Mentoring y Transformación Cultural

La cultura organizacional da identidad y diferenciación a las organizaciones, porque reflejan el modo en «como se hacen aquí las cosas» y «qué es lo que realmente se valora aquí». Cuando todo ello es compartido genera un profundo sentimiento de orgullo, pertenencia y compromiso. La cultura es la que permite que, pese a los años, pese al cambio en la dirección de las organizaciones, el cambio en su estructura, al cambio en la cartera de productos y servicios, y el paso de distintas generaciones de trabajadores, la organización sea reconocida en el mercado con una marca diferencial. La cultura es a la organización, lo que la personalidad es al individuo.

Según Edgar Schein, la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias que han sido creadas y desarrolladas por un grupo de personas dentro de la organización como respuesta a los retos internos y externos a los que se han tenido que ir enfrentando para sobrevivir en el mercado. Esos principios y creencias han ido poniéndose en práctica y funcionando, por lo que se consideran válidos, importantes y dignos de ser transmitidos y enseñados a los nuevos miembros que se van incorporando a la misma. La cultura es un patrón de cómo percibir, como pensar, como sentir y cómo actuar dentro de la organización.

Cuando las culturas se quedan obsoletas, ya no se adaptan a las exigencias del mercado, a las formas de pensar de las nuevas generaciones, hay que transformarlas, es decir, hay que crear y desarrollar un nuevo modelo cultural. Ahora bien, transformar una cultura requiere también dejar atrás la cultura anterior, es decir, necesitamos un proceso de desaprendizaje y aprendizaje, que es lento y costoso.  En este proceso de tránsito cultural hay varios aspectos que son clave:

4 FACTORES CLAVE EN EL TRÁNSITO CULTURAL
– Definir los principios y creencias básicas de la nueva cultura y que comportamientos las sostienen. Qué valores impulsan nuestro modelo cultural y que comportamientos los ejemplifican y cuales no.
– Definir qué personas de la organización encarnan de forma más modélica y ejemplarizante dichos comportamientos
– Crear los espacios para que se den las interacciones entre quienes encarnan los comportamientos de la nueva cultura y quienes deben adquirirlos, porque para que hablemos de transformación cultural, todos deben aceptar la nueva cultura y ejercerla día a día con sus comportamientos, a fin de que se consolide como nuevas creencias.
– Favorecer la transmisión cultural a través del aprendizaje y enseñanza de las nuevas formas de percibir, pensar, sentir, y actuar.
Y es precisamente en el proceso de transmisión cultural donde está la clave del éxito de la transformación cultural, pues como dice Michael Tomasello «La transmisión cultural es un proceso evolutivo que permite a los organismos individuales ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de su especie». Es decir, la clave de la transmisión cultural es aprender de otros, aprender por observación e imitación, en vez de a través de ensayo y error, y esto es así porque  aprendiendo de otros además de acelerar el aprendizaje, lo contextualizamos y lo hacemos más significativo, con lo que el proceso de transformación cultural es más rápido y efectivo. De ahí, que el mentoring sea una metodología excelente para favorecer los procesos de transformación cultural, porque se basa precisamente en el aprendizaje a través de la experiencia de otros.

El mentoring es una metodología basada en la relación de aprendizaje que se establece entre dos personas: por una parte, el mentor que cuenta con mayor experiencia y conocimiento práctico en el ámbito de desarrollo de otra, el mentee, que pretender adquirirlo para desarrollar su rol con la mayor efectividad posible.

 

¿Donde está el error de la mayoría de las organizaciones al implantar procesos de transmisión cultural?

La mayor parte de las organizaciones que conozco realizan los procesos de transformación cultural comenzando por el final. Inician los mismos cambiando los procedimientos de trabajo, métodos, etc., y una vez implantados les dicen a las personas que tienen que hacer el cambio cultural, que la nueva cultura es X y tienen que hacer Y. Las personas. en primer lugar. no aceptan la nueva cultura porque no la han visto tangibilizarse en comportamientos, y eso es lo que da credibilidad, además de seguridad. En segundo lugar,  tampoco tienen patrones claros y definidos de cómo realizar los nuevos comportamientos, y desde luego, no se han tenido en cuenta las creencias, valores, principios preexistentes que chocan o no casan con la nueva cultura. Como solución estrella se suele enviar al personal a realizar curso de formación sobre las nuevas habilidades y comportamientos a desarrollar. Además de todo esto, no se tienen en cuenta algunos principios básicos del aprendizaje, puesto de manifiesto por grandes referentes del mundo de la psicología, pedagogía y sociología. No olvidemos que los procesos de transformación cultural son por definición procesos de aprendizaje y desaprendizaje de nuevas formas de ejercer roles dentro de un contexto de actuación:

Principios básicos del Aprendizaje

– El 70% del aprendizaje es inconsciente. Emile Durkheim

– Aprendemos observando dentro del contexto social en el que estamos inmersos. Albert Bandura

– Las capacidades aún no desarrolladas (nivel potencial) pueden desplegarse de una forma más rápida a través de la interacción social, con la asistencia de alguien más experto/a. Lev Vygotsky

– El aprendizaje inteligente supone un equilibrio entre asimiliación y acomodación. JeanPiaget

– El desarrollo de roles es tridimensional: emocional, intelectual y social. Vonk

Lo que ocurre es que no de produce la transformación porque afloran una y otra vez las resistencias al cambio, que acaban convirtiéndose en frustración, desmotivación, y por último desvinculación emocional de la organización. La transformación debe comenzar por trabajar con las personas de forma individual y personalizada, trabajando con sus emociones, creencias, valores, estilos de aprendizaje, para que luego pueda adoptar los comportamientos necesarios para la nueva cultura. Solo cuando comiencen a comportarse conforme a los estándares decididos comenzará a brotar en la organización la nueva cultura, y aparte de aquí, eso se podrá trasladar a las estructuras, sistemas, procedimientos y procesos de trabajo de la organización.

 

                                                                                 Fases del proceso de transformación cultural

 

¿Qué aporta el mentoring a los procesos de transformación cultural?

1.- El mentoring aporta una metodología que se apoya en los principios básicos del aprendizaje arriba citados.

2.– El diseño de un programa a medida de transformación cultural que pivota sobre la selección de modelos óptimos de comportamiento (los mentores) de los que aprenderán el resto de la organización.

3.- Un plan de aprendizaje personalizado que trabaja las dimensiones emocionales, intelectuales y sociales.

4.- La creación de relaciones de aprendizaje basadas en conversaciones potenciadoras e inteligentes, que se forman entre dos partes muy diversas de la organización (edad, puesto, responsabilidad, sexo, perfil, etc.) que multiplica el aprendizaje organizacional.

5.- El desarrollo de habilidades contextualizado, lo que hace el aprendizaje más rápido y efectivo, al aprovechar de forma inmediata y continua la comunidad de práctica que ofrece la propia organización y el trabajo diario. Se produce una transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo de forma inmediata y adaptada.

6.-Un proceso de cambio sostenible, que comienza trabajando el cambio interno de las personas de forma individual, para a través de él impulsar el cambio externo a nivel de comportamiento, produciendo un efecto contagio en la organización que consolida la cultura, y facilita la implantación de nuevos métodos, procedimientos, políticas, etc.

7.-Un acompañamiento basado en métodos antropológicos, que permite conciliar la la cultura antigua y la nueva, detectar incoherencias, resistencias, buenas prácticas, dar coherencia a todo el proceso,  posibilitar que tradición e innovación se unan para lograr un cambio apreciativo, y propiciar procesos continuos de aprendizaje organizacional.

8.- Favorecer la transferencia de las buenas prácticas detectadas o desarrolladas a los sistemas de gestión de la organización, tales como selección de personal, liderazgo, comunicación interna, evaluación del desempeño, políticas de recompensa y reconocimiento, etc.

 

Con un adecuado Programa de Mentoring, no solo logramos realizar una transformación más sostenible y efectiva, si no también que la organización sienta la cultura como algo vivo, propio, que se ejercita cada día, que les da identificad, diferenciación, y por lo que merece la pena apostar y comprometerse.

/0 Comentarios/por

10 Claves para inyectar dinamismo a la gestión del talento

Los cambios demográficos y sociales, la transformación digital, la conectividad, y el cambio permanente generan unas dinámicas en las organizaciones y en las personas que están revolucionando la forma de gestionar el talento en las empresas.

Hasta ahora las empresas dedicaban muchos esfuerzos en innovar en el área de producción, de marketing, de ventas, y se olvidaban de su pilar fundamental: las personas. Sin embargo, en el momento actual se hace necesario cada vez más extender el  I+D a la gestión del talento en las organizaciones. 

No podemos seguir realizando las mismas prácticas de gestión de hace 20 años, la sociedad ha cambiado, las personas han cambiado, todo ha cambiado. El talento se ha vuelto dinámico, porque accede a una cantidad inagotable de información, porque puede recibir formación de todo tipo sin moverse de casa, porque convive con más de tres generaciones distintas en la misma empresa, porque está en contacto con talento de todo el mundo, porque ha vivido y vivirá diversas experiencias laborales.

La gestión del talento debe volverse también dinámica, ofrecer múltiples posibilidades, estar atenta a los cambios y tendencias sociales, a los hábitos, los gustos, las necesidades de las personas, y adaptarse a ellas. La gestión del talento debe poder ofrecer una experiencia única y diversa para los distintos perfiles y las distintas demandas.

No podemos seguir gestionando en base al concepto de carreras lineales, de departamentos estanco, de evaluaciones del desempeño anuales basadas en cuestionarios y mediciones de indicadores, tenemos que innovar en la gestión del talento e incorporar prácticas que promuevan el dinamismo del talento y de toda la organización.

 

La puerta del talento

Nos gustaría compartir contigo algunas ideas acerca de como inyectar dinamismo en la gestión del talento:

1.- Incorporar como práctica habitual el trabajo por proyectos, y permitir que todas las personas de la organización tenga la posibilidad de participar, al menos una vez al año, en un proyecto que no dependa de su área de trabajo habitual, o que no esté gestionado por su equipo de trabajo habitual.

2.- Crear espacios para favorecer la innovación centrada en el empleado, donde todos puedan aportar y compartir ideas ajenas a sus áreas habituales de trabajo. Lanzar campañas de ideas entre todos los empleados, posibilitando que puedan participar aportando sus propuestas en elaboración de estrategias, ideas de productos, etc.

3.- Romper con el concepto de promoción y desarrollo de carrera lineal y jerárquico, y establecer un modelo de carrera más circular, lateral, y líquido, donde los cambios de puesto, cambios de funciones o responsabilidades, cambios de área, sin necesidad de ascensos jerárquicos, sean la práctica habitual. Contemplar la posibIlidad de ralentizar y acelerar las carreras, de incluso salir y volver a la organización, como formas de diseño de carrera profesional.

4.- Gestionar el talento a través de conversaciones, implantando la conversación en la selección de personal, en la evaluación de desempeño, etc.

5.- Ir más allá de la formación y fomentar el aprendizaje significativo de manera continuada, ligado a las necesidades personales y laborales del empleado, con posibIlidad de ser transferido de forma inmediata al puesto de trabajo diario. Incorporar también el aprendizaje basado en retos.

6.- Incorporar medidas que favorezca el job crafting, posibilitando que los empleados puedan diseñar sus puestos de trabajo de forma que les permitan autorrealizarse y ser felices en el trabajo.

7.- Ofrecer feedback de forma constante y con calidad. La velocidad de los cambios hace necesario que la retroalimentación, sobre el trabajo realizado y los resultados obtenidos, tenga que ser inmediata y continua, porque si no se pierde la posibilidad de aprendizaje, la capacidad de un cambio y adaptación rápidas, y además, el empleado se desengancha de la organización.

8.– Diseñar y hacer efectiva una experiencia del empleado, que le haga sentirse parte de la organización, comprometido con ella, realizado en ella, aportando así todo su talento para contribuir a los objetivos comunes y lograr la satisfacción del cliente. Revisarla de forma periódica para asegurarse que responde a las necesidades del momento y que cumple con las expectativas generadas.

9.- Impulsar y favorecer la convivencia de diferentes modelos de aportar talento a la empresa: intra-emprendimiento, emprendeduría social, freelance, knowmads, spin-off

10.- Aprovechar el intercambio de experiencias entre diferentes generaciones, sexos, tipos de puestos, etc, a través de prácticas como el mentoring que favorecen la generación de una sabiduría colectiva, el aprendizaje organizacional, la transformación cultural, la multiplicación del talento, la resiliencia organizativa, y  la creación de un capital social organizativo sólido que actúa como pegamento del talento.

 

Si quieres inyectar dinamismo al talento de tu organización, en la Escuela de Mentoring tenemos muchas propuestas para compartir contigo.
/0 Comentarios/por

Inteligencia Híbrida, una oportunidad para humanizar el talento

“En nuestro banco tenemos personas trabajando como robots. Mañana tendremos robots comportándose como personas», esta frase de John Cryan, CEO de Deutsche Bank revela la existencia de un mundo al revés. La revolución que ha supuesto la irrupción de las nuevas tecnologías, la era de la digitalización, la internetlizacion, la robótica, el big data, y su corte de algoritmos, nos ha cogido a contrapié. La reacción humana antes estos cambios tan disruptivos suele ser la clásica de paralización, huida o ataque.

