Dirigir organizaciones a través de conversaciones

La vida transcurre entre conversaciones, y el mundo de la empresa no debería ser ajeno a ello.

Cómo dice Humberto Maturana, la calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras conversaciones. La calidad de la vida empresarial, la explosión del talento, el desarrollo organizativo, y el desarrollo de carrera profesional dentro de las empresas depende de la calidad de las conversaciones que se producen en ellas. Por ello, la mejor manera de dirigir y gestionar una empresa u organización es a través de conversaciones. Conversaciones enfocadas a comprender al otro, a todos los niveles, en todas las áreas, en todas las fases de la vida empresarial.

CONVERSACIONES MULTINIVEL EN LA ORGANIZACION

-Conversaciones con los clientes

-Conversaciones con los candidatos en las selecciones de personal

-Conversaciones en la evaluación del desempeño

-Conversaciones con los stakeholders

-Conversaciones con la comunidad

-Conversaciones en las ventas

-Conversaciones en las compras

 -Conversaciones en los comités de dirección

 

La conversación es una herramienta estratégica porque con ella se facilita el pensamiento, la toma de perspectiva, la elevación de la consciencia, la capacidad autocrítica, la claridad de objetivos, la exploración de oportunidades y cursos de acción. Las conversaciones clarifican, inspiran y generan cambios. Las conversaciones son generativas y creativas porque tienen el poder de llegar y conectar a la vez  a la mente y el corazón de las personas. Todas las personas tiene un conocimiento muy superior al que ellas mismas creen poseer, y ese conocimiento aflora a través de las conversaciones con otros, a través del diálogo. Y además, la conversación permite la conexion del conocimiento organizacional, que es el germen de la innovación.

En el día a día de la empresa debería incorporarse 3 tipos de conversaciones de una forma secuencial:

 

?CONVERSACIONES DE AUTOCONOCIMIENTO (individual y organizacional)➤➤ Mirar hacia dentro y hacia atrás para evaluar que se ha hecho, como se ha hecho, cuales han sido nuestras mejores habilidades, las que hay que mejorar, las experiencias de éxito, los resultados obtenidos. Conversaciones dirigidas a facilitar la percepción y la toma de conciencia, sobre el entorno exterior y el entorno interior de las personas. Explorar sobre lo que ha pasado para generar autoconocimiento, necesidades de aprendizaje, objetivos y opciones. Son conversaciones que propician la reflexión, estimulan las conexiones y promueven descubrimientos.

?CONVERSACIONES DE FUTURO ➤➤ Visualizar el futuro. Mirar hacia adelante y hacia fuera buscando oportunidades, tendencias, cambios. Preguntarse sobre qué podría pasar, que más se puede hacer, que hay en el entorno que pueda ayudar. Cuáles son los retos. Conversaciones enfocadas a explorar posibilidades y oportunidades dentro de uno mismo, dentro del entorno de la empresa y fuera de ella. Explorar lo que está por venir para anticipar cambios y sus consecuencias, alinear objetivos personales y organizacionales.

?CONVERSACIONES DE ALINEACION Y COMPROMISO➤➤ Aprovechar lo que ha surgido del autoconocimiento y la visión de futuro y plantear preguntas que impulsen la toma de decisiones y la acción. Conversaciones dirigidas a estimular respuestas que se conviertan en acciones y se transformen en resultados. Explorar como hacer converger el talento disponible, los objetivos individuales y organizacionales, las oportunidades y demandas del entorno para definir planes de acción. Comprometerse y responsabilizarse a llevar a cabo las acciones establecidas para el logro de los objetivos.

Para incorporar la gestión por conversaciones en la empresa, es necesario implantar una cultura de la conversación, una cultura que no sólo permita, sino que favorezca y estimule las interacciones, los encuentros, formales e informales, breves y extensos, superficiales y profundos. Una organizaciones plagada de conversaciones afectivas y efectivas, es una organización viva, vibrante y llena de energía.

La conversación implica un plano de equilibro, en el que se conectan dos mundos diferentes que se escuchan y preguntan a partes iguales, si que exista un monopolio de la palabra por parte de alguna de ellas. La escucha es profunda y global, y las preguntas provocadoras, poderosas, de calidad, efectivas. Debemos aprender a escuchar y preguntar, no para saber sino para comprender, y no para solucionar sino para servir, para facilitar, para aprender y para co-crear.

Solo a través de una escucha de calidad se pueden formular preguntas de calidad. Preguntas que provocan reflexión, percepción, tensión creativa, estimulo intelectual, acción. Preguntas que focalizan la atención en los objetivos, la estrategia, lo verdaderamente importante y diferenciador. Preguntas que fomentan la responsabilidad. Solo a través de preguntas de calidad se pueden generar conversaciones de calidad, conversaciones no cerradas, si no abiertas. Conversaciones que no finalizan con conclusiones, si no con preguntas que nos abren a explorar más allá, a preguntarnos más, a indagar, a actuar, a mantener una nueva conversación.

Las conversaciones de calidad proporcionan una claridad mental y emocional que provoca un movimiento intencional que se transforma en acciones que nos acercan a los objetivos. Las conversaciones de calidad son motivadoras, desencadenan el ciclo neurobiológico de la motivación. Sin conversaciones cada uno va por su camino, emprende continuamente caminos diferentes que no le llevan a ningun sitio, o llega a resultados que no están alineados con la estrategia marcada.

