestión de la “calidad de la experiencia”, concepto tan bien retratado por Mihaly Csikszentmihalyi en sus trabajos. Se trata, a su vez, de un concepto indirectamente vinculado al de la fragmentación de la experiencia postulado desde la posmodernidad. Ante esa evidencia, queda el recurso a una experiencia gobernada-desde-la-conciencia, que impone el orden y el concierto necesarios para seguir teniendo opciones de una vida que valga realmente la pena.

Carácter y temperamento. Definir bien los términos tiene en este caso una especial importancia y transcendencia. Por ejemplo, Mariano Sigman define temperamento como un “término vago que incluye aspectos como la emotividad, la persistencia o el foco” (entre otros). Otros apuntan a que el carácter seria lo propio, lo idiosincrásico, que determina patrones de respuesta más o menos estables ante la presencia de determinados estímulos. Quizás, entonces, el carácter y temperamento pueda determinar la intensidad (asociada a esa persistencia y ese foco anteriormente mencionados) con la que profundizamos en ciertas actividades o aficiones. El ser un experto podría ser la consecuencia de un temperamento-carácter empeñado en dominar todas las técnicas, argucias y habilidades vinculadas a una determinada actividad. El porqué precisamente en ésa y no en otra podría podría estar relacionado con la propia naturaleza de la actividad. Y seguramente con experiencias tempranas que crearon un vínculo íntimo con las mismas que, como ningún otro, es síntoma de una motivación netamente intrínseca -y de un cierto “enamoramiento” de la relación creada-. Ese vínculo, además, no está lejos del concepto de flujo del que precisamente nos hablaba Csikszentmihalyi.

Contexto tecnológico. Hoy en día, posicionarse en contra de los excesos de la presente revolución tecnológica es pasaporte seguro, en determinados ambientes, a que seas etiquetado como un ser retrógrado o fuera simplemente del tiempo. Considero que esta es una argucia magníficamente desarrollada para generar la menor disidencia posible al respecto. Lo cierto es que el actual contexto tecnológico no es inane: los cambios profundos que está generando ya se puede observar por doquier. Nicolas Carrha hablado profusamente sobre ello. La cuestión aquí es si renunciamos a ejercer nuestra inteligencia o la seguimos usando, aun cuando ésta esté sometida a las distorsiones que ciertos estados emocionales (por ejemplo) le infligen. Lo que no llevaría a debatir si es más rentable la perfección o la imperfección. O, si la perfección vendría a ser algo así como “el fin de la historia” y la imposibilidad de cualquier dialéctica superadora.

Guiones o “bucles. Paradójicamente, hablar de guiones o “bucles” podría formar parte de mi propio guión. En cualquier caso, y asumiendo esa posibilidad, si hay algo que he constatado desde la razonable distancia que te da observar otros comportamientos de personas con las que tratas habitualmente, es la contumaz tendencia a reproducir ciertas fijaciones, ciertos tics, ciertas obsesiones. La pregunta que hay que hacerse entonces es si no estaremos interpretando el mismo papel de la misma obra, y sin tener consciencia de ello. Queda en el limbo de lo desconocido saber si algunos “incidentes” o sucesos críticos de nuestra infancia nos llevaron a adoptar ese guión. Mi intuición me dice que sí.

A modo de conclusión. Haber profundizado en el comportamiento humano a lo largo de décadas ha supuesto abrirme a la evidencia de que cualquier interpretación causal basada en una sola variable supondrá indefectiblemente caer en un reduccionismo absurdo. La tentación de seleccionar datos que avalen una hipótesis predeterminada -desconsiderando al mismo tiempo evidencias que la cuestionen o directamente la invaliden- es una tentación muy presente en los diseños de investigación. Mi convicción es que el comportamiento humano ha de ser lugar de encuentro de muy diversas disciplinas que sepan anteponer la ambición por mejorar nuestras vidas a cualquier otra posible consideración.

 

Autor: Lucas Ricoy Riego

Psicólogo

Equipo de mentores de la Escuela de Mentoring

En 1999 Dave Snowden creo la teoría Cynefin, cuando trabajaba para IBM Global Services, para explicar que existen diferentes tipos de contextos (simples, complicados, complejos, caóticos y desordenados) que demandan respuestas diferentes y, por tanto, enfoques de pensamiento, actitudes y comportamientos diferentes.Cada contexto tiene sus reglas de actuación y nuestra manera de percibirlo influye en cómo interactuámos en él. No se puede actuar en un contexto sin conocerlo y comprenderlo antes. Tomar decisiones correctas y adoptar estrategias efectivas depende de identificar en qué tipo de contexto estamos y cuáles son las prácticas que funcionan en él.

El contexto laboral no es ajeno a estas reglas. El modelo Cynefin nos ayuda a comprender como las estrategias en la búsqueda de empleo, la mejora de la empleabilidad y el desarrollo de la carrera profesional han cambiado y necesitamos resetear actitudes, comportamientos y hábitos, si verdaderamente queremos impulsar el talento, especialmente, de los más jóvenes.

1. Contexto laboral simple: las reglas están claras, son conocidas por todos y no sufren alteraciones. Es el reino de lo obvio. En estos contexto están establecidas unas prácticas estandarizadas que se repiten dentro de una serie de pasos lógicos que se ejecutan de forma reiterada, una y otra vez. Se sabe como actuar, qué hacer y cómo, y se hace de forma automática. Serían aquellos tiempos en los que para cada puesto de trabajo existían unos estudios reglados concretos. Si querías trabajar en un despacho de abogados estudiabas derecho, terminabas la carrera, buscabas ofertas en la prensa, te escribías en la oficina de empleo, usabas algún contacto próximo a la familia, enviabas el cv y esperabas a que te llamaran para una entrevista, que más o menos todo el mundo sabía en que consistía y era estructurada.  El agente mediador solía ser el Estado a través de las oficinas de empleo.

2. Contexto laboral complicado: los problemas y las demandas son más o menos las mismas y se repiten, pero existen múltiples soluciones correctas, por lo que la clave es identificar bien las situaciones y aplicar buenas prácticas, que se han ido aprendiendo en base a la experiencia previa. Los expertos adquieren protagonismo en estos contextos, pues son buenos en identificar las situaciones, investigar diferentes alternativas y planteen la solución en base al conocimiento técnico y la experiencia. Me estoy refiriendo al momento en el que surgen nuevos canales de oferta de empleo (web, rrss, portales de empleo, medios comunicacion), las entrevistas por competencias, los diferentes formatos de cv en cuanto a la configuración de la información, la aparición de nuevos agentes mediadores, como las empresas de trabajo temporal o de reclutamiento. Esto comienza a demandar la existencia de profesionales especializados en la orientación profesional que establecen las pautas a seguir para realizar el cv, enfrentarse a una entrevista de trabajo, diseñar estrategias para la búsqueda de empleo, creando un conjunto de buenas prácticas en materia de empleabilidad.