Hay personas y empresas que todavía están paralizadas, que no se han adaptado a los cambios, que no saben qué hacer, por donde empezar. Otras huyen, como si fuera posible escapar a la marea de este cambio, se esconden, se agazapan en sus trincheras de lo tradicional, rehuyendo el uso de las nuevas tecnologías que han invadido su controlado mundo. Otros optan por el ataque, la visión apocalíptica, el empeño por demostrar que los humanos somos superiores, ocupándose de tareas que harían y hacen mucho mejor las máquinas, sin darse cuenta que, no sólo tienen la batalla perdida, sino que el desgaste de la lucha los dejara fuera de juego.

La antigua frase «Si caminas sólo irás rápido, si caminas acompañado llegarás más lejos» ha cobrado plena actualidad en palabras de  Erik Brynjolfsson, coautor del libro The Race Against Machine, cuando afirma que aprendiendo a correr con las máquinas llegaremos más lejos que corriendo contra ellas.

El futuro no pasa por competir con las máquinas, con la tecnología, con la revolución digital, el futuro para por la Inteligencia Híbrida (artificial +  humana), uniendo lo mejor de los dos mundos. Quizás no hemos sabido ver que la irrupción de los robots sea la oportunidad perfecta para ser más humanos, para dejar de trabajar como máquinas y comenzar a trabajar como personas. Quizás estamos ante el mayor reto del liderazgo y el trabajo en equipo, el mayor reto de la gestión de la diversidad.

¿Alguién había pensado que tendría que liderar y gestionar equipos compuestos por máquinas y personas?, ¿alguien habia pensado en tener que gestionar organizaciones en las que, a la diversidad de sexos, generaciones, culturas, se una la diversidad maquinas-humanos? El gran reto del talento será ¿cómo hacerse humanamente imprescindible en la era de la robótica? La respuesta la dió hace meses Silvia Leal en una de sus conferencias.

[box type=»warning»] «Cuanto más humanos seamos más difíciles de sustituir.” @slealm[/box]

Las empresas inteligentes serán las que sean capaces de hacer frente a todos estos retos, combinando a la perfección las aportaciones de la tecnología y las aportaciones del talento humano. Desarrollar la Inteligencia Híbrida es el futuro de las organizaciones, y todo ello pasa, por impulsar la diferenciación estratégica, la formulación de preguntas, el desarrollo de la intuición, el aprendizaje a través de modelos de experiencia, la conversación, la reflexión, la interacción y la creatividad.

 

1.- Diferenciación estratégica: Las máquinas tienen capacidad de análisis y de predicción al igual que las personas, la clave está en asignar a cada uno la parte de tarea en las que es más estratégico. Las máquinas se pueden ocupar de aquello que hacen mejor: análisis predictivos y modelos de pronóstico basados en algoritmos, big data, y uso de la inteligencia artificial. Las personas se ocuparán de aquello que las máquinas no puede hacer, como la creatividad, el uso de reglas heurísticas, la imaginación, las dinámicas grupales para intercambios de ideas, la observación participante para extraer las señales débiles del cambio. Y cómo estos otros muchos ejemplos, la estrategia ganadora será la diferenciación y asignación de tareas según la mayor aportación de valor.

2.- Las máquinas saben dar respuestas, las personas saben hacer preguntas: esta diferencia, que puede parecer simple, es altamente diferenciadora. Una máquina con todo su software de análisis datos, estadística, predicción, etc puede resolver problemas estructurados, que se repiten. Una persona está más capacitada para los problemas complejos, aquellos en los que no hay información estable, son totalmente nuevos y aglutinan multitud de variables y factores no conectados y estructurados, y ello es así porque las personas pueden  imaginar, puede anticipar el futuro y con ello plantearse preguntas para ir generando hipótesis y respuestas, para anticipar cambios y crear las condiciones y herramientas necesarias para adaptarse a ellos.

3.- Las personas utilizan la intuición para simplificar la complejidad mediante el mecanismo cognitivo de la búsqueda de patrones, su interpretación, creación de significado y soluciones rápidas que integran la diversidad, la complejidad y la globalidad. La inteligencia artificial, las máquinas y los robots no pueden intuir, y para la toma de determinadas decisiones, como las estratégicas, las que impliquen valores, cuestiones éticas, entre otras, la intuición es una herramienta imprescindible.

4.- El aprendizaje a través de la experiencia, típicamente humano, favorece el desarrollo de modelos basados en expertos que son clave para el desarrollo de habilidades e inteligencia contextual, mucho más efectiva y rápida en la adaptación al cambio, la transmisión cultural, el aprendizaje organizacional, la gestión del conocimiento tácito y experiencial, entre otros.

5.- Las personas median en el aprendizaje de otras a través de su capacidad narrativa porque es más emocional y se fija mejor en la memoria a largo plazo. Además, la comunicación, la conversación, las historias conectan nuestros mundos, y generan nuevas conexiones neuronales que regeneran el conocimiento. La transmisión del conocimiento tácito (basado en la experiencia), la transmisión cultural, el relevo generacional, no sería posible sin los relatos, las historias, y las experiencias compartidas que permiten la comunicación e interacción humanas.

6.- Reflexión + Análisis: los humanos somos capaces de analizar y de reflexionar, las máquinas solo de analizar. Si bien, en nuestra capacidad de análisis estamos limitados por el número de variables que podemos analizar y la rapidez de dicho análisis. Los algoritmos y el big data superarán nuestra capacidad de análisis pero nunca podrán competir con nuestra capacidad de reflexión. La reflexión nos permitirá aprender de la experiencia, comprender lo que está pasando, extraer conclusiones, se basa en la asimilación del todo y sus relaciones, de identificar las conexiones y darles significado. El análisis descompone en partes, y de forma lineal va examinando cada una de ellas para luego unirlas de nuevo, tiende a la búsqueda de soluciones y respuestas. Se analizan datos, hechos, lo cual pueden hacer las máquinas, se reflexiona sobre conceptos más abstractos o globalidades más complejas. Un buen trabajo en equipo robots-humanos dejará a los primeros el análisis y a las personas la reflexión. De esta simbiosis surgirán productos y servicios con mayor valor añadido.

5- Automatización + Interacción: Los robots serán idóneos para realizar todas aquellas tareas que sean repetitivas, rutinarias, que consistan en procesos de ejecución lineal, con factores predecibles y estructurados. Sin embargo, cuanto intervienen personas y son necesarias las relaciones y la comunicación, en tareas como la atención, la resolución de conflictos, la educación, la negociación, el desarrollo y aprendizaje, las habilidades interpersonales que requieren todas ellas son propiedad exclusiva de las personas. Es más, liberar a las personas de todas estas tareas automáticas y rutinarias, les permitirá liberar una ingente cantidad de tiempo y energía para dedicársela a estar con las personas, prestarles toda la atención, practicar una escucha global y profunda, realizar preguntas provocadoras, conversar, compartir ideas y generar innovación, entre otras.

6.- Creatividad e imaginación: ambas son cualidades humanas dificilmente sustituibles por las máquinas. Ambas son los recursos más poderosos de los que dispondrán las organizaciones para anticipar el futuro y darle respuestas antes de que nos arrastre, anticipar los cambios que van a suponer la entrada de los robots en las empresas y crear soluciones para que dichos cambios sean lo más ecológicos posibles y permitan una armónica convivencia robots-humanos. De momento las máquinas no tienen el don de la inspiración, la abstracción la asociación libre, la espiritualidad, que sí tienen las personas, aprovechémoslos y dotemos a las organizaciones de los cimientos necesarios para crear una arquitectura de la creatividad. 

Los robots, las máquinas, los algoritmos nos va a permitir dedicar todo nuestro tiempo a las actividades y tareas que nos hacen más humanos: pensar, imaginar, crear, idear, reflexionar, dialogar, conversar, comunicar, interactuar, relacionarnos, negociar, intercambiar conocimientos, ideas, experiencias, investigar, descubrir, cuestionar, intuir, estar con las personas y disfrutar de los momentos que la vida nos regala. Desarrollar la Inteligencia Híbrida en las organizaciones será la oportunidad para humanizar el talento, para que las personas centren sus esfuerzos en las actividades que nos diferencian y son esencialmente humanas y que, por tanto, nos hacen sentir más realizados y felices.

 

El mundo que yo veo en el futuro me gusta, y me gusta más ser parte del cambio que lo traerá, porque a través del mentoring estoy contribuyendo a hacer que el talento sea cada vez más humano.

 

¿Te apuntas a la revolución de la humanización del talento? Te espero en Escuela de Mentoring para acompañarte.

/0 Comentarios/por

12 Habilidades de la Inteligencia Relacional para crear relaciones de mentoring con engagement

Construir relaciones enriquecedoras es para mi una máxima en la vida, no entiendo las relaciones de otra forma. Hace unos días, para hablar de la Inteligencia Relacional en la formacion que estaba impartiendo en la 1º Certificación Internacional en Mentoring en Perú, puse esta maravilla de frase de Carl Rogers que habla sobre las relaciones de ayuda, acompañamiento y aprendizaje, porque esta es para mi la definición de una relación de mentoring y de cualquier relación.

“Toda relación en la que al menos una de las partes intenta promover en el otro el desarrollo, la maduración y la capacidad de funcionar mejor y enfrentar la vida de manera más adecuada”.

Uno de los alumnos comento que para él esta era la definición del amor, a lo cual conteste que efectivamente, que el mentoring es una relación de amor, de amor por el ser humano, y que cuando construimos relaciones como las que describe Carl Rogers lo que estamos es dando amor, y estamos demostrando amor por el otro. Solo desde el amor se puede florecer y crecer como personas, por eso debemos cambiar la forma en que nos relacionamos y conversamos, si queremos crear más amor en el mundo, y que las personas puedan cumplir su deseo innato de desarrollarse y realizarse.

La Inteligencia Relacional forma parte del talento, sin desarrollar la primera es imposible lograr que nuestro talento florezca y brille. Los mentores y los coach creamos relaciones de aprendizaje y crecimiento que permiten hacer brotar el talento y hacerlo crecer. En este post quiero compartir contigo lo que para mi son las 12 Habilidades de la Inteligencia Relacional, que practicamos en nuestro modelo de coaching y mentoring para crear relaciones con engagement.

1.- Practicar el silencio: saber cómo permanecer callado, cómo evitar intervenir en el discurso del otro, no interrumpir, no querer llenar el espacio que deja el silencio.

Acompañar en el silencio es abandonarme en los brazos del otro y olvidarme de mi ego, de mi necesidad de satisfacer el sentirme útil, resolver, aconsejar, demostrar mi gran conocimiento y experiencia, o mi necesidad de reconocimiento.

No dejar espacio al silencio impide al otro la posibilidad de desvelar sus estados internos y explorarlos para elevar su autoconocimiento y comprensión.

2.- Acoger: El silencio en combinación con la escucha global y profunda, ayudan a  acoger activa y cálidamente, comprender y aceptar las ideas y modelos de pensamiento del otro, sus emociones, reacciones, afirmaciones, dudas, tal y como son. Acoger significa no evaluar, no juzgar, no se trata de estar de acuerdo o en desacuerdo, ni de comparar, es simplemente recibir y acoger lo que el otro nos comparte.

Acoger con el cuerpo, con el alma, con el corazón y con el pensamiento, acoger con todo nuestro ser para ofrecer al otro el espacio de confianza y apertura que necesita para explorar su potencial.

3.- Mirar: La mirada junto con una postura abierta, es el recurso más valioso para acoger, generar confianza, crear apertura y conexión en una relación. Cuatro minutos de conexión de miradas generar una mayor intimidad en las relaciones, y esto tiene efectos sorprendentes.

Las personas percibimos de forma instantánea cualquier ruptura del contacto de la mirada, lo que desencadena una ruptura de la conversación, y probablemente una ruptura de la conexión en la relación. La mayor parte de las rupturas en la mirada provienen de nuestro diálogo interior, cuando nos atrapa, atrapa nuestra atención, y la desvía de la atención del otro. Ya no estamos con él, ya no conversamos con él, estamos inmersos en una conversación interminable con nuestro ego.

4.- Acompañar, de forma verbal y no verbal, a través del asentimiento con la cabeza o la mirada, de la sonrisa, o a través de sonidos o palabras. Asentir con la cabeza de forma natural en consonancia con las palabras de otra persona le transmite que estamos presentes para él y que le aceptamos. Si además lo acompañamos con expresiones verbales del tipo “que interesante, continúa” o interjecciones como eh, eh, sí, sí, ¡guau!, ¿en serio? ¿y? ¿entonces? etc., se sentirá aún más acompañado.

Eso si, sin pasarse, sin invadir su espacio, debemos tener  en cuenta si es una persona extrovertida, que necesitan manifestaciones más continuas de la presencia, o introvertida, que suelen suelen sentirse bastante cómodos con una menor presencia e intervención.

Otra forma muy eficaz de acompañamiento verbal es repetir la última palabra o las palabras más importantes o significativas del otro, esto hace que la conversación se convierta en un verdadero baile sincronizado.

5.-Reforzar positivamente: el refuerzo positivo fortalece a la persona, la impulsa a seguir, la motiva a continuar. Comentarios del tipo «Buen trabajo , “Gran trabajo”, “Te felicito por todo tu trabajo y los resultados conseguidos” o “Admiro tu afán de superación”,“Qué buena idea”, Qué interesante!, mantienen la relación viva, conectada y al cliente fortalecido, siempre que sean auténticos y oportunos.

6.-Validar: facilitar al cliente que pueda darse permiso para aceptar su propia realidad, emociones, ideas, pensamientos. La idea es que no se sienta culpable por tenerlos, que pueda ver que los experimentan más personas, que no es algo que le pase solo a él. Por ejemplo, si el cliente menciona “Tengo dificultades para confiar en la gente en mi entorno de trabajo” , puede ser validado diciendo “entiendo a veces las relaciones en el trabajo son dificiles”, ¿con que tipo de personas te ocurre?