 

                                                EFECTOS DE LAS CONVERSACIONES EN LA ORGANIZACION

– Conocimiento mutuo auténtico y genuino –

-Creación de un clima de confianza, apertura y vinculación

– Construcción de una responsabilidad y razón de ser compartida, un proyecto común que se convierte en el norte de la decisiones y los comportamientos

– Aumento de la calidad de las decisiones

– Sentimiento de orgullo y pertenencia

-Empresas más vitales, dinámicas y creativas 

 

Las organizaciones que conversan son organizaciones que aprenden, porque conversan sobre las experiencias mutuas derivadas de las acciones y resultados emprendidos en las diferentes áreas del negocio. Las conversaciones abren los espacios de reflexión sobre a experiencia que requiere el aprendizaje, pues sin reflexión sobre la experiencia no existe aprendizaje. La clave para todo ello es detectar en el día a día las señales que pueden ser oportunidades para una conversación de aprendizaje mutuo, así como impulsar los mecanismos necesarios para que esas conversaciones pueden mantenerse y ser efectivas.

Durante más de 10 años estamos acompañando a muchos líderes y organizaciones en la práctica de la conversación, a través del mentoring, contribuyendo con ello a crear una cultura de la conversación como forma de gestionar las organizaciones.

 

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Ha llegado la hora del «momento humano» en el desarrollo organizacional

Bilbao Mentoring Conference 2017 se cerró con una frase «el mentoring ha venido para quedarse», y con esta misma frase ha comenzado la edición del 2018 Congreso Internacional de Mentoring en Bilbao. Laila El Qadi, la presentadora del Congreso, me hacía esta pregunta para dar paso al discurso de nuestra Directora Ejecutiva, como responsable científica del congreso ¿El mentoring ha venido para quedarse en el mundo de la empresa?

Y con la respuesta a esta pregunta comenzó su intervención: sí el mentoring ha venido para quedarse, es más diría que ya está instalado en el mundo de la empresa, y está comenzando a instalarse en otros ámbitos: social, educativo, deporte, como hoy descubriremos en Bilbao Mentoring Conference.

Y esto está ocurriendo porque el mentoring permite el desarrollo organizacional a partir del desarrollo personal y profesional de las personas, liberando todo su potencial para transformarlo en talento, y permitiendo que este talento se una a otros talentos con el objetivo de lograr metas comunes. Como dijo hace ya algunos años Edward Hallowell ha llegado la hora de instaurar en las organizaciones el «momento humano», que como el mismo señala es un encuentro psicológico auténtico que solo se produce cuando dos personas comparten el mismo espacio físico y, además, ponen en dicho momento toda su atención emocional e intelectual.

El mentoring es una herramienta perfecta para propiciar «momentos humanos de calidad» en las organizaciones, porque en cada sesión de mentoring se produce mucho más que una transferencia de conocimientos y experiencias, se produce un incremento del  autoconocimiento, una mejora en la autorrregulación emocional lo que produce mayor bienestar emocional, una reestructuración cognitiva, el estímulo de la creatividad, un incremento de conocimientos y recursos, una mejora en las habilidades relacionales que contribuyen al bienestar y éxito social, además de ser un potente catalizador de la motivación y la inspiración. Por ello, el rol del mentor no debe limitarse al de consejero y experto, sino que debe explorar otras dimensiones (acompañante, indagador, explorador de opciones, impulsor, conector, modelo de comportamientos) que permiten un desarrollo neurocognitivo más profundo y completo en las personas, lo que sin duda redundará en las organizaciones en las que participan.

En nuestro modelo de mentoring los conocimientos, experiencias y capital social del mentor son la base del rol de mentor, pero para propiciar momentos humanos de calidad que faciliten e impulsen el desarrollo del talento necesitamos, además, que nuestros mentores se entrenen a conciencia en las habilidades de la inteligencia conversacional y relacional, solo así serán capaces de crear y proporcionar momentos humanos de calidad para otros dentro de las organizaciones.

Existen evidencias científicas de que un déficit de momentos humanos daña la salud emocional de una persona, por lo que no nos debería extrañar que la ausencia de momentos humanos produzca disfunciones organizativas: desmotivación, desvinculación, desempeños deficientes, respuestas repetitivas y muerte de la creatividad, falta de alineación, pérdida del sentido de cohesión entre compañeros, decrecimiento y pérdida de la confianza mutua, falta de cooperación. Con este clima laboral la insatisfacción hace su aparición y, con ella, la disminución del compromiso y el rendimiento. La fuga del talento está acechando a la vuelta de la esquina y esto hoy en día supone la muerte organizacional.

La digitalización, la globalización, la internetlización nos han aportado muchos beneficios pero están destruyendo los momentos humanos, pues cada vez son más escasos, y ello está afectando a capacidades humanas tan importantes como la atención, la empatía, la confianza, la conversación y la relación. El filósofo y pensador Zygmunt Bauman (Poznan, Polonia, 1925), padre del concepto de «modernidad líquida» y autor del libro «Sobre la educación en un mundo líquido», en una reciente entrevista en el Diario El Pais señalaba «Hemos perdido el arte de las relaciones sociales«, porque hemos sustituido el calor de un encuentro humano auténtico, por un fugaz, distante y superficial encuentro virtual, o un encuentro real con prisa.

Las personas necesitamos el contacto humano para sobrevivir, somos seres sociales, somos mamíferos, necesitamos el contacto con el calor de la piel de nuestro semejantes. Lo necesitamos para mantener vivo nuestro cerebro y para que siga latiendo con fuerza nuestro corazón. Los momentos humanos nos llenan de energía, generan entusiasmo, aportan color a nuestra vida, nos regeneran, nos fortalecen y nos hacen más resilientes. Además, los efectos positivos de un momento humano resuenan en el tiempo, mucho más allá del encuentro. Tras un momento humano de calidad las personas involucradas en él comienzan a generar ideas, a ver las cosas desde otro punto de vista, a hacerse nuevas preguntas y encontrar nuevas respuestas, a descubrir nuevos matices en si mismos y en los demás, a contemplar otras realidades. En cada momento humano se estimula nuestra actividad cerebral y nuestra neuronas comienzan a crear nuevas autopistas para el aprendizaje. 