3. Contexto laboral complejo: los problemas, las situaciones comienzan a ser diversas, cambiantes, múltiples y, por tanto, los resultados de cada alternativa son más impredecibles. No existen ni mejores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones frente a las cuales nos podemos encontrar.  Una solución es útil hoy y mañana no, valorada en un sector y en otro no. Este es el dominio de las prácticas emergentes. La complejidad requiere más experimentación que, conocimiento y técnica, creatividad, innovación, interacción, movilidad y comunicación. No sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar o no, es el terreno de la prueba, del ensayo y error, hay que poner en práctica algo sin saber si va a funcionar y aprender de los resultados de forma ágil. Es el mundo en el que vivimos desde hace años, en el que siguen aumentado los canales de oferta y demanda de puestos de trabajo (RRSS, Páginas Web de las empresas, Portales de Empleo generales y especializados); los formatos de los cv se vuelven creativos (videos, power point, relatos, infografías…); los procesos de selección se sofistican con chabot, simuladores, plataformas virtuales; las entrevistas y pruebas cada vez son más diversas y buscan el efecto sorpresa (escape room, juegos de rol); se crean puestos de trabajo continuamente algunos de los cuales ni sabemos en qué consisten; los agentes mediadores cada vez son más (múltiples entidades con fines sociales desarrollando programas para la empleabilidad, diversos organismos públicos, agencias de colocación, talleres de empleo, planes de empleo); las competencias le ganan la batalla al título académico en el CV y éste pasa de ser único a múltiple, uno para cada sector, perfil puesto, etc. Se multiplican los expertos que intervienen en el apoyo a la búsqueda empleo (expertos en RRSS, en marca personal, en elaboración de cv, orientación laboral, orientación profesional, rrhh…)

4. Contexto laboral caótico: Se llega a ellos normalmente por crisis repentinas, requieren respuestas inmediatas que restablezcan el orden y el equilibrio para salir del caos. Es más importante la inmediatez que la calidad, el cumplimiento del procedimiento o el análisis exhaustivo. Una vez fuera del caos se evaluará los resultados y se refinarán las respuestas para darles mayor solidez. En estos contextos la improvisación es una competencia clave, lo que implica una alta tolerancia a la ambigüedad y la incertidumbre. A nadie se le escapa que hemos vivido recientemente un contexto caótico provocado por la crisis del «coronavirus», que ha puesto patas arriba, entre otras muchas cosas, todo lo relacionado con el trabajo (teletrabajo, ERTES y ERES masivos, prevención de riesgos laborales, cobro de prestaciones….). A medida que se va controlando la situación vamos pasando a un contexto complejo, lo que está ocurriendo con la regulación del teletrabajo es un ejemplo: primero se paso a la virtualización masiva y repentina del trabajo como respuesta rápida ante el confinamiento y ahora se va a comenzar a regular esa medida en base a las experiencias adquiridas durante su puesta en práctica.

5. Contexto laboral desordenado: Nos movemos en el espacio desordenado cuando no sabemos en qué dominio estamos, es como vivir en estado de incompetencia inconsciente. Lo que suele ocurrir es que actuamos en base a preferencias personales, creencias muy arraigadas del pasado, y que nuestros esquemas mentales, valores, creencias, auto-concepto limitan nuestra percepción e interpretación adecuada de cual es el contexto y la respuesta. El gran peligro del dominio desordenado es actuar de manera diferente a la que se necesita para resolver los problemas que surgen. Es lo que ocurre cuando estamos en un contexto complejo y respondemos a él desde estrategias propias del contexto simple. Cuando nos encontráramos en el espacio de lo desordenado, la estrategia es parar, observar, ampliar la percepción e identificar cual es el contexto en el que realmente estoy y moverme hacia él utilizando sus reglas. En crisis del Covid-19 estabamos inicialmente en un contexto desordenado y no entendimos que era un contexto caótico y pretendimos responder a él primero desde lo simple, luego desde lo complicado y ahora estamos comenzando a asumir que es complejo.

 

Por mi experiencia, trabajando en la mejora de la empleabilidad y desarrollo de carrera profesional de los jóvenes que se encuentran  en la búsqueda de su primer empleo o con el objetivo de mejorar un primer o segundo empleo infracualificado, siento que se encuentran en el terreno de lo desordenado. Las sensaciones que comparten es que no entienden lo que pasa y que todo lo que saben o les dijeron ya no sirve: El pasaporte tradicional para el acceso a un empleo de mayor calidad, el título universitario, ahora solo es un elemento de criba, lo que valoran las empresas son comportamientos como la proactividad, la creatividad, la inteligencia emocional, el trabajo en equipo, la flexibilidad, la capacidad de adaptación, y la comunicación, ¿y donde se aprende todo eso? ¿En la Universidad? ¿como se demuestra? ¿En el cv ? ¿con el título de un curso en habilidades de comunicación, liderazgo o similar?  Yo estudie ingeniería para ser ingeniero/a y ahora resulta que tengo que ser líder, ser comunicador, etc. Nuestros jóvenes están desorientados, confundidos. No deberíamos olvidar que fueron educados por personas que han vivido la mayor parte de su vida en un contexto simple a complicado, y la educación que reciben apenas les prepara para un contexto complicado. De repente se ven abocados a un contexto laboral complejo aunque siguen operando con prácticas obvias o buenas prácticas, que en la mayor parte de los casos se han quedado obsoletas, y para colmo no solo han vivido la crisis económica del 2008 sino que les ha tocado de lleno el caos de la reciente crisis sanitaria mundial debida a la situación de pandemia.

Es probable que estemos ante un nuevo Renacimiento y que todos necesitemos  «Atrévernos a ser, pensar y actuar como Leornardo Da Vinci»y eso requiere muchos cambios a nivel emocional, mental y conductual.

Como mentores podemos convertirnos en los guías de nuestros jóvenes para navegar en los mares de la incertidumbre y la complejidadayudándoles a identificar el norte, su propósito, conectar con él, y poniendo a punto su brújula y su radar.El mundo de la complejidad es un mundo sin certezas y esto para el ser humano genera una gran ansiedad, el propósito personal y vital será la única y gran certeza a la que aferrarnos, la que dará sentido a nuestra existencia y nos guiará en la toma de decisiones. El propósito es el norte, y este se irá concretando en metas y objetivos, esto es lo que permite salir del desorden y el caos y poder entrar a manejar la complejidad y la incertidumbre.