Este tipo de respuesta de validación sirve para desdramatizar el problema y conseguir una mayor apertura para que el cliente explore la situación sin sentimientos de culpa o miedo a ser juzgado.

7.- Practicar el Humor: El humor es una habilidad que hay que saber manejar de una forma muy certera, y auténtica. El humor forzado y a destiempo rompe la relación y desconecta al cliente. El humor bien empleado sirve para rebajar tensión, para permitir al otro un reencuadre de la situación y contemplar otras formas para superar un bloqueo, para ampliar la perspectiva, para aportar positividad inteligente. La dosis adecuada de humor en el momento preciso puede ayudar al cliente a distanciarse saludablemente del problema descrito, y activar su creatividad, su amplitud de pensamiento, y una mejor y más amplia perspectiva.

8.-Pedir permiso: Las relaciones de aprendizaje respetan el espacio del cliente para que reflexione y hable de sus cosas. De la misma manera que se debe llamar a la puerta antes de entrar en una casa ajena, debemos pedir permiso antes de introducirnos en la vida, y el marco de pensamiento del otro, en las distintas habitaciones de su mente, de su experiencia vital, y de su emocionalidad. Algunas de las expresiones que podemos utilizar para pedir permiso son:“¿Puedo interrumpirte?”, “¿Puedo hacerte una pregunta?”, “¿Puedo compartir contigo mi sensación en este momento?”, “Me gustaría decirle lo que pienso, ¿me permites?”.

Pedir permiso es una muestra de respeto hacia el otro que refuerza la relación. Además, pedir permiso enfoca la atención sobre lo que se va a compartir y esto hace la conversación mucho más fluida.

9.-Invitar: Otra habilidad, que muestra consideración y respeto hacia el otro, es invitarle a que decida, opine, aporte su visión, etc. Invitar supone poner en el centro al otro, darle su sitio, hacerle protagonista, y fomenta la toma de responsabilidad.

«¿Por dónde quieres empezar a trabajar?» es una invitación abierta para que el cliente comience a hablar.

“Te invito a trabajar sobre esto a través de la siguiente dinámica…podría ser una forma de sugerir al cliente a explorar otras vías de trabajar su objetivo o situación.

10.- Desnudarse: Esta habilidad empática consiste en compartir nuestros sentimientos con el cliente, o nuestras vivencias más personales, en momentos en los que el cliente necesite una mayor cercanía, proximidad y conexión en la relación, encontrar a un hermano en la relación, para sentirse acompañado a un nivel más profundo. Algunas formas de hacerlo pueden ser:“Me ha tocado el corazón lo que acabas de decir”, “Me gustaría compartir contigo una vivencia personal, que puede ayudarte a comprender lo que te está pasando. Te gustaría conocerla?

Los que acompañamos a personas debemos aceptar y amar nuestra vulnerabilidad, porque además de ayudarnos a aceptar la de otros, comprenderla y ayudarles a reconciliarse con ella, nos servirá para humildemente asumir nuestros límites y compartirlos con el cliente, sin vergüenza, cuando sea necesario. La expresión de una emoción intensa o admitir un sentimiento difícil que surja en una sesión puede ayudar a afianzar la relación, a recuperar el estado necesario para seguir, y aportar un ejemplo de gestión emocional al cliente.

Desnudarse implica también arriesgarse a compartir nuestras percepciones e intuiciones con el cliente sobre lo que nos está relatando, para ayudarle a tomar conciencia de algo que ha escapado a su atención. Compartirlas supone asumirlas como propias y la posibilidad de que sean equivocadas, pues siempre deberán ser confirmadas por el cliente.

”Tengo la impresión de que esta última opción que has propuesto no es la que más te motiva. ¿Estoy en lo cierto?”

“Creo intuir cierta emoción en tus palabras. ¿Me equivoco? ¿Qué estas sintiendo?

11.-Reformular: consiste en volver a expresar con las propias palabras una idea compleja o extensa desarrollada por el cliente y, después, preguntarle sobre la exactitud de la respuesta. Una buena reformulación transmite al otro que le escuchamos con total atención, le comprendemos y estamos ahí con toda nuestra atención para ayudarle. Por respeto hacia el otro, toda reformulación debe ser validada por él.

Reformular sirve también para hacer de espejo con el cliente, al ponerle delante sus reflexiones y palabras y poder contemplarlas con distancia.

12.- Asumir lo propio y no apropiarse de lo ajeno: cuando comunicamos debemos hacerlo desde el yo, asumiendo nuestras ideas, intuiciones, reformulaciones, etc., y no atribuírselas al cliente, a otra persona, o a no se sabe quien (el famoso «dicen», «la gente»…). También debemos devolverle al cliente todo lo suyo y no apropiarnos de sus decisiones, sus logros, sus responsabilidades. Expresiones como “Podría estar equivocado pero…”,“No estoy seguro de su comentario pero…”,“No sé si le he entendido bien pero…”,“No estoy seguro de estar siguiéndole pero…”,“Esto podría ser una interpretación mía pero …”, etc., son algunas maneras de introducir un punto de vista, una reformulación o una percepción, al tiempo que damos al cliente la oportunidad de rechazarla, aceptando y admitiendo que nuestra aportación o percepción no ha sido útil para el cliente.

Si practicas estas 12 habilidades construirás relaciones enriquecedoras, estimulantes y gratificantes, que no sólo redundarán en tu crecimiento, sino en el de los demás. Si quieres empezar a trabajar en ello te esperamos para acompañarte a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring. 

/0 Comentarios/por

Claves que aporta el mentoring para afrontar retos e impulsar el cambio

Un proceso de mentoring es una mediación consciente y deliberada para favorecer y acelerar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de habilidades, roles, afrontamiento de retos y cambios, logro de objetivos y metas. El mediador y guía de aprendizaje es el mentor/a, que con su intervención impulsa todo el proceso y lo convierte, a través del despliegue de una serie de destrezas de inteligencia relacional y conversacional y la aplicación de una metodología, en un aprendizaje inteligente, ágil y estratégico.

La mediación acelera y optimiza el aprendizaje cuando es intencionada y guiada por un experto, que tiene mayor nivel de desarrollo, un mejor manejo del lenguaje, e interactúa de una forma más ágil y efectiva en el contexto de aprendizaje del mentee. De esta forma la relación intencionada y consciente, que se establece entre mentor y mentee, se convierte en la fuente de aprendizaje para éste último, a través de la utilización de un modelo de conversación basada en el diálogo reflexivo.

libro mentoring

 

En el modelo  “Integral Generative Mentoring”, que describo en mi último libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», explico cuales son las características de esta mediación para que produzca resultados efectivos. Hoy, dada la complejidad de los retos que todos estamos afrontando y vamos a tener que superar, quiero compartir las claves de las relaciones de aprendizaje efectivas.

 

 

 Intencionalidad: El proceso de mentoring se instrumenta a partir de una relación orientada intencionalmente al aprendizaje, y el mentor ejerce un rol de guía de aprendizaje de forma consciente. No se trata de relaciones de ayuda, apoyo, consejo, sin más. El mentor actúa con un propósito deliberado de ayudar al mentee a lograr su objetivo, lo que le lleva a crear una relación con él, que aporte las condiciones necesarias para que dicha ayuda sea efectiva, así como una fuente de motivación para implicar al mentee en la experiencia de aprendizaje. 

Trascendencia: Los aprendizajes adquiridos durante el proceso, su impacto  y efectos se extienden más allá de su duración, y tienen transcendencia en el desarrollo futuro y en la vida del mentee. Si bien la mediación del mentor inicialmente responde a una necesidad inmediata: el objetivo a lograr en el proceso, su intencionalidad y efectos se extienden más allá. El proceso de mentoring está diseñado para utilizar todo el aprendizaje adquirido, durante el mismo, en retos futuros durante toda la vida. Hay un desarrollo metacognitivo que permite aprender a aprender para alcanzar de forma autónoma y autodirigida estadios superiores de desarrollo.

Significatividad: Todo el proceso gira en torno a una meta que es importante, relevante y significativa para el mentee, que se conecta con su propósito vital. La mediación del mentor va dirigida a crear el hábito de fijar metas autoconcordantes, tomar decisiones sobre la mejor manera de lograrlas, buscando siempre el sentido de lo que se hace y su conexión con la meta a lograr. 

Sentido de competencia: El proceso de mentoring no solo satisface la necesidad de competencia sino que incrementa el sentido de competencia del mentee, su confianza y seguridad en sí mismo. La mediación del mentor se centra especialmente en reforzar las creencias de autoeficacia, potenciando en el mentee la capacidad de aprender y el deseo de superarse. Posibilita, además, que el mentee experimente una sensación de competencia derivada de la puesta en marcha de acciones que le acercan al logro de las metas elegidas. El aprendizaje se construye a través de logros sucesivos, que son hábilmente identificados y emergidos por el mentor, para reforzar el sentido de competencia y la creencia de autoeficacia.

Autorregulación: El proceso de mentoring es un entrenamiento para fortalecer la voluntad. La mediación del mentor en las sesiones de mentoring, al estar basadas en un diálogo reflexivo, reduce la impulsividad, hace emerger una mayor consciencia, favorece hábitos de pensamiento efectivos, una evaluación continua del aprendizaje, entrena la metacognición, focaliza la atención en la meta y ayuda a identificar y mantener de estrategias de aprendizaje que funcionan.

Reciprocidad colaborativa: Los procesos de mentoring posibilitan la co-creación de ideas y soluciones y la regeneración del conocimiento. La mediación del mentor está basada en una relación colaborativa de aprendizaje, en la que éste aporta su intención de ayudar a través de su expertise y el mentee su compromiso de experimentar y reflexionar para aprender. Se comparten reflexiones, ideas, experiencias. Se establece un vínculo de aprendizaje mutuo que incrementa el capital intelectual y experiencial de las organizaciones.

Individualización y diferenciación psicológica: Los procesos de mentoring favorecen la autorrealización de las personas. La mediación del mentor se lleva a cabo bajo la premisa del respeto a las características personales del mentee, aplicando la aceptación incondicional positiva definida por Carl Rogers (2011). Mediar significa estar lo más cerca posible de cada persona en función de sus características individuales, contextuales, ideológicas, motivacionales, valorativas, e intereses, y en base a ellas, facilitarle que sea creativo, que amplíe sus marcos de pensamiento y visión. La mediación no es directiva, sino orientadora, centrada en las necesidades del mentee.

Enfoque de progreso: Los procesos de mentoring generan resultados medibles. El proceso de mentoring está focalizado en torno a una meta, que además debe ser medible y evaluable. El mentor debe facilitar la comparación y evaluación de los diferentes logros alcanzados, durante el mismo, con el estándar fijado como objetivo. Todo el proceso debe basarse en una puesta en práctica de acciones conectadas a la meta, y mantener el mismo enfocado a futuro, a posibilidades de acción. Las sesiones son para trabajar temas conectados al logro de la meta, no para intervenir en la resolución de las necesidades inmediatas o del día a día del mentee.

Impulso del reto: A través de un proceso de mentoring se eleva el nivel competencial de las personas. El mentor fomenta la superación del miedo a lo nuevo y a experimentar cosas nuevas, planteando retos, formas diferentes de hacer, que encierren una complejidad asumible y alcanzable pero retadora para el mentee. Asimismo, media para desarrollar la flexibilidad y capacidad  de adaptación del mentee ante lo nuevo, ante los cambios. 

Consciencia y propiedad sobre el cambio: Un proceso de mentoring favorece el compromiso con el cambio y la consciencia de ser agente de cambio. La mediación del mentor debe evocar en el mentee la visión de la posibilidad del cambio, hacerle consciente de su logro, de cómo lo ha alcanzado, y de cómo puede transferir todo lo aprendido en el proceso a otros ámbitos de su vida o a otros retos futuros. El mentee debe sentir que ha sido autor y actor de su propio cambio.

Encuadre positivo: Un proceso de mentoring convierte cualquier experiencia en fuente de aprendizaje y resiliencia. La mediación del mentor se centra en trabajar un reencuadre positivo de las experiencias, incluso cuando no se logra lo deseado, haciendo ver que el logro en esos casos es el aprendizaje y un mayor nivel de preparación para conseguir el objetivo en el futuro. 

Dimensión sistémica: El mentoring desarrolla la contextología: el arte de convertir el contexto en un aliado del desarrollo y el cambio. El mentor ayuda al mentee a hacerle consciente del lugar que ocupa en su comunidad de práctica, en el contexto en el que interactúa, y que existe una influencia mutua del entorno sobre él, y de él sobre el entorno, así como las repercusiones de todo ello en su proceso de desarrollo. Esto favorece la adopción de la perspectiva sistémica a la hora de tomar decisiones, actuar, interpretar, o valorar situaciones por parte del mentee. 

Nos jugamos mucho si no contamos con personas preparadas para afrontar los retos y cambios que se nos presentan. Debemos aprender a optimizar de forma rápida y efectiva los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo. El mentoring es una herramienta efectiva para ello, tal y como describo en mi libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». 

© Copyright. Los contenidos de este artículo están protegidos por derechos de autor a favor de Mª Luisa de Miguel Corrales, para su uso y/o reproducción por cualquier medio se requiere el permiso previo y por escrito del titular del copyright y la cita del autor. Agradecemos tu colaboración.