El mentoring se revela como la metodología perfecta para instaurar en las organizaciones la cultura del momento humano, y lograr con ello que las organizaciones se gestionen a través de conversaciones, aprovechando la conexión del talento para co-crear nuevo conocimiento y para agilizar el aprendizaje. 

Hoy en el marco de este congreso tenemos la oportunidad de propiciar muchos momentos humanos llenos de calidez y calidad, donde conectar lo mejor de nuestras fortalezas para generar nuevas ideas, nuevas perspectivas, nuevos aprendizajes, Aprovechémolos y pongamos en práctica nuestra inteligencia conversacional y relacional, el futuro nos lo agradecerá.

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6 niveles para experimentar una motivación óptima

Todas las personas ante una situación, reto, tarea, experiencia, etc, realizan un proceso de valoración, a veces consciente y otras inconsciente, en base al cual deciden actuar respondiendo positiva o negativamente hacia ellas. Detrás de ese proceso de valoración está la motivación, es decir, los factores motivacionales que nos impulsan a realizar o no realizar la acción, a buscar o o esquivar una experiencia, a asumir o no asumir un reto.

Sin embargo, la motivación no es o todo o nada, tiene grados de intensidad y, por tanto, de calidad que se trasladan a nuestras acciones y a los resultados de las mismas. Y además, no es algo puramente natural y espontáneo, ni tampoco impuesto, si no que tiene un gran componente de autorregulación emocional. La motivación es una habilidad, que se desarrolla y se gestiona.

MOTIVACIÓN              AUTORREGULACIÓN MOTIVACION

Extrínseca Emocional Intrínseca

                                                             

Las personas pueden estar motivadas porque lo que les hace les apasiona (motivación intrínseca) o puede hacerlo motivadas por una imposición o factor externo (motivación extrínseca. Entre ambas, existe la posibilidad de no estar motivado intrínsecamente para hacer algo, ni tampoco hacerlo por factores externos, sino por haber realizado un proceso de autorregulación emocional que nos permite alinear las demandas internas y las externas para contar con un nivel de motivación optimo para la tarea.

Cuando hablo de motivación extrínseca me refiero a la realización de una actividad con el fin de obtener un resultado que va más allá de la actividad, es separable de ella. Por el contrario, la motivación intrínseca supone que se realiza la actividad por la satisfacción misma de realizarla, esa es la recompensa. Por ejemplo, puedo escribir por la simple satisfacción que me produce escribir (motivación intrínseca) o como medio para conseguir fama, popularidad (motivación extrínseca). La autorregulación es la gestión consciente de las emociones, los pensamientos, valores, necesidades, impulsos, y objetivos para lograr realizar un esfuerzo y mantenerlo en el tiempo de cara a satisfacer una recompensa (el resultado deseado). La autorregulación es el proceso que nos permite contrarrestar las distracciones y obstáculos que se interponen entre nuestros deseos y el logro de los mismos. Esas distracciones pueden ser necesidades emocionales no satisfechas, impulsos, el ego, estímulos, creencias limitantes, entre otros.

A partir de la Teoría de la Autodeterminación, sus autores Edward L.Deci y Ryan, desarrollaron una sub-teoría, llamada Teoría de la Integración Organísmica, que explica los diferentes niveles de la motivación dentro del continuo intrínseca-extrínseca, que van desde la ausencia de motivación o desmotivación (nivel más bajo de motivación), hasta el estado de motivación máximo o estado de flujo. Entre medias están las conductas extrínsecamente motivadas, que serán más o menos extrínsecas en función del grado de regulación autónoma de la persona (autorregulación).

  • DESMOTIVACIÓN: caracteriza a una persona que no tienen ninguna intención, ni interés de actuar. En estos casos, o no se actúa, o se actúa sin intención e interés, con lo que la energía de la acción es bajísima y los resultados o no llegan o son de pésima calidad. Las causas de la desmotivación suelen estar en no otorgarle valor a una actividad (Ryan),  no sentirse competente para hacerla (Bandura), o no esperar que esta produzca un resultado deseado (Seligman).
  • MOTIVACION EXTRINSECA: no hay regulación, actuamos movidos por una recompensa externa, como el dinero, el poder, la aprobación de los demás, el éxito, la popularidad, o por la evitación de un castigo. Estas recompensas externas son el fin, y la acción el medio para conseguirlas, por tanto no estamos motivados por lo que hacemos si no por lo que vamos a conseguir al hacerlo. La motivación extrínseca viene en cierta forma condicionada por el contexto social en el que nos movemos.
  • REGULACION INTROYECTADA: implica introducir dentro de uno mismo la regulación pero no el aceptarla como algo propio. Son los casos en los que actuamos para evitar la culpa, la vergüenza,  la ansiedad, por orgullo, para satisfacer el ego. Son casos de satisfacción de la autoestima muy contingentes, breves, momentáneos, que se agotan con el simple acto. Muchas acciones responden a este tipo de motivación, en ellas las personas se ven «obligadas» a hacer demostraciones de capacidad, evitar el fracaso, para mantener su sentimiento de auto-valía.  Cada vez que una persona dice «tengo que hacer….» es un indicio de motivación introyectada.
  • REGULACION POR IDENTIFICACION: supone otorgarle un valor consciente al resultado que produce nuestra  acción desde nuestro mapa del mundo o esquema de valores, de esta forma hacemos propia  la acción porque el resultado al que nos lleva es significativo e importante para nosotros o se alinea con nuestras metas. Podríamos decir, que llevamos a cabo la acción solo porque nos conduce a algo que es importante para nosotros desde un punto de vista interno.
  • MOTIVACION INTEGRADA: Hacemos propia la acción y es aceptada y reconocida como tal porque está totalmente identificada con nosotros, con nuestros valores, necesidades, metas. Se produce un proceso de valoración consciente que determina que la  acción es totalmente congruente con nuestros valores y metas. Las acciones que caracterizan la motivación integrada comparten muchas cualidades con la motivación intrínseca, aunque la integrada sigue siendo un tipo de motivación extrínseca, puesto que la acción no se realiza por el puro disfrute sino como medio para obtener un resultado que es internamente satisfactorio y congruente. Cuando hay motivación integrada no existen conflictos entre la acción a desarrollar, el resultado a obtener, y los valores, metas u otros factores internos de la persona.
  • MOTIVACION INTRINSECA: es el nivel máximo de motivación, en el que se puede llegar al estado de flujo del que habla              , y en ese nivel la persona actua por el simple placer y satisfacción de realizar la acción o actividad. Este tipo de motivación está relacionada con nuestros intereses vitales y valores, con nuestras pasiones, nuestros sueños. Son acciones elegidas libremente, no tienen recompensa búsqueda, se realizan por puro disfrute. Las personas que tienen este nivel de motivación son personas autodeterminadas y automatizadas.