Podemos ayudarlos  a cultivar la curiosidad, la experimentación práctica, la versatilidad, la empatía, la intuición, con el objetivo de que puedan hacer un matching efectivo entre sus aspiraciones, sus motivaciones, sus capacidades individuales (potencial + características personales) y las oportunidades que el entorno ofrece para que puedan desarrollarse y lograr sus metas. En la combinación adecuada de esos cuatro elementos está la intersección del éxito de cualquier carrera personal y profesional. Para ello será necesario que les impulsemos a explorarse y explorar el entorno, a comprenderse y comprenderlo, a experimentar e ir identificando las estrategias que les ayudan a progresar y lograr sus objetivos. Es importante incentivarles a adoptar una actitud de conspiración proactiva en el mercado de trabajo: conversar, empatizar, co-crear, experimentar, reflexionar, aprender. Establecer un diálogo fluido con el contexto laboral preguntándolo que necesita, escuchando de forma reflexiva, identificando tendencias, creando y experimentando lo creado, aprendiendo de la experiencia para ir adaptándonos a los cambios que emergen, llevar a cabo, lo que en antropología se llama, una observación participante, seguida de una inmersión práctica activa en base a ella.

Desde nuestro rol de mentor, y sus 7 dimensiones, podemos aportar a los jóvenes comprensión, creatividad, perspectiva, e inspiración en el desarrollo de sus carreras:

1.- Rol acompañante: comprender lo que está pasando fuera y comprender lo que está pasando dentro de ellos, sus preocupaciones, frustraciones, aspiraciones, motivaciones.

2.-Rol Indagador: Cuestionar y cuestionarse muchas de las creencias y dogmas en las que fueron educados, la primera de todas ellas que el título no les define porque son mucho más que un título.

3.- Rol Explorador y Amplificador de opciones: Estimular la creatividad, ampliar las perspectivas, amplificarlas alternativas y opciones, como comenzar a mirar más allá del título y explorar que competencias me ha aportado y donde pueden ser necesarias y valoradas.

4.-Rol Informador, Consejero y Proveedor de Recursos: Amplificar el conocimiento y expandir el aprendizaje sobre cómo funciona el mundo laboral, las empresas, qué hay que entender y saber, donde obtenerlo.

5.- Rol Impulsor: Activar la motivación, movilizar a la acción y la experimentación. Cada día se valora más la experiencia y esa no la dan los títulos ni las formaciones. Es importante que los jóvenes adquieran experiencia para poder adquirir competencias y ambos no solo se obtienen en los trabajos remunerados. Ayudarles a identificar oportunidades para experimentar y animarles a hacerlo.

6.- Rol Conector: Visibilizar el talento de los jóvenes, tejer redes de apoyo y crecimiento.

7.- Rol Modelo de Comportamientos: Inspirar a través de historias compartidas y el ejemplo, modelar comportamientos, que no es lo mismo que modelar personas.

Todos tenemos un proyecto personal que da sentido a nuestra vida, descubrirlo y realizarlo lo cambia todo. Nuestros jóvenes necesitan rescatar esa ilusión y esa esperanza, nuestra misión como mentores es inspirarlos y guiarlos para lograrlo. Somos #Rescatadores de Esperanza

En Noviembre 2019 arrancaba la Certificación Internacional en Mentoring con los ejecutivos/as de la multinacional minera Gold Fields, en Perú y Chile. El objetivo de esta certificación es formar como mentores a los líderes de la compañía, como paso previo para implementar la metodología del mentoring en su modelo de gestión y desarrollo del talento. En paralelo y como parte del trabajo final, que se exige para certificarse, estamos diseñando un programa de mentoring para el desarrollo del liderazgo en el que participarán los mentores en certificación y 50 mentees de la compañía.

 

Libro Mentoring

En Diciembre comenzamos la formación virtual de la certificación con una primera aproximación a la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING en base a la lectura del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», y una serie de foros y debates en torno al mismo.

En paralelo desde Febrero comenzamos a trabajar con el área de talento de la compañía en el diseño del programa de mentoring bajo los estándares de calidad de nuestra metodología: diagnóstico organizacional, definición objetivo del programa, indicadores de resultados, sistema de evaluación, perfil de los mentees, proceso de selección, criterios para el matching, proceso de matching, comunicación del programa, cronograma, actividades complementarias, seguimiento y supervisiones, evaluación del programa.

Debido a la situación causada por el COVID-19 en marzo tuvimos que replantear toda la planificación prevista, virtualizando la formación presencial, lo que ha supuesto que desde dicho hayamos ya desarrollado más de 16 sesiones de formación virtuales con los mentores, a la par que otras 8 reuniones para el diseño del programa con el área de talento. El esfuerzo y el resultado han merecido la pena:

-Un equipo de mentores altamente implicados en su formación, con su rol, con el mentoring y con el diseño y arranque del programa, que ya están aplicando muchos de los aprendizajes de la certificación en mentoring con sus equipos y colaboradores, incorporando las competencias del mentoring a su rol de liderazgo, y haciéndonos partícipes de los resultados.

-Un trabajo en equipo entre la coordinación interna del programa, llevada a cabo por el área de talento de la empresa, y la coordinación externa, que en este caso realizo yo, al que se han sumado de forma puntual cuando era necesario el Comité Interno de impulso del Programa y la vicepresidencia de RRHH.

-Una compañía al 100% comprometida y entusiasmada con el programa de mentoring a todos los niveles: Presidencia General, Dirección General tanto de Perú como de Chile, Vicepresidencia de RRHH de Perú y Chile, directivos/as de ambos países, el área de talento, los mentees, los supervisores de los mentees, los mentores, el área de comunicación de la compañía.

-Unos mentees agradecidos y emocionados por la oportunidad que les brinda la empresa de impulsar su talento y su liderazgo a través de un proceso de mentoring con directivos/as con gran trayectoria en la empresa, que se están certificando como mentores para ejercer este rol con el máximo nivel de excelencia.

-Unos supervisores/as, los jefes inmediatos de los mentees, apoyando el programa y participando como observadores externos del proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo de sus colaboradores, los mentees.

Equipo Directivo Gold Fields Perú y Chile

Han sido muchos los retos vividos hasta el momento. Virtualizar una formación que es 80% experiencial y vivencial, realizar una presentación del programa a los mentees de forma virtual en el que participaron más de 50 personas de Chile y Peru, acompañados por la Vicepresidencia y Gerencia de RRHH de cada país. Descubrir que, a pesar de las distancias que nos separan y de estar reunidos a través de la pantalla, la emoción que supone participar en un programa de mentoring sigue viva y nos hace vibrar a todos. Aquí os comparto una recopilación de los principales comentarios que los mentees nos han ido compartiendo tras saber que habían sido elegidos para participar en el programa.