/2 Comentarios/por

Una sesión de mentoring con niños aplicada a las tareas escolares

Soy afortunada por contar con un pequeño laboratorio de mentoring, que me está permitiendo experimentar su aplicación con niños. El lo sabe y le gusta. Es más, se da perfectamente cuenta que es una forma diferente de conversar, de trabajar y de relacionarse. La primera sesión la tuvimos cuando tenía 7 años, en cada juego y en cada conversación procuro aplicar la metodología del mentoring para que contribuya a su aprendizaje y desarrollo. Estoy hablando de mi sobrino Gonzalo que ahora tiene 10 años, y casi diría que tiene madera de mentor. Cada vez me sorprende más su grado de madurez, grado de consciencia y su nivel de inteligencia emocional. Hay muchos adultos que no están a su nivel, y no los culpo, nadie nos enseña a trabajar en nuestro desarrollo personal que requiere un alto grado de autoconocimiento, auto-observación o consciencia y observación exterior y negociación individuo-sociedad.

Hace unas semanas tenía que realizar una tarea escolar: escribir una poesía, tema libre, de una sola página, para entregar el lunes. Era sábado por la mañana, ya llevábamos varias horas jugando a distintos juegos y en media hora tenía tenis, que le encanta. Cuando le llama su madre para recogerle e ir a tenis, y le recuerda la tarea de la poesía, yo le digo que le puedo ayudar a hacerlo, que le puedo enseñar técnicas de mentoring para hacerla, y el decide que prefiere quedarse conmigo a hacer la tarea que ir a tenis. Lo cual ya revela sus preferencias, motivaciones e intereses.

Le propuse hacer una sesión de mentoring para hacer la poesía, yo haría de mentora para guiarle y el sería mi mentee. El tema, la composición y el trabajo lo tenía que poner él, yo le iría guiando con preguntas, técnicas, etc. Roles, reglas y expectativas claras desde el principio. A partir de aquí voy a describir como fue la sesión, que duro exactamente una hora y termino con la poesía escrita de su puño y letra.

Lo primero fijar el objetivo y ver su conexión con la persona, en este caso como estaba marcado por el profesor, para hacerlo propiedad del mentee convertirnos el tema de la poesía en objetivo. ¿De qué quieres escribir? Primera respuesta fútbol, ok ¿que más cosas te interesan, te gustan de las que quieras hablar en la poesía? De la fauna y flora. Ahh, y ¿eso de la fauna y flora qué es para ti? Pues la naturaleza, los animales, la tierra, los territorios. Ok y ¿alguna cosa más que de la que te gustaría escribir? Si, también me gusta mucho el tenis. Reformulo y le digo, entonces según lo que me has dicho te interesa el fútbol y el tenis, que tienen en común que son deportes, y la fauna y la flora, los animales, los territorios, la tierra, y la naturaleza, que tienen en común que son naturaleza. Y ¿de todas estas cosas que te gustan y te interesan cual quieres elegir para hacer la poesía? Respuesta, de la naturaleza. Pregunta ¿y que es lo que más te gusta de la naturaleza? Respuesta, que despierta la creatividad. Y ¿eso de la creatividad que es para ti? Respuesta, que se me ocurren muchas cosas, ideas, que la mente se me mueve.

Lo siguiente, desarrollar el objetivo, como en este caso era realizar la poesía y el tema ya estaba elegido, la naturaleza, lo que sigue es explorar ideas para lograr el objetivo. Así que le propuse una técnica de tormenta de ideas con post it de colores. ¿Qué cosas quieres contar de la naturaleza? Tu me las dices y yo las voy escribiendo cada una en un post it para tener todas las ideas a la vista y luego jugar con ellas para hacer las rimas y la poesía.

La primera idea que me lanza es que la naturaleza le inspira, la anoto. Y le pregunto y ¿eso de inspirar que es para ti? Que me llegan ideas, me imagino cosas. Lo anoto en otro post it. ¿Qué cosas hay en la naturaleza que te gustan o que cuando las ves te surgen ideas? Respuesta: las flores, las nubes, el bosque, voy anotando cada una en post ti ¿ y que más? los ríos y el sonido del agua, los animales, los pájaros que cantan y me despiertan, los árboles y las hojas que se mueven. Anoto cada idea en diferentes post it tal cual me las va diciendo. ¿Y qué más cosas hay en la naturaleza que te gusten? Los animales, y ¿qué te gusta de los animales? Que te hablan, que cuando los tocas su piel es suave, me gusta acariciarlos. ¿Y qué animales te llaman más la atención? Las ardillas. ¿Qué te gusta de ellas? Como corren, como se suben a los árboles y me hace mucha gracia como comen. ¿Y qué comen las ardillas? Bellotas. Anoto todas estas ideas de nuevo en post it. ¿Algo más que quieras decir de la naturaleza? Le coloco todos los post it delante con todas las ideas que han ido surgiendo y responde que no que son bastantes.

Ok le digo, pues con todas estas ideas que se te han ocurrido ahora se pueden agrupar por temas que tengan cosas en común, y los bloques de ideas en común serán como estrofas de la poesía y las ideas cada verso de la estrofa. ¿Cómo lo ves? Bien, me dice. Pues vamos a ello. Le voy leyendo las ideas y preguntándole como las agruparía, preguntándole que tienen en común, a qué se parece, para ayudarle a agrupar. De ellos surgen tres grandes bloques, uno con las flores y las nubes, otro con las cosas que el llama “que no se ven pero se sienten” o que le hacen sentir cosas, y otra con los animales. Juntamos las ideas en los tres bloques, y le pregunto que por donde quiere empezar a hacer rimas, y le explico que ahora con las ideas de cada bloque se trata de jugar con ellas, hacer frases y que rimen, como le explicaron en clase.

Para empezar retomo temas e ideas que surgieron ya de sus anteriores respuestas, como por ejemplo imaginación e inspiración, y le pregunto cuando le pasa eso en la naturaleza. Le pregunto por alguna experiencia que tuvo en la naturaleza, de sitios a los que fue y que me la cuente. De ahí surge la primera estrofa introductoria de la poesía. A partir de aquí, A base de preguntas  sobre sus respuestas, de ir combinando las palabras de sus respuestas con nuevas preguntas va construyendo las frases hasta que riman. Yo las iba escribiendo y cuando más o menos estaba se la leía y le preguntaba si le gustaba, si le parecía bien, si quería cambiar algo. Si lo quería cambiar le hacia nuevas preguntas hasta lograr el resultado que le gustaba y si no la quería cambiar entonces la escribía en el folio que tenía que presentar a su profesor.

Esta dinámica la fuimos haciendo para cada bloque de temas que había juntado. En algunos casos cuando no encontraba la rima le decía, busca palabras que signifique parecido a …… y que rimen con ….. hasta que la encontraba. Otras veces le decía ¿un sinónimo de la palabra……? ¿Lo contrario a…..? Además de ejercitar la memoria, ampliaba vocabulario, combinaba y aprendía a jugar con las palabras, que es lo que hace un poeta. En otros casos, le ponía en situación para que buscará otra forma de decir las cosas. Por ejemplo, me dice qué le gusta el sonido del agua en los ríos. ¿Y como hace el agua ese sonido? Porque choca con las piedras. ¿Y en vez de chocar como se puede decir? No se ¿Imagínate que te chocas con una pared y te haces daño? ¿Qué te diste contra la pared? Silencio, piensa, se abren los ojos (señal de que el cerebro se despierta y surge una idea) “Ahh ya sé un golpe” Ok entonces el agua en vez de chocar con las piedras ¿que hace? Las golpea. Genial entonces ¿ la frase puede ser “el agua golpeando las piedras”? Si, eso.

En otras ocasiones cuando después de todos estos ejercicios mentales de preguntas, respuestas, situaciones, sinónimos, antónimos, significados, etc., es decir, cuando yo como mentora veo que realmente no se le ocurren otras palabras porque tiene 10 años y no dispone de cierto vocabulario y ha exprimido ya a fondo su mente, yo le presto mi conocimiento y le daba una sugerencia de palabra, y le explicaba que significada lo que el quería decir, que era más poética porque despertaba emociones o sensaciones, que evitaba que repitiera palabras, que al escribir es importante. Una vez que se la decía le preguntaba siempre que le parecía, leyendo la frase completa para que viera como quedaba y si estaba de acuerdo la dejábamos y escribía ya la frase terminada. Las 3 palabras en negrita que aparecen en la poesía final escrita por él, son las tres únicas palabras que yo aporte de forma directa, si bien la idea de la frase es suya.

Cierre de la tarea. Un sesión de mentoring se cierre con un compromiso de acción decidido por el mentee, en este caso como la sesión era para desarrollar un resultado concreto el cierre debe ser dicho resultado y una reflexión sobre el aprendizaje para hacerlo consciente. Una vez termino todas las frases y estrofas, según iba completando estrofas las iba escribiendo y pasábamos a trabajar sobre la siguiente, le pedí que leyera el resultado. Y su cara lo decía todo, porque era cara de satisfacción y orgullo, ya quería ir a leérsela a su abuela, llamar a su madre para contárselo, éxtasis emocional. Y de nuevo, como mentora toca contener el ímpetu, favorecer la autorregulación emocional, focalizar en el objetivo y terminar la tarea por completo. Ok, le digo faltaría el cierre que es un mensaje que tu quieras enviar con todo lo que dices en la poesía y el título que es como un adelanto del contenido que se van a encontrar en la poesía. De nuevo volvemos a las preguntas, las relaciones de significados hasta que completa estas dos tareas, las escribe y lo vuelve a leer. Por supuesto, ahora si es el momento de los aplausos, el refuerzo positivo, la celebración, compartirlo, y todo lo necesario para experimentar la sensación de logro. Para engrandecer aún más el logro, le propongo que me gustaría publicarle la poesía en mi blog y contar como fue todo el proceso para mis trabajos de mentoring porque puede ayudar mucho a otros niños o a sus padres, y qué como lo ve. Me dice que genial. Le explico que tengo que pedir autorización a sus padres porque es menor y que si me dicen que si lo publico.

En cumplimento de dicho compromiso aquí está la obra de arte.

Título: “La naturaleza y sus tesoros”

“En el bosque llega el canto de la inspiración

si le doy tiempo surge la imaginación.

Las flores me cantan

las nubes me soplan

las ideas llegan

mi cerebro y mi cuerpo se conectan.

En la naturaleza está presente

lo que no se ve pero se siente.

El agua golpeando las piedras

el canto de los pájaros cuando despiertas

las hojas crujiendo en las ramas

los sonidos de las ardillas mordisqueando las bellotas.

Los animales te hablan y tu les escuchas

sientes el calor y la suavidad de su piel cuando los tocas

son seres vivos que me llenan de alegría

si no los cuidamos se extinguen y yo lloraría

Cuidemos la naturaleza porque ella nos inspira”

Autor: Gonzalo Pelaez de Miguel

El resultado, porque en el mentoring la evaluación de resultados en relación al objetivo establecido es primordial, una calificación de 8 por su profesor.

En cuanto al aprendizaje, otra evaluación imprescindible en el mentoring, trabajamos la rueda del aprendizaje consciente, una vez finalizo todo el trabajo. Esta es una herramienta que se usa en las sesiones, al finalizar el proceso, y que también trabajamos en las formaciones, especialmente, con personas jóvenes.

                                                                      Rueda del aprendizaje consciente adaptada a niños

Hacer consciente el aprendizaje y conectar el proceso de aprender con el logro obtenido refuerza las creencias de autoeficacia que es uno de los factores motivacionales de mayor poder para movilizar la acción y mantenerla, un activador de la confianza y seguridad en uno mismo, así como un buen predictor del éxito personal.

«Nuestro primer maestro será el mismo niño, solo hace falta observarle y escucharle y él nos revelará qué y cómo quiere aprender» Maria Montessori.

/0 Comentarios/por

Gestión del cambio organizacional a través del mentoring

En entornos VUCA como los actuales la planificación estratégica y la gestión del cambio tal y como la conocíamos no es viable. Las organizaciones necesitan fluir con el entorno y tener una capacidad de adaptación y flexibilidad muy desarrolladas.

Como señalan D.J. Snowden y M.E. Boone, los contextos han cambiado y se caracterizan principalmente por ser desordenados y dinámicos, con lo que la estrategia triunfante para gestionar el cambio es la experimentación constante y la continua reflexión sobre la experiencia para extraer aprendizajes e implementarlos de una forma ágil. Las previsiones, predicciones y planificaciones meticulosas y estructuradas tienen poca cabida en un mundo acelerado y cambiante como el que vivimos. Las decisiones ya no se toman sólo en base a buenas prácticas del pasado, manuales de know how, expertos, sino más bien con un refinado sistema de ensayo y prueba y, especialmente, en base a una reflexaction: un continuo de experimentación-reflexión-aprendizaje-acción.

Contextos ordenados y desordenados

Para lograr una mayor agilidad en el aprendizaje de la experiencia y la gestión del cambio es necesario alinear la experimentación de los actores organizacionales, crear espacios para reflexionar y aprender de la experiencia a través de conversaciones inteligentes, que amplíen las perspectivas y encuentren nuevas vías para adaptarse a las demandas del entorno. Las organizaciones también tienen que aprender a aprender para sobrevivir en un mundo con nuevas reglas de juego.