Susan Fowler, habrá de estos mismos niveles bajo el término «Espectro de la Motivación», denominándolos Actitudes Motivacionales Indiferente, Externa, Impuesta, Adaptada, Integrada e Inherente. A partir de ellos, señala cuales son los niveles que nos permiten alcanzar una Motivación Optima: Adaptada o x Identificación, Integrada e  Inherente o Intrínseca.

No siempre podemos estar en estados motivacionales inherentes o intrínsecos, pero siempre podemos realizar un proceso de autorregulación emocional que nos permita lograr un estado motivación optimo (integrado o adaptado). Pensemos por ejemplo, en la asistencia a una reunión y analicemosla desde los 6 estados motivacionales.

  • Indiferente: no tengo ninguna motivación para asistir, me parece una pérdida de tiempo, me aburren, no quiero ir, no tengo ningun interés en ella. Lo más probable es que no asista o si asisto esté ausente.
  • Externa: la unica razón que tengo para ir es imponer mi posición, ridiculizar al resto para resarcirme de rencillas anteriores, ejercer mi poder, reafirmar mi ego. Voy para conseguir algo que es realmente lo que me motiva, y no la reunión en sí
  • Impuesta: acudo a la reunión porque me siento obligado por el qué dirán si no voy, por el miedo a perderme algo importante si no voy o por el miedo a quedar fuera del grupo.

En estos tres casos mi actitud y participación en la reunión no será optima, porque mi motivación para estar en ella no lo es, y dará lugar a una nula participación, una participación en la que no escuchare, ni aportaré un diálogo constructivo.

  •   Adaptada: puedo plantearme la reunión como un medio para aprender algo nuevo, para interactuar con alguna persona con la que quiero entablar una mejor relación. La reunión es un medio para obtener algo que es importante para mi.
  •   Integrada: la reunión tiene un vínculo, conexión, relación con un objetivo vital importante para mi, por ejemplo, si estoy mejorando mis habilidades de comunicación, la reunión es el lugar ideal para ponerlas en práctica. O puede ser el escenario ideal para hacer tomar conciencia sobre algún tema que para mi es importante y está relacionado con el contenido de la reunión.

En estos dos casos, la persona realiza un proceso consciente de búsqueda y relación de conexiones entre las demandas externas (asistir a la reunión) y las demandas internas (mejorar relaciones, aprender, toma conciencia, práctica habilidades comunicación), y esto le permite acudir a la reunión y participar en ella con un mayor nivel de energía, implicación, y compromiso, lo que no solo redundará en la consecución de sus objetivos, sino también en los de la reunión, y resto del grupo.

  •   Inherente: Me encantan las reuniones, son mi hábitat natural, disfruto dialogando, estando con otra gente, aportando ideas, escuchando, etc. Esto es algo intrínseco, ni siquiera hay proceso de autorregulación emocional, pero estoy en un estado motivacional optimo que me permite sacar el máximo partido a las reuniones.

La clave de la motivación es conocer que es lo que nos motiva intrínsecamente para poder vivir el máximo tiempo de nuestra vida en los contextos, actividades y trabajos que lo tienen, y cuando esto no es posible, realizar un trabajo de autorregulación buscando el sentido que nos aporta la acción a realizar dentro del contexto general de nuestra vida, objetivos, valores y deseos.

No podemos motivar a las personas, pero si podemos ayudarles a realizar un proceso de valoración motivacional adecuado para facilitarles que experimenten una Motivación Optima en sus vidas. Es decir, podemos ayudarles a aprender como autorregularse emocionalmente para lograr una motivación optima que les permita lograr sus mentas y a la vez sentirse satisfechos con lo que han hecho y lo que han conseguido. Esta es una de las funciones principales de un mentor y uno de los temas que más se trabajan en los procesos de mentoring.

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Impacto del mentoring en las organizaciones, una hoja de ruta para multiplicar el talento

El 19 de Marzo he participado en la clausura del Programa de Mentoring para el desarrollo del Liderazgo en las personas identificadas como High Potential en una multinacional que ocupa el puesto 151 en el ranking de las 500 empresas Fortune, y de nuevo la historia se repite: el mentoring multiplica el talento, y mucho más.