Otro hito importante, de la fase de implantación del programa de mentoring, que es la siguiente etapa después de la de diseño, es la jornada de alianza entre mentores y supervisores de los mentees, que concebimos como un ritual de entendimiento, compromiso y cooperación para el optimo desarrollo de cualquier proyecto. Durante la jornada, en la que de nuevo compartimos entorno virtual más de 30 personas de diferentes países, trabajamos bajo la modalidad de mentoring grupal «conversaciones con propósito»  en torno a 10 factores, que recogemos en esta infografía.

Y el pasado 22 de Junio llegó el gran día, el momento que marca uno de los puntos álgidos de un programa de mentoring, la jornada de integración-matching, donde se dan a conocer las parejas formadas entre mentor y mentee, se produce el primer encuentro y toma de contacto entre ambos, se firman los compromisos de participación en el programa,  y se da el pistoletazo de salida a los procesos individuales de mentoring, pieza angular de un programa de mentoring,  que diferencia a esta metodología de otras herramientas de intervención. Más de 70 personas conectadas para vivir el momento. Máxima expectación y sorpresa, pues nadie conocía las parejas formadas, a excepción de la coordinación interna del programa y la Escuela de Mentoring, que nos habíamos encargado de realizarla con la validación de Vicepresidencia de Recursos Humanos de ambos países.

Comenzamos con la bienvenida del Presidente de la Compañía Luis Rivera Ruiz, quien nos acompaño durante el evento, mostrando desde el ejemplo la importancia que las personas tienen para Gold Fields y la apuesta que han hecho por el mentoring como metodología para impulsar su desarrollo y bienestar. Una intervención plagada de mensajes retadores y estimulantes, de entre los que destacaría una de sus últimas frases para los mentees: «Este programa os brinda la oportunidad de estar preparados para esperar lo inesperado y aprender cómo responder a ello».

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, como coordinadora del programa tuvo la oportunidad de compartir con todos los beneficios del mentoring, sus características, el rol que juega cada parte implicada en el programa y animarles a abrirse a una experiencia de aprendizaje diferente, caracterizada por la consciencia, el autoconocimiento, la experimentación, las preguntas, el cuestionamiento, la reflexión y la conversación inteligente.

Para la presentación de las parejas decidimos crear una dinámica que incluyera el efecto sorpresa, la emoción del encuentro inesperado, la oportunidad de tener una primera conversación con engagement, en la que alinear compromisos para comenzar esta aventura de aprendizaje. Cada mentor se encontraría con los mentees asignados en una sala virtual durante 15 minutos en los que podrían ponerse caras, despejar la incognita, presentarse, conocerse y compartir en una palabra cual era el compromiso personal a aportar al programa de mentoring. En cada grupo debían crear un lema común, que integrara todos esos compromisos, para luego compartirlo con el resto de participantes en la sala principal.

El regreso a la sala principal estuvo lleno de emoción, energía, entusiasmo, gratitud, tanto por parte de los mentores como de los mentees, así como de creatividad, compromiso, pasión, aprendizaje, perseverancia, desafíos, cambio y responsabilidad. En la siguiente imagen he recogido todos los lema-compromiso surgidos de cada grupo de mentor-mentees.

De nuevo el mentoring nos ha permitido vivir esa experiencia que tanto nos gusta de sentir que somos parte del cambio, y que estoy contribuyendo a impulsar el talento de las personas en las organizaciones y a formar líderes más inclusivos, empáticos, emocionalmente inteligentes y multiplicadores del talento. Gracias Gold Fields por la confianza y por el magnifico trabajo que estáis realizando.

Ahora el protagonismo del programa pasa a estar en manos de mentores y mentees, en esta semana comienzan sus primeras sesiones de mentoring,  y nuestra abor será la de apoyo, soporte, seguimiento, supervisión y evaluación, así como coordinación con el área de talento para asegurara la buena marcha del programa.

Colaboración de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel en la revista Mujer Emprendedora.

La historia del ser humano siempre ha sido un juego equilibrado de intereses e ideales. Sin embargo, hace ya tiempo que ese equilibrio se ha roto en favor del interés, dejando a un lado los ideales. La economía lo ha inundado todo y se ha erigido en soberana de nuestros intereses. Hemos dejado que sean el mercado, el poder económico y financiero quienes dicten las normas y nosotros las seguimos sin cuestionarlas. Nos han convencido de que tanto tienes tanto vales y que nuestra autoestima, nuestro valor y dignidad como personas se pesa en monedas o se cuenta en billetes.

Uno de los ideales que hemos abandonado es el de la vocación, ese deseo o inclinación a realizar unas determinadas actividades o proyectos frente a otros, a desempeñar unos roles en lugar de otros, a ejercer una carrera profesional y no otra. Elegimos esas actividades, proyectos, roles y profesiones porque nos inspiran, nos permiten realizar nuestras potencialidades, nos hacen sentir que somos útiles para los demás y que nuestra vida tiene sentido.

Como diría Ortega y Gasset, “el yo de un hombre es su vocación”, un proyecto vital que se convierte en nuestro vehículo para realizar nuestros valores, nuestro potencial, nuestras necesidades, anhelos, aspiraciones, nuestras motivaciones e intereses, nuestra particular forma de ser y estar en el mundo, y la forma de expresarla son nuestras actividades personales, profesionales y sociales.

A la vocación la hemos matado entre todos, la hemos asfixiado hasta ahogarla cada vez que le tapamos la boca cuando quiere hacer oír su voz. La hemos matado cada vez que, desde distintos ámbitos insistimos en que la elección de estudios debe estar orientada al mercado, a los trabajos que demandan las empresas, en lugar de interesarse por lo que hace felices a las personas, les inspira, les apasiona y mejor saben hacer; cada vez que le decimos a una persona lo que tiene que ser en lugar de escuchar lo que quiere ser o ayudarla a serlo; cada vez que despreciamos, desvalorizamos, ninguneamos una actividad profesional porque no está de moda, no es rentable o no es socialmente reconocida.

A la vocación la hemos matado y las consecuencias de nuestro crimen nos acechan por todas partes: en cada rincón aparecen hombres y mujeres,  en la mediana edad, que ya están pensando en jubilarse para dejar de trabajar y dedicarse a lo que les gusta; personas cuya única esperanza es ganar el premio de la lotería para retirarse de un trabajo, que sienten les está robando la vida; niños y adolescentes cuya aspiración futura es ganar mucho dinero, tener el último modelo de móvil, coche, etc., ser famosos, ser youtubers y tener millones de seguidores con independencia de lo que hagan para ello; un tsunami de libros, seminarios y gurús de la autoayuda dispuestos a resucitarnos; una enfermedad, la depresión, que se está convirtiendo en la primera causa de discapacidad a nivel mundial; un síndrome, el burnout, caracterizado por el desgaste profesional, que la OMS ha declarado como enfermedad laboral; conversaciones plagadas de expresiones como “necesito reinventarme”, “siento que falta algo en mi vida y no se que es”, “quiero encontrar lo que verdaderamente me llena”.