A través de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING diseñamos programas de mentoring para lograr el objetivo del cambio organizacional basados en el aprendizaje continuo sobre la experiencia. El diseño de un programa formal de mentoring contempla la creación del clima adecuado para el cambio y las actividades necesarias para logra dicho cambio y los resultados definidos por la organización como objetivo. Un programa de mentoring es una inversión estratégica porque es la herramienta que va a facilitar el cambio organizacional deseado. Se realizan de una forma sistémica y dinámica. Sistémica porque se basa en las relaciones entre diferentes partes de la organización, mentores y mentees, que habitualmente no comparten espacios para experimentar y reflexionar en común. Además, los mentees también entran en interacción constante durante toda la duración del programa (un año aproximadamente) cuando habitualmente tampoco lo hacen porque pertenecen a departamentos y áreas muy diferentes. Dinámica porque se basa en la experimentación diaria de mentores y mentees en torno al objetivo del programa y los comportamientos necesarios para lograrlo y la consiguiente reflexión sobre la experiencia que se lleva a cabo en las sesiones periódicas de mentoring entre mentor y mentee, los seguimientos y las supervisiones. De la reflexión surgen aprendizajes y estos se ponen en práctica de forma inmediata para su revisión en posteriores encuentros. A continuación  detallo como se trabaja todo ello en las diferentes fases de un programa de mentoringy te dejo enlace a una ficha resumen de todos los factores a tener en cuenta en el diseño de un cambio organizacional a través del mentoring:

1.-Diseño programa: En la fase inicial del diseño se realiza una exploración del escenario y el clima del cambio para decidir si el programa de mentoring es la estrategia más adecuada para lo que la organización quiere lograr y si ésta está en las condiciones y momento más adecuado para implementar un programa de mentoring. Además, se diseñan todas las características y actividades del programa: número de actores del cambio (mentores y mentees), papel de los supervisores de los mentees en el programa, perfiles de los mentores y mentees más adecuados para lograr el propósito del cambio, sistema de formación de las parejas mentores-mentees, seguimientos a realizar, supervisiones a realizar, planificación de acciones, normas del programa, número de sesiones entre mentores y mentees, así como su periodicidad, formación de mentores y mentees, actividades complementarias, indicadores de resultados a medir, entre otras. Todo ello desde la idea de hacer plena la experiencia del cambio, especialmente, para los agentes protagonistas del mismo. 

El propósito del cambio se transforma en el objetivo a lograr con el programa de mentoring, y todo él se diseña y desarrolla en torno a dicho objetivo. El propósito es el pegamento organizacional, la base para alinear comportamientos de todos los actores del programa, mentores y mentees, que actúan como agentes catalizadores del cambio. En el diseño de los programas de mentoring ayudamos a las organizaciones a formular el propósito de una forma que encaje con su historia, sus valores, sus necesidades organizacionales, el sentir de sus colaboradores, la aportación al entorno, y el valor diferencial a percibir por sus clientes. Creamos una visión integrada y deseada del cambio. 

2.-Implementación del programa: Esta fase sirve identificar, seleccionar y conocer a fondo a los actores del cambio (mentores y mentees), para crear el clima adecuado para el cambio, alinear los objetivos individuales de los mentees con el propósito del cambio y establecer las reglas del cambio, a través de entrevistas individuales, la formación, los entrenamientos individuales, la jornada de integración o matching. Los programas de mentoring se diseñan para crear un sentido de comunidad que aporta no solo seguridad psicológica para el cambio sino también cooperación para el cambio fomentando los comportamientos de ciudadanía organizativa. La acciones que forman parte de la fase de implementación del programa tienen como objetivo reducir la incertidumbre por el cambio, crear un clima de actitud positiva hacia el cambio trabajando sobre el capital psicológico de los participantes, identificar y activar los drivers para el cambio.

3.-Desarrollo, seguimiento y supervisión de los procesos individuales de mentoring: los mentees son los experimentadores del cambio y los mentores los guías y catalizadores del mismo. Ambos experimentan el cambio en acción, en su día a día, desde distintas perspectivas que se ponen en común para alinearse dentro de su contexto de interacción real. La experimentación clarifica y amplía la visión de lo que realmente funciona y no en la organización, cuales son las causas del no funcionamiento, cuáles son las posibilidades de mejora, se hace consciente aprendizaje oculto y profundo que normalmente reside en la cabeza de las personas pero no es compartido de forma explícita, y ayuda a ver hacia donde vamos, intuir las tendencias evolutivas y sus consecuencias para el futuro organizacional. Los seguimientos individuales y las supervisiones grupales de los procesos de mentoring, realizadas a mentores y mentees por la coordinación externa del programa, favorecen la creación de un espacio para conversar sobre el propósito del cambio, la evolución del cambio, los aprendizajes extraídos y las opciones de futuro. En los seguimientos y supervisiones se explora sobre creencias individuales y colectivas, resistencias, catalizadores del cambio para descubrir patrones funcionales y disfuncionales en la dinámica del cambio y diseñar estrategias efectivas para seguir avanzando hacia el logro del objetivo deseado. En el desarrollo de los programas la coordinación hace una intermediación y gestión cultural, pues en los seguimientos y supervisiones se identifican muchas resistencias al cambio que son culturales: desconocimiento de la cultura, diferencias entre la cultura existente y la deseada para el cambio, desajustes entre la cultura que la dirección ha establecido y la que realmente está presente en los comportamientos de las personas.

La coordinación externa del programa, el experto/a en mentoring y dinámica organizacional, actúa como antropólogo organizacional, acompaña a la tribu durante todo el proceso de experimentación-aprendizaje, mediante una observación participante, una interacción conversacional y una intervención estratégica para alinear significados, historias, comportamientos en torno al propósito del cambio. A su vez desarrolla el papel de guía del aprendizaje organizacional, mentor/a de la organización y catalizador del cambio.

4.-Evaluación del programa: todo el programa está diseñado desde principio a fin para guiar el cambio individual necesario para lograr el objetivo organizacional, aprender de dicha experiencia para afrontar próximos cambios, y generar un aprendizaje organizacional que revele nuevas necesidades y aspiraciones organizacionales. Para ello los programas de mentoring contemplan una fase de evaluación continua que comienza con el diseño del programa y el establecimiento de indicadores de resultados del mismo, la evaluación de la situación de partida de dichos indicadores antes del inicio de los procesos individuales de mentoring y su evaluación al final. Además, todas las conversaciones que se generan a lo largo del programa con la coordinación externa (entrevistas previas, formación, matching, seguimiento, supervisiones, actividades complementarias) son una fuente inestimable de información cualitativa para extraer un valioso aprendizaje para la organización en diversas áreas: talento, liderazgo, comunicación, gestión de conflictos, gestión del tiempo y la productividad, engagement, clima laboral, gestión de las relaciones, innovación, estructura departamental, gestión del conocimiento, por citar, algunos.

Como señalo Peter Drucker «la cultura se desayuna a la estrategia», por tanto, todo estrategia de cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito cultural que lleva implícito. Los programas organizacionales de mentoring son una herramienta estratégica que contempla la gestión de la transformación cultural necesaria para lograr el cambio y objetivo deseado, utilizando como agentes culturales del cambio a mentores y mentees de la organización, y un figura externa, el coordinador/a, que actúa como antropólogo organizacional y mediador cultural. Además, con ello se consigue que todos se sientan parte del cambio, diseñadores, propietarios y activistas del mismo.

 

 

 

Te invitamos a experimentar el cambio organizacional a través de nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING para el diseño e implementación de programas formales de mentoring en base a unos estándares de calidad que garantizan resultados.

 

 

/0 Comentarios/por

Conferencia «Mentoring, el lado humano de la empresa»

Como Directora de la Escuela de Mentoring desde el año 2002 dedicándome al mentoring. Inicialmente lo compatibilizaba con mi otro proyecto dedicado al asesoramiento jurídico de empresas. De esta etapa de mi vida aprendí a conocer muy bien a las empresas, su funcionamiento, sus diferentes características, sus problemáticas, necesidades, dificultades, potencialidades, como es el mundo empresarial, su cultura, su lenguaje, sus costumbres y reglas no escritas. Y también aprendí a conocer y comprender a las personas que están detrás o delante, según se mire, de esas empresas: como son, como sienten, como deciden, como actúan, como dirigen, como gestionan, como trabajan con otros, como se comunican. Mi expertise como asesora jurídica era técnica, muy basada en el conocimiento y, también, en la capacidad de analizar situaciones y darles respuesta. A ella unía las competencias que he desarrollado como mentora: escuchar de forma global, profunda y reflexiva, preguntar para facilitar el pensamiento y provocar la acción, transmitir conocimientos para que el otro pueda usarlos, acompañar emocionalmente, reencuadrar positivamente, activar la motivación, entre otras cosas.

Cuando llegó la crisis, y con ella los despidos, los ERES, los impagos, las dificultades para afrontar pagos, la pérdida de ingresos, los embargos, las quiebras, los cierres o la reducción del tamaño de la empresa a la mínima expresión, mi trabajo como asesora jurídica desde luego fue de ayuda, era por lo que me pagaban, pero sin duda lo que yo creo que más valor aporto, y a mi me genero más satisfacción, fue mi rol como mentora, como persona que acompaña a otros en tránsitos difíciles y toma de decisiones en situaciones complejas y complicadas. Decisiones que van muchos más allá de los empresarial porque afectan a tu identidad, a tu carrera profesional, a tu autoestima, a tu futuro, a tus sueños, en definitiva a tu vida entera, presente, pasada y futura.

He visto como personas de larga trayectoria empresarial, con éxitos comprobables, referentes en su sector, muchos y muchas podrían ser mis padres o madres por edad, algunos y algunas fueron mis mentores empresariales y profesionales, se derrumbaban, les inundaba la desesperanza, les consumía el estrés y la ansiedad, se quedaban bloqueados por el miedo, aprisionados en las continuas demandas y problemas que surgían, presos de la inacción por no saber que hacer, que camino seguir, o desbordados por una frenética sucesión de decisiones, acciones y retrocesos por no contar con la calma y claridad suficiente para reflexionar y decidir. He visto como personas decididas, asertivas, emocionalmente inteligentes, seguras de si mismas, con las ideas claras se venían abajo y no eran capaces de desplegar todas esas habilidades que siempre les había acompañado.

En todo ese tiempo mi rol fue ser soporte, fui la persona que les ayudo a ver con claridad y descubrir más opciones, a tomar decisiones realistas, a gestionar la emocionalidad de esas decisiones, a mantener la esperanza en el futuro a pesar de las dificultades del presente, a no sentirse solos, a no sentirse fracasados, y lo que es más importante a reorientar su vida de forma satisfactoria. Muchos tuvieron que vender la empresa a precio 0, otros cerrarla ahogados por las deudas, otros despedir a sus trabajadores de muchos años y quedarse solos ante el peligro defendiendo el fuerte empresarial, ver reducido su patrimonio, afrontar embargos y causas judiciales y, a pesar de todo ello, la vida sigue y merece seguir siendo vivida con dignidad, satisfacción y bienestar. Por esta parte de mi trabajo nadie me pagaba y puedo asegurar que ocupo muchas más horas al teléfono, en reuniones, que la más técnica o jurídica.

Los momentos vividos durante la crisis me hicieron reflexionar mucho acerca de mi papel, mi verdadero rol, mi aportación de valor en el mundo de la empresa. La idea que me venía continuamente a la cabeza es que quizás había demasiados asesores empresariales, demasiados consultores de empresa y pocos asesores personales. Muchas herramientas, técnicas, servicios para dar apoyo y soporte a la empresa pero ¿y quien le da soporte a la persona o personas que sostienen la empresa? ¿quien se preocupa de hacer ver como una decisión empresarial puede afectar a la vida personal, al ecosistema de relaciones personales, la realización personal, la propia identidad, nuestra felicidad?  ¿cuantos decisiones de negocios ha acabado con parejas, matrimonios, familias, relaciones entre amigos? ¿merece la pena? ¿realmente lo prioritario en nuestras vidas es el negocio, el mercado, la facturación, el crecimiento de la empresa? ¿donde queda todo lo demás? Ser empresario/a, emprendedor/a,  ingeniero/a, tecnólogo/a es ser antes persona. ¿Quién nos forma como personas para afrontar las demandas actuales?

«La vida contemporánea es como una escuela y el curriculum a aprender es el complejo juego de responsabilidades y expectativas que debemos atender» Rober Kegan «Desbordados»

Todo ello me hizo dejar el mundo de la asesoría jurídica empresarial y dedicarme por entero al mentoring, que para mi es la metodología que ayuda a personas y organizaciones a lograr sus metas, desarrollando todo su potencial y sintiéndose felices, satisfechos, orgullosos, a gusto consigo mismo y con el mundo. Porque la felicidad va de eso, de metas y de potencial. ¿Cómo lo hago? a través de algo tan aparentemente simple pero tan profundamente complejo como es la conversación. En el mentoring practicamos la conversación inteligente: transformamos conversaciones en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados. Trabajando con la persona o con las personas, poniendo a la persona en el centro: sus valores, sus motivaciones, sus intereses, sus emociones, sus aspiraciones, su red de relaciones, sus oportunidades, sus límites y el entorno en el que se mueve o podría moverse. Damos soporte a la persona o personas que tienen que mover la empresa, para que la muevan en la mejor dirección, con los mejores resultados y en la forma que es más acorde para permitirles vivir la vida que quieren.