No importa el tamaño de la empresa, no importa el país, no importa el sector de actividad, no importa el sexo ni de mentores ni de mentees, ni siquiera importa el ámbito donde se desarrolla el mentoring. Son más de 15 años desarrollando y evaluando programas de mentoring en diferentes ámbitos, y los resultados coinciden. Y lo más curioso de todo, coinciden con los resultados de otros programas que he tenido la oportunidad de conocer a través de mi trabajo como miembro del Consejo Editorial de la Internacional Journal Mentoring & Coaching de la EMCC, así como de mi participación como experta en trabajos de investigación sobre el impacto del mentoring en las organizaciones, de mis propias investigaciones, y del conocimiento de otros programas a través de la literatura científica consultada.

Tras realizar la evaluación del Programa de Mentoring, cuyas conclusiones presentamos en 19 de Marzo, los resultados de la misma avalan el efecto multiplicador del mentoring en las organizaciones. Me gustaría compartir contigo algunos de esos resultados, y las conclusiones a las que he llegado comparándolos con los  más de 30 programas de mentoring evaluados y consultados. El efecto multiplicador se produce porque trabajando con 30 personas, 15 mentores y 15 mentees, se consigue impactar en aproximadamente 150 personas de forma directa, una media de 5 personas por participante. Además, de forma indirecta se impacta en la organización como sistema, porque 150 personas moviéndose en la misma dirección sin lugar a dudas impulsan cambios y transformaciones organizacionales. Y no queda ahí la cosa, porque esas personas transfieren los cambios a sus entornos personales y comunitarios, lo que aun multiplica mucho más los beneficios del mentoring.

  • Beneficios a nivel individual: para los mentees participantes en el programa, para los mentores, para las personas que forman parte de los equipos de los mentees, y para las que forman parte de los equipos de los mentores. Todo en su conjunto se traduce en una mejora del desempeño profesional de las personas de la organización.

1.- Los mentees experimentan un incremento significativo en el desarrollo de las siguientes habilidades a lo largo de un periodo de 10-12 meses. Además, de incrementar su nivel de conocimientos técnico-prácticos relacionados con su rol y la operativa diaria de puesto de trabajo.

                                INCREMENTO DESARROLLO HABILIDADES


2.- Como consecuencia de todo lo anterior, las personas que lideran o dirigen los mentees se ven beneficiadas por la mejora de las habilidades de los mentees, lo que se traduce en equipos mejor gestionados, más productivos, con mayor nivel de engagement.

3.- Los mentees experimentan un fortalecimiento de su capital psicológico a lo largo de un periodo de 10-12 meses: incremento de la autoeficacia, el optimismo, la esperanza y la resiliencia.

4.-Los mentores desarrollan un nuevo modelo de ejercer su liderazgo y rol directivo basado en el desarrollo de habilidades como la escucha activa, la inteligencia emocional, el feedback y la formulación de preguntas, según se trabajan en la metodología del mentoring, lo que les hace mejorar cualitativamente en la gestión de sus equipos. Además el reto de ser mentores y tener que aprender un nuevo rol les estimula, les autorrealiza, y les produce satisfacción personal por poder seguir aportando y contribuyendo de forma valiosa a la organización

El ejercicio del rol de mentor/a les ha hecho disponer de más herramientas para desarrollar el talento y empoderar a las  personas de sus equipos. Asimismo destacan que han aprendido mucho ayudando a otros, lo cual corrobora las conclusiones de la Pirámide del Aprendizaje (basada en las investigaciones de Cody Blair) que sitúa “enseñar a otros” en el máximo escalafón del aprendizaje, con un 90% de transferencia y retención durante mayor tiempo.

5.- Como consecuencia de lo anterior, las que personas que lideran o dirigen los mentores se ven beneficiadas por el cambio en el estilo de liderazgo y dirección de los mentores, mucho más relacional y participativo, lo que mejora el clima emocional del equipo, la apertura, la comunicación y la creatividad e innovación

  • Beneficios a nivel relacional: mejora en las relaciones de los mentees con sus compañeros, con sus equipos y con sus supervisores, jefes, managers, y mejora de las relaciones de los mentores con sus equipos. Esto supone una mayor consciencia y una mejor capacidad de contribución al desarrollo del talento de las personas de la organización, utilizando la metodología del mentoring basada en la inteligencia conversacional y relacional. La mejora en la dimensión relacional impacta en el clima emocional, en el nivel de engagement, en el rendimiento de los equipos, en la eficacia de la evaluación del desempeño, y en la eficiencia de la gestión diaria del trabajo (menos discusiones, menos malos entendidos, menos perdidas de tiempo en las conversaciones). El mentoring siembra el germen para implantar en las organizaciones una gestión por conversaciones.
  • Beneficios a nivel organizacional: La organización tras el programa de mentoring cuenta con personas, mentores y mentees, que han incrementado su nivel competencial. Además, en el caso de los mentees se incrementa el conocimiento y alineación con la cultura corporativa y el engagement organizacional, en base a la mejora experimentada en los siguientes factores, todo lo cual nos permite afirma que el mentoring mejora la el alineamiento organizacional a nivel estratégico y emocional.
                                        MEJORAS A NIVEL ORGANIZACIONAL 

Otro efecto combinado de desarrollo de habilidades más conocimiento del contexto organizacional es la reducción de la curva de aprendizaje, y la mejor y más rápida adaptación a los cambios organizacionales, en especial, los cambios de rol. Además, de una toma de decisiones con un enfoque más global y estratégico, teniendo en cuenta todos los factores organizacionales, y no solo los relativos a la dimensión individual o del puesto de trabajo. El desarrollo combinado de habilidades y conocimiento del contexto organizacional, a través del trabajo con un mentor (rol model organizativo), permite un desarrollo del talento más alineado con la organización. Asimismo, inciden en la retención del talento, puesto que dos de las causas más habituales por las que las personas abandonan una organización son: no encontrar oportunidades de desarrollo del talento y  no identificar la conexión del trabajo con el resultado organizacional.

[ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL

El alineamiento organizacional es un valor intangible clave dentro del capital organizacional pues impacta directamente en la mejora de la productividad. Además, se trata de un intangible que  crea valor muchas veces sin tener que invertir en nuevos recursos sino simplemente optimizando los existentes.

El alineamiento organizacional es la vinculación estratégica de los recursos humanos y materiales de la organización en sus operaciones diarias para conseguir sus objetivos y metas. Para lograrlo son necesarias, entre otras cosas, las siguientes:

-que las personas que trabajan en la organización conozca sus talentos y sepan cómo los pueden aportar a la empresa

-que al tomar decisiones y actuar tengan en cuenta la visión global de la empresa y el impacto en otros departamentos de la misma

-que se fijen objetivos alineados con las demandas y oportunidades de la empresa

-que aprovechen el conocimiento táctico de la empresa (know how, best practice) para ser más ágiles y efectivos en la ejecución de tareas

-que sepan aprovechar el capital relacional de la empresa(redes de contactos, compañeros) para desarrollar su trabajo y el impulso de su carrera en la misma.

Otro dato importante sobre el alineamiento organizacional, que impacta en los resultados de la organización, es que como consecuencia del incremento del conocimiento del contexto organizacional, el talento que los mentees  aportan a la organización es un talento mucho más alineado con la misma, lo que hace que sea mucho más efectivo, y esto sin duda, influye en el rendimiento organizacional.

Además, todo ello se ve reforzado por la mejora en el nivel de engagement que experimentan los participantes en los programas de mentoring, puesto que además de un alineamiento estratégico se ha conseguido un alineamiento emocional, que refuerza el compromiso y vinculación con la empresa y, por tanto, las ganas de querer contribuir a su crecimiento. Cuando los trabajadores están engaged aportan más a la empresa, son más creativos, más colaborativos. Si además están alineados estratégicamente con la empresa esas aportaciones, creaciones y colaboraciones son más efectivas y, por tanto, productivas.

  • Beneficios a nivel social: cuando las personas en una organización se hacen conscientes de su mejora a nivel individual, relacional y organizacional, comienzan a ser conscientes de su capacidad de influencia en otros, de su impacto a un nivel mayor, de su proyección social. Comienzan a sentir que son parte del cambio y asumir su responsabilidad en él. La organización, por su parte, comienza a percibirse como una comunidad de agentes de cambio que aporta valor a su entorno inmediato y a la sociedad en su conjunto.

Como conclusión final podemos señalar que invertir en las personas a través del mentoring tiene efectos multiplicadores del talento a nivel individual y organizacional. El incremento del autoconocimiento y la confianza que se produce, de una forma muy significativa, en todos los mentees que pasan por un programa de mentoring desarrolla su metacompetencia afirmativa: capacidad para identificar las fortalezas y saber cómo explorarlas positivamente para alcanzar las metas. Además el autoconocimiento influye en el incremento del nivel de consciencia a nivel de creencias, hábitos y perspectivas, lo que desarrolla la metacompetencia expansiva: capacidad de cuestionar las propias creencias, hábitos y perspectivas, lo que permite ampliar el pensamiento e incrementar la creatividad, que a su vez influyen en la metacompetencia generativa:  capacidad de generar acciones que integran lo mejor de las fortalezas y que permiten avanzar en su proceso de cambio. Saber identificar y aprovechar las oportunidades existentes en la organización para desarrollar nuestro talento, incide en la metacompetencia afirmativa. Saber armonizar puntos de vista distintos permite desarrollar la metacompetencia expansiva y, además, utilizados ambos de forma conjunta, mejoran el desarrollo de la metacompetencia generativa, de una forma que además vaya más alineada con la organización. Saber crear alianzas con distintas personas de la organización es el pilar base del desarrollo de la metacompetencia colaboradora.

Las metacompetencias son las que permiten el desarrollo autónomo de otras competencias. El desarrollo metacompetencial que se obtiene con el mentoring supone contar con personas preparadas para aprender a aprender y, por tanto, para lograr un aprendizaje más rápido y una mejor adaptación a los cambios. El mentoring es, por tanto, una herramienta excelente para mejorar la learnability individual y organizacional, la que según Juan Carlos Cubeiro es la ventaja competitiva de las organizaciones inteligentes. 

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Apuntalando la Resiliencia, cómo desarrollar una Personalidad Resistente

La vida puede ser vista como una fuente de oportunidades y realización personal, o como un entorno amenazante y generador de estres. Y no es que sea ni una cosa ni otra, la vida simplemente es, tiene momentos, acontecimientos, situaciones, que no podemos cambiar ni controlar, solo se pueden vivir, y es precisamente cómo los vivimos lo que nos diferencia como personas.

A todos nosotros, en alguna ocasión, nos habrá tocada vivir uno de esos momentos que hubiéramos preferido no tener que experimentar, sin embargo, continuamos viviendo y tratando de sacar el mayor jugo posible a la vida, disfrutándola y amándola. Y es que, a pesar de la cara no amable que a veces nos muestra la vida, hay personas que son capaces de seguir manteniendo una perspectiva y actitud positiva ante la misma, seguir funcionando de una manera óptima y eficaz, logrando incluso superarse, desarrollarse y crecer como personas. Aunque la vida no les ofrezcan su mejor cara, ellos siguen mirándola apreciativamente.