Todo ello ha generado una atmósfera de hastío, apatía, frustración, desánimo, desesperanza, una desconexión entre el trabajo y la realización personal. Porque con la muerte de la vocación no hemos perdido solo un concepto o un ideal, hemos perdido la motivación, la creatividad, la voluntad, el compromiso, la inspiración, la felicidad, la satisfacción y realización personal. Y lo que es peor, al renunciar a nuestros ideales, a nuestra vocación nos hemos traicionado a nosotros mismos y vivimos en lucha permanente para acallar una insatisfacción que nos corroe y corroe nuestra sociedad.

La situación vivida a causa del COVID-19 ha puesto de manifiesto lo importante que es vivir y trabajar desde la vocación: profesionales de la salud trabajando sin descanso, poniendo en riesgo su vida; policías realizando acciones que exceden con mucho de sus responsabilidades (llevar la compra a ancianas en poblaciones alejadas, felicitar con sirenas el cumpleaños a niños en situaciones vulnerables y confinados); profesionales de la medicina ya jubilados que han decido regresar a trabajar para combatir el virus renovando su compromiso con la sociedad y con su vocación; miles de makers unidos en diferentes lugares fabricando mascarillas y pantallas protectoras; un ejército de costureras repartidas en distintas ciudades confeccionando miles de mascarillas, y otros muchos ejemplos.

Y lo mejor de todo es que ese ejemplo vocacional nos ha inspirado a todos, nos ha hecho salir a los balcones a aplaudir cada día a las 20:00 horas para decirles “estamos con vosotros”, “somos vosotros”, porque en el alma de cada uno de nosotros latía un deseo de ser ellos, de sentir esa energía, esa fuerza que se experimentan cuando estás haciendo aquello en lo que crees, en lo que aportas y que te apasiona, a pesar de las circunstancias adversas, el miedo, los obstáculos, el esfuerzo y el cansancio. Porque eso es la vocación, dar lo mejor de ti para ponerlo al servicio de otros que lo necesitan, trabajar con convicción, dedicación y  pasión, volver a casa con un sentimiento de que el esfuerzo y el día han merecido la pena, y levantarse con ganas de seguir haciéndolo.

En esta crisis hemos estado viviendo en dos mundos diferentes, un mundo de personas que han actuado movidas por su vocación, por sus más altos valores, y un mundo de personas que han seguido actuando movidas por el interés. Desde las ventanas de nuestras casas, desde las de nuestras pantallas, y desde las de unos ojos que han tenido mucho tiempo para mirar hacia dentro, hemos podido contemplar dos maneras diferentes de comportarse y de vivir.

Ahora que comenzamos a recuperar la ansiada “normalidad” o la “nueva normalidad”, como algunas la llaman, quizás sea el momento de preguntarnos ¿que es realmente la normalidad? o ¿cuál es la normalidad que queremos construir y en la que queremos vivir? ¿Queremos seguir renunciando a nuestros ideales?, ¿queremos vivir únicamente movidos por el interés económico? o ¿queremos luchar por hacer realidad nuestra vocación?

A lo mejor la “anormalidad” vivida durante estos meses de confinamiento ha sido una llamada de atención para cuestionarnos si la normalidad era normalidad o más bien estábamos viviendo una ceguera existencial, como los protagonistas de la novela de José Saramago. Creo que en lugar de llenar páginas y conversaciones preguntándonos como será la nueva normalidad, quizás deberíamos comenzar por resucitar el valor de la vocación y edificar nuestra existencia individual y social sobre ella.

 

Leyendo y escuchando a Roberto Rosler, una de las referencias en materia de neurodidáctica (aplicación de la neurociencia al aprendizaje y la educación), y su concepto de «clases cerebralmente amigables» he pensado en escribir este post sobre aprendizaje, puesto que es una de las bases para el cambio, la transformación, el desarrollo del talento, y otras de las muchas áreas que trabajo con personas y organizaciones.

Para mi el aprendizaje es una perfecta combinación de acción y reflexión sobre la acción, y dentro de acción se incluyen actos como el de leer, asistir a una clase, estudiar, investigar, experimentar, visualizar un video, actuar, etc. Para mi sin reflexión no hay aprendizaje porque no hay proceso de desaprendizaje-aprendizaje, y tampoco se produce la consolidación de la información en la memoria a largo plazo. En mi método de trabajo como formadora y facilitadora utilizo los 7 pasos para la consolidación del aprendizaje que propone Roberto Rosler, que hoy quiero compartir contigo en este post.

7 Pasos para Consolidar el Aprendizaje

 

1.- Abrir las memorias sensoriales: utilizar elementos visuales (mapas mentales, visual thinking, etc), usar el movimiento, cambios en la voz, en los colores e imágenes de las presentaciones visuales, usar música, objetos, para cambiar el uso de los sentidos. Es importante que se puedan activar todos los sentidos. En muchas de mis dinámicas utilizo antifaces para interrumpir el uso de la vista, que es nuestro sentido más utilizado, y explorar la adquisición de la información a través de otros sentidos.

También es importante sorprender, despertar la curiosidad, a través de historias, datos curiosos, preguntas que generen desconcierto, usar objetos curiosos para realizar las explicaciones, emplear las metáforas, los dibujos, imágenes, videos, música. Se trata de utilizar «anzuelos emocionales» para despertar y captar a atención.

Para captar, y sobre todo, para mantener la atención es necesario hacer relevante la información o contenidos que transmitimos, lo que se consigue relacionado dichos contenidos con situaciones de la vida de los participantes. Yo siempre trabajo sobre ejemplos reales de los propios participantes, les pregunto y obtengo información a lo largo, o incluso antes, del curso, para poder plantear casos prácticos, o situaciones que tengan que ver con ellos. Se trata de hacer el aprendizaje significativo contextualizándolo, de ahí la importancia para mi de tener experiencia real en el campo en el que se enseña, además de que es más fácil con esa experiencia empalizar y aportar credibilidad.  Esta es la única forma de captar su atención e interés, y de que puedan realizar una conexión con sus conocimientos previos.