Con el mentoring ayudamos a clarificar, definir y priorizar metas y objetivos, a evaluar como encajan con el resto de dimensiones de nuestra vida; apoyamos en la gestión emocional que implican las decisiones difíciles, complejas, importantes, con impacto en el futuro o en el entorno, los cambios, los retos, enfrentar situaciones nuevas, aprender nuevos roles; removemos los obstáculos internos y externos que impiden a las personas lograr sus metas, alcanzar sus objetivos, avanzar, aprender cosas nuevas, adaptarse a diferentes contextos, relacionarse con personas diversas; ampliamos opciones, facilitamos descubrir nuevas posibilidades, identificar y crear oportunidades, establecer alianzas estratégicas con otras personas, incrementar y reforzar las redes de apoyo; entrenamos en habilidades clave como la gestion de uno mismo o autoliderazgo, la autorregulación emocional, la creatividad, la gestión del tiempo y la energía, la iniciativa, la comunicación intra e interpersonal, el liderazgo de otros, la colaboración y negociación en la relaciones, la toma de decisiones; compartimos experiencias que pueden servir de aprendizaje o referencia para la toma de decisiones, conocimientos que no suelen estar al alcance de todos porque no son visibles o porque necesitan muchos años de prueba y error para adquirirlos, recursos, contactos, formas de hacer; despertamos la motivación, el optimismo, el pensamiento positivo, la energía necesaria para la acción; facilitamos el aprendizaje de la experiencia y ayudamos a identificar estrategias efectivas para el aprendizaje y el logro de metas.

¿Quieres emprender? ¿Quiere decidir hacia donde enfocar tu carrera profesional? ¿Quieres hacer crecer tu empresa? ¿la quieres internacionalizar? ¿quieres diversificar? ¿quieres vender o cerrar tu empresa y dedicarte a otra cosa? ¿quieres cambiar de trabajo? ¿quieres tomarte un año sabático? ¿quieres  dar entrada a un socio, firmar un acuerdo de colaboración, cambiar el modelo de negocio? ¿quieres hacerte visible, mejorar tu posicionamiento en el mercado, trabajar la marca personal? Nuestros mentores pueden acompañarte para focalizar tu meta, tomar las decisiones que contribuirán a lograrla, y guiarte en la puesta en marcha de las acciones necesarias para ello, ayudándote a reflexionar sobre la experiencia y extraer estrategias de aprendizaje, de acción efectivas para el logro de tus metas.

¿Quieres identificar personas de alto potencial en tu empresa? ¿desarrollar el talento? ¿preparar lideres de equipo para el futuro? ¿planificar la sucesión empresarial o el relevo generacional? ¿mejorar el clima laboral? ¿incrementar la innovación en tu empresa? ¿gestionar el conocimiento? ¿gestionar la diversidad? Te acompañamos como mentores y antropólogos organizacionales para guiar a tu organización hacia el éxito, a través del diseño e implementación de programas de mentoring en los que construimos una visión integrada, alineamos objetivos individuales y organizacionales, creamos comunidad y permitimos que la organización sean el lugar de realización personal y cumplimiento de propósitos de las personas.

Somos mentores personales y organizacionales, guías del aprendizaje personal y organizacional. Alineamos vidas y organizaciones. Nuestra cuenta de resultados no está compuesta de números, cuotas de mercado, trabajadores. Nuestra cuenta de resultados está conformada por el aprendizaje, la satisfacción y realización de personas y organizaciones. Nuestro beneficio está hecho de los beneficios experimentados por muchas personas y organizaciones que han aprendido a vivir en su elemento, a conectar su pasión y su talento y tener vidas inspiradas e inspiradoras.

libro mentoring

Todo ello tiene que ver con el desarrollo de un modelo de aprendizaje, cambio y desarrollo efectivo, que enseñamos y se aprende, y permite a las personas establecer objetivos, tomar decisiones y lograr resultados de forma satisfactoria, realizándose en cada logro y construyendo día a día la vida que quieren vivir, ocupando su lugar en el mundo. Se aprende a través de la relación que se construye con el mentor, y las conversaciones que de forma ritual se desarrollan en las diferentes sesiones de mentoring, que existen en un proceso. Un modelo conversacional que facilita el pensamiento, despierta la creatividad, clarifica la mente, gestiona las emociones, impulsa a la acción, agudiza la observación del entorno, reflexiona sobre la experiencia propia y ajena para aprender y mejorar. Pero sobre todo un modelo conversacional que te enseña a como hacerte buenas preguntas, porque sin buenas preguntas no hay buenas respuestas,  sin buenas respuestas no hay buenos resultados, y sin buenos resultados no hay éxito personal.

Hay muchas personas que queremos impulsar una transformación, casi diría revolución humanística en la era de la transformación digital. Poniendo a la persona, sus necesidades, valores, aspiraciones, propósito, emociones, motivaciones, en el centro de toda la toma de decisiones. Poner cualquier cambio, cualquier herramienta, cualquier técnica o metodología, cualquier acción al servicio de un desarrollo humano más pleno, y no del mercado. Un desarrollo humano que nos permita dar rienda suelta a nuestra creatividad, aportar valor, inspirarnos e inspirar, compartir con otros lo que sabemos y hacemos, conversar para co-crear, aliarnos para crecer juntos, experimentar satisfacción y bienestar. Queremos que las personas vuelvan a reconectarse con el trabajo como fuente de satisfacción, realización y desarrollo personal. Queremos que las empresas y las organizaciones sean un lugar para que todas estas cosas ocurran.

Autora Elena Menéndez

Estas son algunas de las ideas que tuve la oportunidad de compartir el viernes 28 de Febrero con las más de 128 personas que estuvieron presentes en el encuentro de networking organizado por #AsturiasAfterWork by The Power MBA en el Hotel Artiem en Quintueles. Una maravilla de evento, que además me dejo un regalo precioso, además de todas las maravillosas conversaciones y encuentros que mantuve con muchos de los asistentes: un dibujo resumen de mi intervención realizado por la artista Elena Menéndez www.dearmissprosperity.com, una de esas personas a las que he tenido el placer de acompañar como mentora en el camino de su realización personal y profesional.

 

 

 

Queremos humanizar el mercado, los negocios, las empresas, las organizaciones, la sociedad, el mundo, la vida. ¿Te apuntas?

/0 Comentarios/por

La Voluntad del Talento

El talento es una mezcla, casi misteriosa diría yo, de potencial innato, oportunidades de desarrollo y mucha práctica y experimentación. De las tres variables, sobre la que más control tenemos es la de la práctica deliberada, consciente, continua y monitoreada. El potencial innato nos viene dado, las oportunidades en cierta forma dependen mucho del entorno en el que interactuamos, que hasta cierto punto y determinada edad está condicionado por el lugar y la familia en la que nacemos. Ahora bien, lo de practicar es algo que podemos hacer siempre, con más o menos oportunidades, más o menos acierto, o más o menos tiempo. Es verdad, que si la práctica no está bien focalizada, dirigida y no se realiza una reflexión continua sobre la misma para aprender de la experiencia, puede ser una total pérdida de tiempo y deviene en inútil e incluso estéril para nuestro talento.

Que nuestro talento brote y aporte valor depende de alcanzar la intersección del éxito: un matching óptimo entre aspiraciones (metas), capacidades (potencial), motivaciones y oportunidades. El potencial centra nuestro ámbito de práctica, las oportunidades serán las diferentes opciones para practicar, la meta dirigirá y orientará nuestras acciones en el sentido de decidir el camino de práctica a seguir, y la motivación será la gasolina para encender el motor que nos hará comenzar a practicar.

Sin embargo, este matching, y lograrlo no es tarea fácil, no es suficiente.  Hay que hacerlo realidad día a día a través de nuestras acciones, es decir, trabajando, experimentando, practicando. Y aquí hace falta mucho más que un buen coche, una buena ruta y gasolina para encender el motor. Hace falta un conductor/a atento, concentrado, focalizado, consciente y comprometido dispuesto a realizar muchas horas de trayecto. No se si las famosas 10.000 horas del psicólogo K. Anders Ericsson son muchas o pocas, dependerá de los casos, pero si tengo claro que sin práctica el talento no brota, no se actualiza y puede llegar a quedar oxidado. Nadal no es Nadal solo por su talento innato para el tenis, sus buenos entrenadores o las oportunidades que ha tenido, hay muchas horas detrás de la raqueta para llegar a donde ha llegado y seguir conquistando nuevos retos.

El talento es como un músculo que hay que ejercitar con inteligencia y constancia para que aporte el rendimiento adecuado en cada etapa vital. Desarrollar nuestro potencial para convertirlo en talento y autorrealizarnos es una necesidad vital, como dijo Maslow. Todos compartimos el deseo de hacer realidad nuestro potencial, lo que ocurre es que el deseo no es suficiente, es solo una parte de la ecuación. Eldesarrollo del talento requiere también la capacidad de mantener el curso de acción adecuado para perfeccionar nuestro potencial. El deseo de realizarse es la motivación y la capacidad de perseverar en ello, a pesar de las distracciones, los estímulos o el placer efímero y fácil, es la voluntad.

La gran tragedia para el talento ha sido la separación de motivación y voluntad, como si fueran dos procesos diferentes y aislados, asociando la motivación a lo emocional y energético, y la voluntad a la parte más intencional, racional y ejecutiva. Entre otras derivas esta separación ha dado lugar a que se insista en demasía sobre la necesidad de trabajar y hacer aquello que nos gusta, con lo que disfrutamos, fluimos, etc. Con ello olvidamos que, si bien esto es deseable no siempre es posible, que para lograr una meta que nos motive intrínsecamente tendremos que realizar tareas que nos gusten y para las que estamos motivados intrínsecamente y tareas que no nos gusten. Que cuando aparecen éstas últimas aparecen las excusas, las distracciones, la procrastinación, las desviaciones, los abandonos, etc., etc., etc. Sin ir más lejos, a mi dedicar 5 horas diarias a escribir un libro me motiva intrínsecamente, pero revisar las faltas ortográficas y errores de lo que he he escrito no me motiva nada. Sin embargo, para poder publicar un libro son necesarias ambas tareas.

El culto al deseo, al placer, la recompensa inmediata, tan instaurado en la vida líquida, ha ocasionado que el esfuerzo y la responsabilidad, pilares de la voluntad, dejen de estar de moda. Ya lo dijo Nietzsche, parece haber una tendencia moderna empeñada en debilitar la voluntad. La consecuencia: nos hemos convertido en un rebaño de acólitos de tendencias, modas, experiencias emocionales excitantes, y otros artilugios manipuladores varios. La motivación es más maleable, más influenciable y más manipulable que la voluntad. No es de extrañar que desde hace más de 30 años la motivación haya ocupado el espacio público arrinconando a la voluntad, mucho más comprometida y afanosa.

Si queremos verdaderamente desarrollar el talento necesitamos volver a unir motivación y voluntad dentro de un proceso motivacional-volitivo único, donde se trabaje la parte energética de la motivación (activación) y la parte sostenida de la voluntad (dirección y perseverancia), es decir, los aspectos emocionales y ejecutivos.En el modelo de desarrollo del talento que trabajo ambos conceptos se unen: La motivación establece las metas y la voluntad aporta la energía, esfuerzo y control necesario para alcanzarlas (Gollwitzer, 1990). La voluntad es capaz de convertir una falta de motivación o una motivación extrínseca en una motivación cuasi-intrínseca, a través de un proceso autorregulatorio que logra la motivación optima para el desarrollo de la acción. Para entender como funciona todo el engranaje describo a continuación como son las tres dinámicas clave del proceso:

1.- Punto de Partida (necesidad-motivo): Aparece un deseo, una necesidad (el motivo). Por ejemplo, siento que quiero cambiar algo en mi vida porque no me encuentro satisfecho con ella, no me siento realizado.La necesidad sigue siendo la base de la motivación, nos movemos por necesidades.  Esa necesidad se siente ante una situación x (tiempo, contexto, actividades) y está asociada al desarrollo de nuestro potencial, a necesidades socio-emocionales como el reconocimiento, el poder, la autonomía, sentido competencia, afecto, etc. Continuamente estamos experimentado necesidades, nuestras emociones son una fuente de información sobre ellas.Las diversas situaciones por las que transitamos en nuestro día a día nos hacen experimentar sensaciones afectivas respecto a las mismas: un juicio de valor casi instantáneo, y muchas veces no consciente, de atribución agradable/desagradable, según nuestra escala de valores. Ello genera una respuesta afectiva que da lugar a una tendencia, que en términos generales puede concretarse en acercamiento a la situación (valoración de agrado) o alejamiento de la situación (valoración de desagrado). Esa tendencia general se concreta más adelante en una intención de hacer algo al respecto de ella (objetivo).

A veces los problemas en el desarrollo del talento surgen en esta fase porque no existe consciencia de las verdaderas necesidades y se actúa bajo los efectos de la inconsciencia, solo se siente un malestar pero no se identifica ni la emoción ni la necesidad concreta, lo que suele derivar en fijación del objetivos desalineados de nuestras necesidades.

2.-Punto de llegada (objetivo): Establezco un objetivo para saciar esa necesidad porque creo que lográndolo voy a obtener una recompensa que me va a satisfacer. El objetivo es el fin de mis acciones y a la vez el incentivo de las mismas, pues lleva implícita la recompensa. Por ejemplo, el objetivo en el caso anterior puede ser cambiar de trabajo e incluso lograr un trabajo específico porque con ello creo que me voy a sentir mejor y más realizado. Los objetivos para satisfacer la misma necesidad podrían ser muy diferentes: cambiar de ciudad, comenzar a hacer deporte, comenzar a pintar, cogerme un año sabático…. Elegir un objetivo u otro depende de las características personales de cada uno (lo que me gusta, me importa, se hacer), de las recompensas que asocio a dicho fin y su importancia y significado para mi, y de las oportunidades que tengo al alcance.