Este tipo de personas tienen lo que los doctores Maddi y Khoshaba definieron como «Personalidad Resistente», una serie de actitudes y acciones que ayudan a transformar las situaciones estresantes de potenciales desastres a oportunidades de crecimiento. Esto autores han realizado diversas investigaciones en diferentes ámbitos (empresa, ejercito, educación, servicios comunitarios), que han revelado que la personalidad resistente protege contra la enfermedad, es un predictor del buen rendimiento académico y profesional, y un factor que favorece los comportamientos óptimos y los hábitos eficaces. La Personalidad Resistente la definen 3 actitudes clave:

CLAVES DE LA PERSONALIDAD RESISTENTE

–Compromiso frente a desviculación: la persona resistente se implica en su entorno, con las personas y con las situaciones que le afectan. No se desentiendo o se desvincula, no se aisla o se retrae, al contrario, participa activamente, ésta, interviene.

-Control frente a pasividad: ante los acontecimientos la persona resistente actúa, no mira para otro lado, no se queda esperando a que algo suceda, no se instala en la queja, ni espera a que alguien venga a salvarla, sino que decide intervenir y tener influencia en lo que ocurra, en su vida.

-Reto frente a inmovilidad: aceptar la vida como es, con sus oportunidades y amenazas, y descubrir en ambas ocasiones para experimentar y aprender continuamente, y no quedarse a cubierto, resguardado y seguro, como mero espectador que contempla la vida pasar por delante sin ser parte de ella, creyendo que así puede evitar los momentos negativos, malos o dolorosos.

Estas 3 actitudes son una fuente de energía muy importante para la persona que las experimenta, y esta energía es la que explica la fuerza, la motivación, la voluntad y el coraje que suelen demostrar las personas resistentes ante los acontecimientos adversos, afrontándolos con valentía y positividad, en vez de negarlos, obviarlos, enmascararlos o victimizarlos.

Las personas resistentes saben cómo desarrollar una motivación optima, y es esta motivación la que les ayuda a afrontar las situaciones difíciles, a ver el lado positivo de las mismas, a valorar la posibilidad de crecimiento que pueden encerrar, a buscar estrategias para transformarlas en oportunidades de aprendizaje, y a perseverar en sus acciones para superarlas a pesar del tiempo y las dificultades.

Ahora bien, la Personalidad Resistente no nace, se hace, es decir, se desarrolla, y esto implica llevar a cabo una serie de acciones de manera habitual. La Personalidad Resistente, lo mismo que la Felicidad se construye día a día con decisiones y acciones. Eso sí, si bien no se nace con ella, si hay un factor impulsor muy importante de la misma, especialmente relevante en la infancia, como señalan las investigaciones de Maddi y Khoshaba: «las personas que son alentadas, por los que les rodean, a creer que ellas pueden convertir la adversidad en oportunidad, y a observarse a sí mismas haciendo que esto se haga realidad», desarrollan una personalidad resistente desde la temprana edad.

Este factor impulsor nos da las pistas de tres estrategias a desarrollar en nuestra vida para llegar a tener una personalidad resistente:

1.- Rodéate de personas que crean en ti y te ayuden a creer en ti, es decir, que refuercen lo que Albert Bandura denomina autoeficacia (creer que se puede). Este es el trabajo que como mentora y coach desarrollo con mis clientes.

2.- Experimenta, pasa a la acción para probarte, retarte y comprobar que sí puedes. Esto es lo que impulsamos en los procesos de mentoring y coaching de una forma guiada, acompañando, dando soporte y apoyo, estimulando, favoreciendo, facilitando oportunidades de aprendizaje, y ayudando a que las identifiquen y creen en sus entornos.

3.- Reflexiona sobre tus experiencias de logro y superación, pues en ellas están las fuentes de tu autoeficacia y tu fortaleza. Este es el pilar de una sesión de mentoring y coaching. En todas ellas se favorece la reflexión sobre lo realizado entre sesiones, los comportamientos llevados a cabo, los resultados obtenidos, y las estrategias de acción identificadas como efectivas que deben consolidarse.

Además de estas tres estrategias, puedes experimentar la construcción de una Personalidad Resistente llevando a cabo la siguiente dinámica que te invito a realizar: «La Resiliencia está en tus manos» , basada en el HardiTraining desarrollado por Maddi y Khoshaba.

Comenzamos:

Piensa en una situación de tu vida complicada, difícil, desagradable que te genere estrés, inquietud, ansiedad, y que quieras superar y solucionar. Coge un folio en blanco, pon tu mano boca abajo sobre él, y rodea la misma palmo a palmo con un rotulador para dibujar sobre el folio su contorno.

1.- Afrontamiento utilizando la reconstrucción situacional: Imagínate otras formas de ver esa situación, que hasta ahora no hubieras contemplado. Profundiza en ella y contémplala como espectador no como actor. Puedes usar la técnica de las posiciones perceptivas, que explica mi compañera Marta Antuña en su blog. De esta nueva perspectiva surgirán ideas nuevas para afrontar la situación, antes no vislumbradas.

Si la emocionalidad negativa es muy alta y bloquea la creatividad, trabaja sobre las emociones negativas para liberarlas, y con ello despertar la imaginación. Si no se logra romper con este patrón y no puedes afrontar la situación, la opción es aceptarla, y concentrarse en trabajar alguno de los elementos estresantes que produce y que si están a tu alcance superar, lo que se conoce como técnica de la superación personal compensatoria de Maddi.