 

2.- Generar reflexión: Tras las dinámicas, la exposición de información o contenidos hay que generar un espacio y un tiempo para que las personas puedan pensar acerca de dichos contenidos, información o experiencia vivida. Es el tiempo en el que pueden conectar la información nueva que se les transmite con la información previa que ellos ya atesoran en su memoria a largo plazo. Aquí es donde se reestructura las conexiones, surgen nuevas conexiones, se modifican o eliminan otras. Es en este momento cuando nos replanteamos, nos cuestionamos, nos reafirmamos, nos renovamos acerca de lo que ya sabemos.

Yo utilizo la preguntas basadas en el método socrático, combinadas con espacios de silencio que ayudan a reflexionar de una forma más profunda y durante más tiempo. Estos espacios de reflexión tras cada dinámica o bloque de contenidos son fundamentales, no se puede pasar de unos a otros sin abrir estos espacios para pensar.

Otra herramienta que utilizo mucho para favorecer la reflexión es la de dejar tiempo entre las diferentes clases o talleres, e invitarles a que lleven un diario de aprendizaje entre ellas donde puedan ir anotando sus reflexiones.

 

3.- Hacerlo propio: Las personas para aprender necesitan hacer suya la información recibida, los contenidos nuevos adquiridos, y para ello necesitan trabajar sobre ella, organizarla, volverla a reproducir.

Lo que mejor funciona es realizar esquemas, resúmenes, conclusiones, si es por escrito mejor. Se trata de expresar la información con nuestras propias palabras. Yo utilizo muchos modelos de esquemas, el propio diario de aprendizaje es otra herramienta más, conclusiones con post it, ruedas de conclusiones, y pedirles ejemplos de aplicación. En otras ocasiones realizo rol playing entre los propios participantes de forma que uno traslade al otro las conclusiones, o la información tal y como él la ha percibido, para que pueda hacerla propia, y reforzar aún mas el aprendizaje. Es preferible que este proceso se realize antes de la finalización de cada formación en el aula porque sino se pierden muchos datos, y la oportunidad de realizar mejores conexiones si no se han establecido suficientes.

 

 

4.- Retroalimentar: realizar una evaluación de lo que se ha aprendido nos asegura de que sabemos lo que hemos aprendido. Además de fortalecer nuestra autoeficacia, consolida el aprendizaje. Si con la evaluación se detecta que no se han adquirido bien los aprendizajes tenemos la oportunidad de reforzarlos para que así sea. Para este proceso utilizo el feedback y el feedforward, y especialmente el modelo del triple feedback, con diferentes alternativas: por pares, trios, en rueda común, por parte del facilitador.

Esta fase también es importante para mantener la motivación en el aprendizaje porque el feedback es una especie de recompensa, de indicador de logro que da paso a la fase de satisfacción en el circuito neurobiológico de la motivación.

 

5.- Practicar: Poner en acción todo lo aprendido nos permite hacer el tránsito de la memoria de trabajo a la memoria a largo plazo. Practicar exige constancia y hábito, pues supone repetir la misma acción o similar varias veces para que se fijen los aprendizajes.

Para practicar activamos la memoria procedimental, la que se implica en el desarrollo de habilidades, y que hace de puente entre la memoria de trabajo y la memoria a largo plazo. Para poner en marcha la memoria procedimental hay que realizar dinámicas activas, rol playing, juegos, gamificación, escenificación.

En esta fase es importante reforzar con diferentes actividades que exploren diversas formas de adquirir la información para generar el mayos número de activaciones de distintas áreas cerebrales (visual thinking, debates, preguntas, mapas mentales, interacciones entre los participantes).

En mi caso utilizo mucho los retos para pasar a la acción, tanto dentro del aula como fuera, logrando compromisos de acción entre sesiones formativas, e invitando a realizar registros de acciones y resultados para maximizar el aprendizaje. Además siempre aconsejo que elijan un solo objetivo de aprendizaje y concentren toda su energía y práctica en él. Si las personas se fijan practicar distintas habilidades a la vez, la energía se diluye, hay menos probabilidad de obtener resultados, y esto influye en la motivación para perserverar.

Se trata de que lleven a cabo el mayor número de experiencias de aprendizaje posibles, y de que conviertan sus entornos habituales de trabajo o interacción en contextos de aprendizaje, estando atentos a las oportunidades que estos les ofrecen para practicar. En mis formaciones, trabajamos mucho esta habilidad de detectar oportunidades de aprendizaje en sus entornos, para eliminar cualquier obstáculo que les impida practicar.

 

6.- Repensar: volver a trabajar sobre los contenidos en una forma diferente. La practica permite traspasar la información a corto plazo a la memoria a largo plazo, y repensar permite recuperar esa información de la memoria a largo plazo, aplicarla y utilizarla en la memoria de trabajo. Repensar es volver a utilizar lo aprendido, volver a trabajar sobre los contenidos pero despues de pasado un tiempo.

En cada nueva sesión, la primera parte la dedico a repensar sobre lo aprendido anteriormente, es repasar contenidos para asegurarnos de que han quedado bien fijados en la memoria a largo plazo, y aprovechar para reorganizarla y aumentar las conexiones neuronales. En este punto es importante también retar y despertar la creatividad de los participantes para que vayan más allá de lo aprendido y comiencen a hacer aún más propio el aprendizaje, y generar un aprendizaje inteligente. Repensar debe dar la oportunidad de analizar de nuevo la información, evaluarla, y crear nueva información con ella

Repensar incrementa la cantidad de tiempo que las personas recordarán la información.

Si el resultado de las acciones para hacer repensar pone de manifiesto que no se ha consolidado el aprendizaje, es importante volver a transmitirlo pero no en igual forma que inicialmente, si no utilizando otros materiales, ejemplos, recursos, etc.

 

7.- Recuperar: El sentido del aprendizaje es poder recuperar la información que en su día adquirimos para aplicarla en el momento que la necesitamos para resolver una situación o problema. La recuperación tendrá más éxito si el contexto y las variables que estuvieron presentes cuando la información fue aprendida por primera vez son las mismas  que cuando se hace el intento de recordar la información. De ahí la importancia de contextualizar el aprendizaje que comente en el paso 1 y 5.

Para recuperar con eficiencia necesitamos pistas, es decir, elementos, variables y detalles que nos lleven a conectar con lo aprendido. Esas pistas deben ser diferenciales, y lo más relevantes posibles para acceder con más efectividad a la información almacenada en la memoria a largo plazo.

Cuando trabajo en formaciones o procesos de mentoring lo que utilizo son preguntas que incluyen palabras clave, hechos, situaciones específicas que la persona compartió anteriormente, de la forma más exacta y precisa posible. Por eso, para un facilitador o mentor la atención plena es tan importante, porque es la que nos permite a nosotros recuperar de una forma precisa información que luego utilizamos como herramienta para ayudar a recuperar a nuestros clientes, la suya propia.