El objetivo es el aspecto direccional de la motivación, en el que intervienen las funciones ejecutivas encargadas de identificar las posibles formas de satisfacer la necesidad (metas), valorar su adecuación o no, su posibilidad de realización, su importancia y ponderación, su selección y formulación adecuadas. En esta valoración nuestra mente tiene en cuenta aquellos objetivos que concuerdan más con nuestras capacidades, necesidades, motivaciones, valores, y son más viables en el contexto en el que operamos. Es esta valoración la que asegura que una meta sea autoconcordante con nuestra esencia biológica o yo ideal, y garantiza, por tanto, que existan más posibilidades de lograrla porque nuestra energía será mayor. La recompensa o beneficio de una meta tiene un valor objetivo y un valor subjetivo (asociado al propósito vital, valores personales, necesidades), y este segundo tiene un peso mayor en la formación de la voluntad. Una meta es una necesidad emocional elaborada cognitivamente y en ello tiene mucho que ver la voluntad.

El objetivo en un momento inicial es un deseo, un ideal, una representación mental vaga, que requiere de creatividad y un ajuste realista en base a las posibilidades propias y las del entorno para lograrlo. En nuestro modelo de desarrollo del talento una de las funciones clave del mentor es ayudar a formular un objetivo con encaje (alineando necesidades, capacidades, oportunidades), para ello trabajamos el autoconocimiento, la exploración de opciones, y la identificación de oportunidades, entre otras.  Un objetivo formulado así se convierte en un «asunto personal»: es mi fin, mi proyecto, contiene mi identidad. Esta es la razón por la que los objetivos así formulados son la herramienta para autorregular la conducta, para perseverar en la acción, para mantener el esfuerzo y superar los obstáculos. Los objetivos con encaje o metas autoconcordantes son una pieza angular de la voluntad del talento, son la pieza que puede decantar la tensión entre desarrollo y seguridad en favor del primero.

3.-Fase ejecución (acción y autorregulación): En ella se llevan a cabo las diferentes acciones ideadas para lograr el resultado esperado (logro del objetivo y del beneficio asociado a él). En el ejemplo ya citado, las acciones para cambiar de trabajo pueden ser contratar un proceso de mentoring, realizar cambios en el perfil de linkedin, asistir a encuentros de networking, realizar una formación X, y muchas más. En la identificación, selección y puesta en marcha de acciones también están presentes la motivación y la voluntad. Digamos que cada acción es un micro-objetivo o micro-fin en que debe alinearse las necesidades emocionales, capacidades y oportunidades a fin de elegir la más adecuada para avanzar en dirección al objetivo.

El proceso motivacional no finaliza con el logro de la meta, o con la conclusión de la acción (logro parcial de la meta o micro-objetivo). Existe una fase post-acción de suma importancia para la motivación, en sus aspectos de satisfacción y autoeficacia. Se trata de la fase de evaluación de la acción consumada y el resultado obtenido con ella, la reflexión sobre la experiencia para generar aprendizaje consciente. Esta fase tiende un puente entre el pasado y el futuro, permite que el sujeto capitalice la experiencia para planificar y conducir mejor futuras acciones.

 

libro mentoring

Entrenar la atención para focalizarla en la selección de la información relevante para el logro del objetivo, evitando las distracciones, infoxicación, dispersión, etc.Nuestra voluntad se forja a través de un diálogo mental reflexivo y deliberado que dirige nuestra energía emocional, mental y conductual hacia el logro de la meta, especialmente cuando surgen obstáculos, contratiempos, distracciones, nuevas oportunidades, necesidades, conflictos de intereses, etc.  Las conversaciones inteligentes que trabajamos en nuestro modelo Integral Generative Mentoring están diseñadas para fortalecer la voluntad a través del uso de estrategias y procesos mentales adecuados en cada una de las fases descritas anteriormente. Algunas de esas estrategias y procesos son:

  1. Autorregulación motivacional óptima: realización de una reconsideración y reevaluación continua de los motivos para la acción, del valor de la meta y de las expectativas positivas respecto del logro de la misma, a fin de tomar decisiones en orden a mantener la intensidad del compromiso con la acción y la meta, cuando sigue conteniendo el significado y valor otorgado inicialmente, o bien abandonarlo de forma más ágil y flexible cuando ya no es relevante porque ha perdido su valor, evitando caer en la trampa de la persistencia. 
  2. Autogestión emocional,tratando de impedir que nos absorban las emociones negativas y de enfatizar las que facilitan la eficacia de la acción, a través de una relectura y reinterpretación de las experiencias que dan origen a las primeras.
  3. Evitar la hiper motivación, es decir, el compromiso simultáneo con diversas metas que distrae nuestra atención y compromete nuestra energía y esfuerzo, además de nuestra efectividad. Se trabaja con la gestión del tiempo y la priorización.
  4. Evitar estados rumiantes, como el sobre-análisis acerca de las propias acciones y resultados, la atención excesiva a las expectativas sociales acerca del desempeño propio, el apego irracional al objetivo, y otras trampas mentales
  5. Explorar opciones: se promueve una mirada constante al entorno para la identificación de oportunidades que estén relacionadas con el objetivo a lograr, a fin de ampliar las posibilidades de acción e identificar mejores cursos de ejecución para alcanzar la meta.
  6. Gestión de la energía y el esfuerzo:La cantidad de esfuerzo a invertir para seguir perseverando hacia el logro de la meta depende del esfuerzo disponible en cada momento, y este está condicionado por los esfuerzos ya asumidos y el esfuerzo que exige la próxima acción. Trabajamos la consciencia sobre el estado de energía, ayudamos a identificar cuales son las fuentes de recarga energética y las fuentes de fuga energética y cómo gestionarlas, así como a calcular el esfuerzo necesario para cada acción y como afrontarlo.
  7. Adquisición e incremento del autodominio personal : Trabajamos sobre el capital psicológico de la persona, su creatividad y resiliencia para incrementar su sensación de control sobre si mismo y sobre el ambiente para impulsar su intervención en él de forma segura y eficaz.

Una fuerte motivación inicial no es suficiente para el desarrollo del talento, requiere ser actualizada permanentemente a través de la perseverancia en la acción, la voluntad. Realmente muchos de los fracasos en el logro de los objetivos, muchas de las frustraciones, bloqueos en el aprendizaje, dificultad en el desarrollo de habilidades no se deben a falta de motivación, sino a la falta de una voluntad fuerte y decidida.

/0 Comentarios/por

La relevancia de la medición del impacto social y personal en los procesos de mentoring

El mentoring es un proceso que contribuye a “expandir al ser humano y sus posibilidades de construir una sociedad mejor”, tal y como expone María Luisa de Miguel en su reciente libro “Mentoring. Un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. El elemento consustancial a este proceso es la transformación, que puede ser de ámbito personal, organizacional o incluso llegar a tener un alcance social.

Cuando una persona u organización se adentran en un proceso de mentoring, se permiten y se comprometen con el abordaje de esferas relevantes del desarrollo neurocognitivo y del aprendizaje.

Las conversaciones, estructuradas de manera apropiada y desplegadas regularmente, generan un impacto en nuestro desarrollo cognitivo. Al igual que sucede con la observación de comportamientos de otras personas. Estos impactos, como señala María Luisa de Miguel, son de diversa índole y alcance: emocional, activación de la consciencia, en la atención y la percepción, en la creatividad, en las funciones ejecutivas, en las áreas cerebrales involucradas en el pensamiento positivo y el optimismo, y sobre la memoria.

Pero el proceso de mentoring, como mencionamos anteriormente, también tiene un impacto sobre el desarrollo del potencial, habilidades, y aprendizajes. Estas transformaciones están sin duda influenciadas por las propias del desarrollo cognitivo, y ambas tipologías interaccionan de manera dinámica y sinérgica.

Como resultado final de estos procesos, se producen una serie de beneficios a nivel individual y relacional. Si el programa de mentoring abarca al conjunto de una organización, se añaden beneficios globales relacionados con el aprendizaje organizacional, la anticipación y prevención de problemas, la mejora de la gestión del conocimiento, la mejora del clima y compromiso organizacional, y el impulso de la innovación. Las personas que se encuentran en un proceso de transformación individual y a su vez imbuidas en un ecosistema organizacional que evoluciona en la dirección recién apuntada son susceptibles de abrirse a una metatransformación que les conduce a tomar consciencia y responsabilidad de su papel relevante en el impacto sobre otras personas. En ese momento, tanto los individuos como las organizaciones se convierten en agentes de mejora sobre sus entornos, repercutiendo positivamente en la sociedad.

Como se ha podido comprobar en este resumen de los elementos consustanciales a un proceso de mentoring y las principales implicaciones resultantes del mismo, el factor común a todo ello es el impacto transformacional. Si se quiere gestionar con éxito un proceso orientado e intrínsecamente vinculado a la generación de múltiples impactos, resulta imprescindible aplicar el enfoque y las prácticas propias de la medición del impacto, tanto a nivel individual como social.

La medición del impacto se sustenta en la formulación de una teoría del cambio como hipótesis frente a la cual contrastar las valoraciones de los indicadores que se hayan definido como termómetro de las transformaciones deseadas. Cada proceso de mentoring contiene implícitamente su propia teoría del cambio, la cual se va configurando y tomando forma en las primeras sesiones de este. Su explicitación contribuye a que tanto mentor como mentee realicen un ejercicio de toma de conciencia, clarificación y consenso sobre cuál va a ser el impacto que se pretende alcanzar como resultado del proceso, y cómo se pretende llegar al mismo.

Al tratarse de impactos fuertemente asociados a elementos intangibles, y cuya consecución es difícilmente predecible y controlable en su totalidad, el punto de referencia de la teoría del cambio deberá estar sometido a una verificación y ajuste continuo ya que no es un fin en sí mismo sino la brújula que nos indica por dónde procede continuar el viaje de transformación personal y/u organizacional.

Junto con la recogida y análisis de evidencias comportamentales resultantes de este proceso de cambio, la utilización de herramientas y metodologías de carácter cualitativo resulta necesaria ante impactos difícilmente objetivables. Las mediciones se convertirán a su vez en un metaproceso de transformación que se superpone sobre el flujo principal de cambios, aportando al mentor y mentee una mayor toma de conciencia sobre los impactos generados, su nivel de intensidad, y los pasos que han conducido a los mismos. Desde esta posición, se facilitan las acciones de ajuste, corrección y mejora, y se explicitan aquellos cambios inesperados o incluso no deseados fruto del proceso seguido.

Como se ha podido comprobar, le medición del impacto de un proceso de mentoring no deja de ser el complemento idóneo e imprescindible para gestionarlo consciente y acertadamente ya que pone luz sobre lo que constituye su esencia, que no es otra que la transformación de las personas y las organizaciones, y como consecuencia de ello, de la sociedad en su conjunto.

 

Bernardo García y Olga Robles con Mª Luisa de Miguel

 

Autor: Bernardo García Izquierdo

Vicepresidente de ESIMPACT, Asociación para la medición y gestión del impacto social

Autor del libro “Luces y sombras de la medición del impacto social en España”

Mentor del programa de mentoring de Bilbao Ekintza – Ayuntamiento de Bilbao

/0 Comentarios/por

10 competencias del Líder Mentor y su impacto en la organización

Desde Noviembre estamos desarrollando la Certificación Internacional en Mentoring en la multinacional minera Gold Fields, preparando a sus vicepresidentes/as y gerentes de Peru y Chile para ejercer como mentores de sus colaboradores. El objetivo es implementar un modelo de liderazgo multiplicador del talento a través del rol del Líder-Mentor.

El modelo Lider Mentor está muy asociado con elliderazgo de servicio y con una orientación claramente centrada en la persona, en el colaborador, en guiar, facilitar y ampliar su crecimiento personal y profesional. Todos ellos pilares de la metodología Integral Generative Mentoring, que he creado y desarrollo en mi último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. La idea no es nueva, transformar sociedades, implica transformar organizaciones, y ello implica transformar personas, comenzando por las que están encargadas de guiar otras y a  la organización. Personas excelentes, Organizaciones Excelentes, Sociedades Excelentes. 

Como señala Ken Blanchard, en su Libro Servant Leadership in action, el mundo de los negocios necesita un modelo diferente de liderazgo en el que los líderes se esfuercen por servir a un propósito superior. Necesitamos lideres motivados por el deseo de contribuir al bien común y no motivados por el deseo de acumular poder personal para controlar y dominar a otros y satisfacer su ego. Howard Gardner alude a la escasez de líderes sociales, líderes capaces de crear una visión esperanzadora de la sociedad, un discurso que la transmita y un movimiento de personas en torno a ella. Sobran lideres competentes y especializados en diferentes campos o ámbitos y faltan lideres globales. La investigación Potential Project, que incluyó miles de estudios y evaluaciones de líderes distintos, identificó tres cualidades mentales clave de liderazgo para aumentar el compromiso, la productividad y el bienestar en una organización: consciencia, lo que yo llamo generosidad inteligente y la aceptación incondicional positiva del otro. A través del modelo de rol Líder Mentor queremos contribuir a formar líderes que se impliquen y trabajen para hacer un mundo mejor para todos. 