 

Un facilitador excelente debe trabajar estos 7 pasos en sus sesiones de aprendizaje, y también tras las mismas en su propio proceso de aprendizaje al realizar la autoevaluación del mismo y la valoración del aprendizaje facilitado. En todas mis formaciones sigo este criterio para que el aprendizaje se consolide, sea efectivo, relevante, significativo e inteligente.

 

Si quieres disfrutar de una verdadera experiencia de aprendizaje y descubrir en que podemos ayudarte, puedes consultar nuestro catálogo de formaciones en este enlace.

La cultura organizacional da identidad y diferenciación a las organizaciones, porque reflejan el modo en «como se hacen aquí las cosas» y «qué es lo que realmente se valora aquí». Cuando todo ello es compartido genera un profundo sentimiento de orgullo, pertenencia y compromiso. La cultura es la que permite que, pese a los años, pese al cambio en la dirección de las organizaciones, el cambio en su estructura, al cambio en la cartera de productos y servicios, y el paso de distintas generaciones de trabajadores, la organización sea reconocida en el mercado con una marca diferencial. La cultura es a la organización, lo que la personalidad es al individuo.

Según Edgar Schein, la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias que han sido creadas y desarrolladas por un grupo de personas dentro de la organización como respuesta a los retos internos y externos a los que se han tenido que ir enfrentando para sobrevivir en el mercado. Esos principios y creencias han ido poniéndose en práctica y funcionando, por lo que se consideran válidos, importantes y dignos de ser transmitidos y enseñados a los nuevos miembros que se van incorporando a la misma. La cultura es un patrón de cómo percibir, como pensar, como sentir y cómo actuar dentro de la organización.

Cuando las culturas se quedan obsoletas, ya no se adaptan a las exigencias del mercado, a las formas de pensar de las nuevas generaciones, hay que transformarlas, es decir, hay que crear y desarrollar un nuevo modelo cultural. Ahora bien, transformar una cultura requiere también dejar atrás la cultura anterior, es decir, necesitamos un proceso de desaprendizaje y aprendizaje, que es lento y costoso.  En este proceso de tránsito cultural hay varios aspectos que son clave:

4 FACTORES CLAVE EN EL TRÁNSITO CULTURAL
– Definir los principios y creencias básicas de la nueva cultura y que comportamientos las sostienen. Qué valores impulsan nuestro modelo cultural y que comportamientos los ejemplifican y cuales no.
– Definir qué personas de la organización encarnan de forma más modélica y ejemplarizante dichos comportamientos
– Crear los espacios para que se den las interacciones entre quienes encarnan los comportamientos de la nueva cultura y quienes deben adquirirlos, porque para que hablemos de transformación cultural, todos deben aceptar la nueva cultura y ejercerla día a día con sus comportamientos, a fin de que se consolide como nuevas creencias.
– Favorecer la transmisión cultural a través del aprendizaje y enseñanza de las nuevas formas de percibir, pensar, sentir, y actuar.
Y es precisamente en el proceso de transmisión cultural donde está la clave del éxito de la transformación cultural, pues como dice Michael Tomasello «La transmisión cultural es un proceso evolutivo que permite a los organismos individuales ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de su especie». Es decir, la clave de la transmisión cultural es aprender de otros, aprender por observación e imitación, en vez de a través de ensayo y error, y esto es así porque  aprendiendo de otros además de acelerar el aprendizaje, lo contextualizamos y lo hacemos más significativo, con lo que el proceso de transformación cultural es más rápido y efectivo. De ahí, que el mentoring sea una metodología excelente para favorecer los procesos de transformación cultural, porque se basa precisamente en el aprendizaje a través de la experiencia de otros.

El mentoring es una metodología basada en la relación de aprendizaje que se establece entre dos personas: por una parte, el mentor que cuenta con mayor experiencia y conocimiento práctico en el ámbito de desarrollo de otra, el mentee, que pretender adquirirlo para desarrollar su rol con la mayor efectividad posible.

 

¿Donde está el error de la mayoría de las organizaciones al implantar procesos de transmisión cultural?

La mayor parte de las organizaciones que conozco realizan los procesos de transformación cultural comenzando por el final. Inician los mismos cambiando los procedimientos de trabajo, métodos, etc., y una vez implantados les dicen a las personas que tienen que hacer el cambio cultural, que la nueva cultura es X y tienen que hacer Y. Las personas. en primer lugar. no aceptan la nueva cultura porque no la han visto tangibilizarse en comportamientos, y eso es lo que da credibilidad, además de seguridad. En segundo lugar,  tampoco tienen patrones claros y definidos de cómo realizar los nuevos comportamientos, y desde luego, no se han tenido en cuenta las creencias, valores, principios preexistentes que chocan o no casan con la nueva cultura. Como solución estrella se suele enviar al personal a realizar curso de formación sobre las nuevas habilidades y comportamientos a desarrollar. Además de todo esto, no se tienen en cuenta algunos principios básicos del aprendizaje, puesto de manifiesto por grandes referentes del mundo de la psicología, pedagogía y sociología. No olvidemos que los procesos de transformación cultural son por definición procesos de aprendizaje y desaprendizaje de nuevas formas de ejercer roles dentro de un contexto de actuación:

Principios básicos del Aprendizaje

– El 70% del aprendizaje es inconsciente. Emile Durkheim

– Aprendemos observando dentro del contexto social en el que estamos inmersos. Albert Bandura

– Las capacidades aún no desarrolladas (nivel potencial) pueden desplegarse de una forma más rápida a través de la interacción social, con la asistencia de alguien más experto/a. Lev Vygotsky

– El aprendizaje inteligente supone un equilibrio entre asimiliación y acomodación. JeanPiaget

– El desarrollo de roles es tridimensional: emocional, intelectual y social. Vonk

Lo que ocurre es que no de produce la transformación porque afloran una y otra vez las resistencias al cambio, que acaban convirtiéndose en frustración, desmotivación, y por último desvinculación emocional de la organización. La transformación debe comenzar por trabajar con las personas de forma individual y personalizada, trabajando con sus emociones, creencias, valores, estilos de aprendizaje, para que luego pueda adoptar los comportamientos necesarios para la nueva cultura. Solo cuando comiencen a comportarse conforme a los estándares decididos comenzará a brotar en la organización la nueva cultura, y aparte de aquí, eso se podrá trasladar a las estructuras, sistemas, procedimientos y procesos de trabajo de la organización.

 

                                                                                 Fases del proceso de transformación cultural

 

¿Qué aporta el mentoring a los procesos de transformación cultural?

1.- El mentoring aporta una metodología que se apoya en los principios básicos del aprendizaje arriba citados.