Un/a Líder Mentor hace gala de las siguientes 10 competencias, las cuales entrenamos y desarrollamos a través de la Certificación Internacional en Mentoring. Un Líder Mentor es un modelo de comportamiento en cada una de ellas:
1.-Escucha global, profunda y reflexiva: Una escucha que permite captar, no sólo a nivel intelectual, sino también emocional, valorativo, intencional. Que deja salir la voz interna y callada que a veces no sabemos expresar. Que sabe reflejar y facilitar el pensamiento. Una escucha que es capaz de llegar al máximo nivel: el nivel hermano.
2.-Presencia resonante: Estar al 100% presente en cada interacción con el otro: una reunión, una conversación casual, una sesión para revisar objetivos o para el plan de desarrollo del talento, una entrevista. Mirando a los ojos para entrar en el mundo del otro y ver desde donde mira, escuchando con genuino interés por comprender para ayudar. Gestionando nuestra atención para que no se distraiga en información superflua y no relevante,  para que no quede atrapada por nuestro diálogo interior, secuestrada por nuestra amígdala y nuestro ego que nos hace centrar la conversación en nosotros y no en el otro. La plena consciencia y atención optimizan la comunicación y el tiempo y nos permiten realizar las intervenciones estrictamente necesarias para sembrar las semillas de la consciencia, la reflexión, el cambio, la confianza, la acción en el otro. Eso es lo que nos hace resonar en ellos y que les sirva para crear un diálogo propio que les ayuda a desarrollarse y lograr sus metas.
3.-Catalizar el cambio: Todos estamos llenos de conflictos, ambivalencias, excusas, resistencias, dolores emocionales, experiencias pasadas que nos limitan, miedos. Quiero progresar en la empresa pero es que mis compañeros me tienen envidia, mi jefe/a no me entiende, etc., etc. El «si….pero; es que…. están muy presentes en nuestra vida. Todo ello nos paraliza, nos limita, nos hace perder una energía enorme y nos hace daño, nos genera insatisfacción y malestar. El Líder Mentor sabe escuchar esos mares internos, las marejadas, los movimientos que pueden apaciguar las aguas, y ayuda a transitar por ellos, a superar las olas con seguridad y confianza. Un Líder Mentor te ayuda a manejar tus conflictos internos a negociar con tus distintos yo, a cambiar las creencias limitantes por creencias potenciadoras, a moverte desde una emocionalidad negativa a una positiva, a crear nuevas formas de mirar que te abran a nuevas formas de pensar y actuar. No solo actúa como catalizador del cambio sino que te muestra como convertirte en tu propio catalizador a través de una conversación inteligente contigo mismo que dirija tu comportamiento en forma efectiva.
4.-Conocimiento 360º: Un lider mentor maneja a un alto nivel de diversos tipos de conocimiento: conocimiento sobre si mismo, especialmente, sobre sus procesos internos de cara a gestionar las emociones, la motivación, los conflictos internos, el ego, las necesidades, el logro de sus metas, la atención, la voluntad, el aprendizaje de la experiencia; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, potenciales, formas de expresarse, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno en que se mueven sus colaboradores, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, reglas no escritas, historia, cultura, creencias, tendencias, información relevante, recursos. Además. de poseer este conocimiento y estar en permanente estado de mejorarlo, saben utilizarlo para ponerlo al servicio del aprendizaje y crecimiento de otros según sus características y necesidades en cada momento. Con el uso adecuado de este conocimiento se estimula la creatividad y se amplifican las opciones de los
colaboradores.
5.-Persuasión empática y empoderante:la persuasión es una habilidad dirigida a guiar a otra persona a que adopte una idea, tome una decisión, realice una acción mediante el uso del lenguaje, la comunicación.En la persuasión siempre está implícito un cambio en la forma de ver las cosas, de pensar, de creer, de sentir. Un Líder Mentor maneja con maestría el lenguaje y el arte de la persuasión pero de una forma empática. El objetivo no es convencer, no es imponer, ni siquiera dirigir al otro para que adopte el punto de vista, la decisión, idea o visión del mentor. El objetivo de la persuasión empática es ayudar a la persona a mejorar la calidad de su pensamiento para que contribuya al logro de las metas que ha decidido y en la puesta en marcha de las acciones que ha elegido para alcanzarlas. En la persuasión empática hay aceptación incondicional positiva del otro, hay respeto, hay validación, reconocimiento y aprecio. Hay una sabia intención positiva de guiar al otro en su proceso de toma de decisiones para que estas estén alineadas con quien es y lo que quiere. La persuasión empática está presente en cada pregunta, en cada reformulación, en cada intuición compartida, en cada consejo, en cada reflejo, en cada retroalimentación, y esto es lo que realmente empodera a las personas.
6.-Pensamiento y acción estratégicas: Todo el pensamiento y toda la acción se focaliza al logro de objetivos y metas y a la realización del propósito personal del colaborador. Un Líder Mentor ayuda a generar una imagen potente de ellos, una visión esperanzadora y emocionante y hace que se mantenga viva en sus colaboradores. Hace que éstos la tengan siempre  presente y reconduce las posibles desfocalizaciones a través de las preguntas para hacer conectar esa visión de la meta futura con cualquier información, cualquier idea, cualquier resultado o logro, cualquier decisión, cualquier acción. Cuando el colaborador experimenta que está unido en cada paso a su visión siente que todo tiene sentido, que merece la pena, y su compromiso se eleva. El lider mentor mantiene clara la mente de sus colaboradores.

foco

 

7.-Sabiduría: Aprender a integrar las lecciones del pasado, las demandas del presente y las posibilidades del futuro. Equilibrar el sentido del yo (inteligencia intrapersonal) con el sentir de los otros (inteligencia interpersonal), el análisis y la intuición, lo racional y lo emocional, la reflexión y la acción, la visión a corto plazo y a largo plazo. Practicar la generosidad inteligente, la ecuanimidad y convertirse en unmindfull decisión maker o practicar la sabiduría de la lentitud a la hora de tomar decisiones que impactan en nuestra vida y la de otros.
8.- Alineamiento socio-personal: Además de favorecer el alineamiento de la persona (propósito, metas, objetivos, potencial, esencia, acciones) lo que favorece su desarrollo integral y su bienestar, el Lider Mentor ayuda a su colaborador a alinearse con el entorno en el que interactúa: aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece dicho entorno, negociar con los diferentes roles con los que interactúa, conectar sus metas individuales con las metas de la organización y ver como unas contribuyen a otras, encajar en el contexto sin perder su autenticidad, expresar el yo conectando con el nosotros.
9.- Entrenar la voluntad: Sin acción, sin experimentación, sin práctica no hay cambio, no se aprende, no se logran metas, y no se desarrolla el talento. Para ayudar a otro a convertirse en todo lo que pueden ser, profesional y personalmente, es necesario fortalecer su responsabilidad y compromiso con ese camino: su voluntad. Un Líder Mentor es un entrenador de la voluntad.
10.-Crear comunidad: Construir lazos entre las personas con las que interactuamos haciéndolas sentir que forman parte de algo más grande, que sus aportaciones son valoradas por el grupo, que todos formamos una gran red de apoyo, aprendizaje y crecimiento. Crear lazos que sirvan para satisfacer nuestros instintos básicos de apego, aprendizaje, seguridad y supervivencia y donde nuestras necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y aprecio se sientan atendidas y cuidadas. Sin todo ello es difícil que las personas puedan autorrealizarse, crear y desarrollar su talento. Hacerles sentir que todos son activistas del cambio, lideres mentores.

Si queremos crear organizaciones verdaderamente sostenibles tenemos que saber qué es lo que de verdad preocupa a las personas, despejar sus miedos y crear un fundamento seguro para aprovechar toda su energía atencional en la construcción de un propósito compartido.  Un Líder Mentor crea un movimiento de mentes centradas  y comprometidas que logran organizaciones excelentes.

/2 Comentarios/por

Los niños aprenden solos

Hace algunos meses en una red social comentaba el enorme cambio experimentado en el tiempo de ocio de los niños, y de manera muy especial durante los meses de verano. Soy testigo -como tantos otros- de la explosión de empresas de tiempo libre orientadas a tenerlos entretenidos durante ese período; tanto es así que se les distingue -a las empresas- por el color de la camiseta que llevan los chicos, dejando claro que es un sector con crecimiento exponencial. Las cosas evolucionan y, como en cualquier avance, con una insoslayable ambivalencia de ventajas e inconvenientes.

Lo cierto es que, por pura ley de vida, cada vez seremos menos los que recordaremos cómo eran las cosas antes. Y eran de otra manera, vaya si lo eran. Los niños nos autogestionábamos el tiempo de ocio porque nuestros padres, sin el ansia que caracteriza estos nuevos tiempos, nos dejaban literalmente a nuestros aire, y solo aparecíamos por casa a la hora de comer y cenar. Aquel contexto era plenamente de “niños aprendiendo solos”. El resultado era una trabajada y negociada autodeterminación de roles e identificación de límites, sin la presión regulatoria de un profesional del tiempo libre.

Muchas investigaciones han concluido que los niños, como los adultos, pueden aprender perfectamente solos. Pero esto hay que entenderlo en el sentido de “por sí mismos”, y no en el sentido de en solitario (la interacción con los otros es parte fundamental de su aprendizaje). Y ese por sí mismos significa de manera autodeterminada. Esta visión de la autodeterminación individual ha estado presente en las investigaciones de Sandra Scarr, toda una precursora de los estudios de psicología evolutiva con gemelos univitelinos y bivitelinos. Una de las conclusiones de los mismos es que, tanto en la familia biológica como en la adoptiva, los gemelos buscaban experiencias de aprendizaje similares (en la medida en que el entorno se las ofrecía -y eso es precisamente desarrollo social y económico-). Es decir, se autoorientaban a la hora de escoger medios, recursos y situaciones para aprender.

Pero la “problematización” de esta cuestión viene cuando incluimos otras variables en el proceso. Lo cierto es que otras investigaciones alertan de que eso de autodeterminarse no siempre es posible. Y, además, carece totalmente de sentido en otras tradiciones culturales.

Tanto es así, que en sus investigaciones Richard Shweder nos viene a poner sobre aviso acerca de nuestra pretensión de pensarlo todo desde la perspectiva de blancos nacidos en un entorno de capitalismo occidental más o menos desarrollado. En otros lugares de este planeta, el juicio racional se ve claramente distorsionado cuando entran en juego las influencias de “tribu”, lo que tiene una importante consecuencia para el (o más bien para un cierto tipo de) desarrollo cognitivo con pretensiones de individualización. Así lo demostró Shweder en un estudio comparativo entre las sociedades norteamericana e India, y que rebatía la idea de “racionalización de lo moral hecha desde lo individual” tan propia de  autores como Kholberg.

En países como la India, quien “piensa” es la tribu, por lo que el orden moral es claramente sociocéntrico. Si la tribu piensa que algo está (moralmente) bien  hecho, está bien hecho para los que la componen. Por ejemplo, la aseveración “un hijo de veinticinco años se dirige a su padre por su nombre de pila” fue calificada como moralmente reprobable por los indios entrevistados en el estudio de Shweder, pero como aceptable por los estadounidenses. Así es que el acto de pensar en la cultura india es pensar como la tribu piensa, estableciendo como moralmente reprobable aquello que es socialmente inaceptable, sin ningún tipo de distingo posible.   

Así que en las experiencias formativas no todo es tan sencillo. La mentada “contaminación cultural” también está presente en las mismas. España dista mucho de ser la India, pero hay elementos culturales innegables como, por ejemplo, una experimentación de lo religioso claramente “extrovertida” o un visión de la familia no precisamente de búscate la vida. Hay una cierta querencia por la protección, por el cuidado, incluso por el mimo. Además, según los expertos dedicados al estudio del fenómeno de la comunicación interpersonal, nuestro manejo de las distancias y del contacto sensorial están más cerca de la cultura árabe que de la anglosajona.

Y es que hay personas que esperan que seas un formulador de soluciones (y no otra cosa), con unas buenas dosis de “Pr” (registro del ADNe relativo a la protección y el cuidado). Mi creencia racional de que las cosas podrían evolucionar en un sentido de desprendimiento de la autoridad y de asunción de la autonomía responsable, a medida que lo tangible también iba progresando (teléfonos inteligentes a tutiplé, casas realmente confortables, posibilidades de comunicación casi infinitas), no siempre se ha visto confirmada. Creo que todos cometemos, en mayor o menor medida, el error de pensar que el mundo es como nosotros lo imaginamos. Y solemos entrar por la puerta de la organización que nos ha contratado con ese chip a cuestas.

Dicho lo cual, es de vital importancia entender qué puede significar dar amparo y protección a un adulto en su proceso de aprendizaje. Sabemos que en los niños la necesidad de afecto es crítica para aprender, pero en los adultos los mimos y besuqueos -en un sentido literal- no pueden ser leif-motiv (excepto en alguna variante formativa bien conocida). Así que debemos pensar en otras variables. Los norteamericanos, por ejemplo, utilizan el termino “wandering around” para referirse a un estilo de liderazgo en el que uno no recibe el aliento de su superior-tutor-responsable-mentor en el cogote mientras te mira por el encima del hombro para saber que estás haciendo, sino que simplemente “anda por ahí” por si lo necesitas y en permanentemente estado de “para lo que necesites”. Además, unas mínimas dosis de seguridad y certidumbre -traducidas, por ejemplo, en determinar con claridad hacia dónde vamos y que esperamos de cada cual- son fundamentales para generar el necesario clima de “confortabilidad”, que actúe como suave caricia reconfortadora.

Cabe preguntarse qué hacer en esta dialéctica entre un modelo de aprendizaje donde “al niño se le deja solo” (en el sentido anteriormente descrito) o más bien “se le aprende”, y cuando ambas posturas responden a una cultura organizativa que privilegia un enfoque u otro. La primera pregunta que deberíamos responder es con qué nos encontramos más a gusto. Sin hacernos trampas al solitario. Y después, quizás, actuar en consecuencia, estableciendo un diálogo diáfano que explique con claridad cuál es nuestra manera de entender las cosas.

Autor: Lucas Ricoy Riego

Mentor y Responsable de Investigación de la Escuela de Mentoring

/0 Comentarios/por