2.– El diseño de un programa a medida de transformación cultural que pivota sobre la selección de modelos óptimos de comportamiento (los mentores) de los que aprenderán el resto de la organización.

3.- Un plan de aprendizaje personalizado que trabaja las dimensiones emocionales, intelectuales y sociales.

4.- La creación de relaciones de aprendizaje basadas en conversaciones potenciadoras e inteligentes, que se forman entre dos partes muy diversas de la organización (edad, puesto, responsabilidad, sexo, perfil, etc.) que multiplica el aprendizaje organizacional.

5.- El desarrollo de habilidades contextualizado, lo que hace el aprendizaje más rápido y efectivo, al aprovechar de forma inmediata y continua la comunidad de práctica que ofrece la propia organización y el trabajo diario. Se produce una transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo de forma inmediata y adaptada.

6.-Un proceso de cambio sostenible, que comienza trabajando el cambio interno de las personas de forma individual, para a través de él impulsar el cambio externo a nivel de comportamiento, produciendo un efecto contagio en la organización que consolida la cultura, y facilita la implantación de nuevos métodos, procedimientos, políticas, etc.

7.-Un acompañamiento basado en métodos antropológicos, que permite conciliar la la cultura antigua y la nueva, detectar incoherencias, resistencias, buenas prácticas, dar coherencia a todo el proceso,  posibilitar que tradición e innovación se unan para lograr un cambio apreciativo, y propiciar procesos continuos de aprendizaje organizacional.

8.- Favorecer la transferencia de las buenas prácticas detectadas o desarrolladas a los sistemas de gestión de la organización, tales como selección de personal, liderazgo, comunicación interna, evaluación del desempeño, políticas de recompensa y reconocimiento, etc.

 

Con un adecuado Programa de Mentoring, no solo logramos realizar una transformación más sostenible y efectiva, si no también que la organización sienta la cultura como algo vivo, propio, que se ejercita cada día, que les da identificad, diferenciación, y por lo que merece la pena apostar y comprometerse.

Los cambios demográficos y sociales, la transformación digital, la conectividad, y el cambio permanente generan unas dinámicas en las organizaciones y en las personas que están revolucionando la forma de gestionar el talento en las empresas.

Hasta ahora las empresas dedicaban muchos esfuerzos en innovar en el área de producción, de marketing, de ventas, y se olvidaban de su pilar fundamental: las personas. Sin embargo, en el momento actual se hace necesario cada vez más extender el  I+D a la gestión del talento en las organizaciones. 

No podemos seguir realizando las mismas prácticas de gestión de hace 20 años, la sociedad ha cambiado, las personas han cambiado, todo ha cambiado. El talento se ha vuelto dinámico, porque accede a una cantidad inagotable de información, porque puede recibir formación de todo tipo sin moverse de casa, porque convive con más de tres generaciones distintas en la misma empresa, porque está en contacto con talento de todo el mundo, porque ha vivido y vivirá diversas experiencias laborales.

La gestión del talento debe volverse también dinámica, ofrecer múltiples posibilidades, estar atenta a los cambios y tendencias sociales, a los hábitos, los gustos, las necesidades de las personas, y adaptarse a ellas. La gestión del talento debe poder ofrecer una experiencia única y diversa para los distintos perfiles y las distintas demandas.

No podemos seguir gestionando en base al concepto de carreras lineales, de departamentos estanco, de evaluaciones del desempeño anuales basadas en cuestionarios y mediciones de indicadores, tenemos que innovar en la gestión del talento e incorporar prácticas que promuevan el dinamismo del talento y de toda la organización.

 

La puerta del talento

Nos gustaría compartir contigo algunas ideas acerca de como inyectar dinamismo en la gestión del talento:

1.- Incorporar como práctica habitual el trabajo por proyectos, y permitir que todas las personas de la organización tenga la posibilidad de participar, al menos una vez al año, en un proyecto que no dependa de su área de trabajo habitual, o que no esté gestionado por su equipo de trabajo habitual.

2.- Crear espacios para favorecer la innovación centrada en el empleado, donde todos puedan aportar y compartir ideas ajenas a sus áreas habituales de trabajo. Lanzar campañas de ideas entre todos los empleados, posibilitando que puedan participar aportando sus propuestas en elaboración de estrategias, ideas de productos, etc.

3.- Romper con el concepto de promoción y desarrollo de carrera lineal y jerárquico, y establecer un modelo de carrera más circular, lateral, y líquido, donde los cambios de puesto, cambios de funciones o responsabilidades, cambios de área, sin necesidad de ascensos jerárquicos, sean la práctica habitual. Contemplar la posibIlidad de ralentizar y acelerar las carreras, de incluso salir y volver a la organización, como formas de diseño de carrera profesional.

4.- Gestionar el talento a través de conversaciones, implantando la conversación en la selección de personal, en la evaluación de desempeño, etc.

5.- Ir más allá de la formación y fomentar el aprendizaje significativo de manera continuada, ligado a las necesidades personales y laborales del empleado, con posibIlidad de ser transferido de forma inmediata al puesto de trabajo diario. Incorporar también el aprendizaje basado en retos.

6.- Incorporar medidas que favorezca el job crafting, posibilitando que los empleados puedan diseñar sus puestos de trabajo de forma que les permitan autorrealizarse y ser felices en el trabajo.

7.- Ofrecer feedback de forma constante y con calidad. La velocidad de los cambios hace necesario que la retroalimentación, sobre el trabajo realizado y los resultados obtenidos, tenga que ser inmediata y continua, porque si no se pierde la posibilidad de aprendizaje, la capacidad de un cambio y adaptación rápidas, y además, el empleado se desengancha de la organización.

8.Diseñar y hacer efectiva una experiencia del empleado, que le haga sentirse parte de la organización, comprometido con ella, realizado en ella, aportando así todo su talento para contribuir a los objetivos comunes y lograr la satisfacción del cliente. Revisarla de forma periódica para asegurarse que responde a las necesidades del momento y que cumple con las expectativas generadas.

9.- Impulsar y favorecer la convivencia de diferentes modelos de aportar talento a la empresa: intra-emprendimiento, emprendeduría social, freelance, knowmads, spin-off

10.- Aprovechar el intercambio de experiencias entre diferentes generaciones, sexos, tipos de puestos, etc, a través de prácticas como el mentoring que favorecen la generación de una sabiduría colectiva, el aprendizaje organizacional, la transformación cultural, la multiplicación del talento, la resiliencia organizativa, y  la creación de un capital social organizativo sólido que actúa como pegamento del talento.

 

Si quieres inyectar dinamismo al talento de tu organización, en la Escuela de Mentoring tenemos muchas propuestas para compartir contigo.