Diseña un Plan de Acción para cambiar la situación y que deje de ser estresante. Establece una meta en base a lo que haya surgido de la fase de reconstrucción situacional, define las acciones a llevar a cabo para lograrla, y ponles fecha en el calendario. Pasa a la acción y proporciónate retroalimentación continua sobre las acciones desarrolladas, los resultados obtenidos, y los aprendizajes extraídos.

Indica sobre el pulgar de tu mano dibujada, la meta y las acciones a llevar a cabo.

2.- Apoyo social: identifica las personas de tu entorno con las que puedes contar, a las que puedes pedir ayuda para afrontar la situación, que te pueden servir de espejo o pueden hacerte ver la situación desde otras perspectivas. Acércate a ellas con empatía, solicítales ayuda, exprésales como te sientes, que necesitas. Pídeles que te den retroalimentación sobre tu plan de acción.

Indica sobre el dedo índice de tu mano dibujada a las personas a las que vas a pedir ayuda, retroalimentación o que simplemente te escuchen o aconsejen.

3.- Relajación: toma conciencia de tu cuerpo, dedica unos momentos al día para escucharle y sentirle. Puedes realizar respiraciones abdominales, algún ejercicio físico que te permita entrar en contacto con tu cuerpo (yoga, pilates, danza), meditar, pasear. Incorpora pautas de serenidad en tu día a día para vaciar la mente de pensamientos y acceder a una mayor perspectiva, positividad y creatividad. Una mente serena es una mente resistente y poderosa.

Indica sobre el dedo corazón de tu mano dibujada que pausa de serenidad vas a incorporar a tu día a día.

4.-Nutrición: una buena alimentación ayuda a mantener niveles óptimos de activación y energía que nos ayudan a afrontar el día a a día con más eficacia y bienestar. Identifica los malos hábitos alimenticios que tengas en tu vida, y aquellos buenos hábitos que quieres incorporar.

Indica sobre el dedo anular de tu mano dibujada el hábito alimenticio que has escogido incorporar o desechar de tu vida.

5.- La Actividad Física nos da energía, vitalidad, entusiasmo. Ayuda a reforzar nuestro sistema inmunológico y a hacernos más resistentes frente a la enfermedad. Piensa en una actividad física que te apetezca realizar, que te gustaría probar, que disfrutes y no te suponga una carga. Valora la hora del día en que más fácil te pueda resultar llevarla a cabo. 20-30 minutos al día son suficientes

Indica sobre el dedo meñique de tu mano dibujada la actividad física que vas a realizar y cuando

Las 3 actitudes de la personalidad resistente favorecen el desarrollo de las habilidades necesarias para llevar a cabo las acciones que te propongo en la dinámica «La Resiliencia está en tus manos», y la práctica habitual de estas acciones fortalece las 3 actitudes citadas, con lo que se crea una espiral ascendente de crecimiento personal y resiliencia. Ahora te toca a ti ponerlo en práctica, cuelga el dibujo de tu mano con tus 5 compromisos en un lugar visible donde puedas verlo todos los días, y lleva a cabo los compromisos que has dibujado en la misma. Cada día que los realices estarás poniendo un nuevo peldaño en la construcción de tu resiliencia.

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Impulsa tu carrera profesional invirtiendo en tu capital personal

Si realmente quieres desarrollarte profesionalmente hasta el máximo nivel, explorar todo tu potencial y convertirlo en talento, tendrás que llevar acabo una ardua tarea de inversión en diferentes recursos, que adecuadamente combinados conformaran tu capital personal para la excelencia.

Porque será ese capital personal, propio, único y diferente, lo que realmente te permitirá lograr lo que te propones y alcanzar tus metas. Porque en ese capital está todo tu valor, y representa por lo que eres reconocido, valorado y apreciado en tu entorno.

Tu capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico.  Los dos primeros tienen una dimensión micro o individual, y los otros tres una dimensión macro o sociológica:

– La dimensión individual o micro conformaría el capital humano: capital psicológico + capital intelectual

– La dimensión macro o sociológica conformaría el capital sistémico: capital social + capital cultural + capital simbólico

El desarrollo de tu carrera profesional depende totalmente del tiempo, energía y esfuerzo que inviertas en hacerte con una gran cantidad de estos 5 capitales, de cada una de las decisiones de inversión que tomes,  y de cómo las rentabilizas.

Capital Psicologico

El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de la noción de capital psicológico.

–Autoeficacia:  Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. La autoeficacia, es según Albert Bandura, un elemento básico de la motivación y la perseverancia. Quien no cree que puede no lo intenta, quién cree que puede no solo lo intenta, sino que invierte esfuerzo en ello, y persevera en el tiempo a pesar de los obstáculos.

El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico.

–Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas  y que la adversidad es temporal.

Según Seligman, la pauta explicativa del éxito personal engloba una actitud optimista, un buena aptitud (capital intelectual en origen) y motivación, que depende en gran medida de la autoeficacia.

–Esperanza: Estado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.

–Resiliencia: Fortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

El capital psicológico no es innato, sino fruto del aprendizaje. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.

Capital Intelectual

El capital intelectual es el conjunto de conocimientos que poseemos por nuestra inteligencia innata o capacidad, los que desarrollamos e incrementamos a través del estudio, de la formación y de la experiencia vital y profesional, y los que generamos al pornerlos en práctica y combinarlos con otros conocimientos.

Son muchos los teóricos del aprendizaje y del desarrollo (Pintrich, Everson, Tobías, Niemivirta) que coinciden en destacar el papel crucial que las creencias de autoeficacia tienen en el aprendizaje de nuevos conocimientos y en su aplicación posterior. Por su parte, Seligman afirma que el potencial intelectual no se desarrolla sin el optimismo.

Niemivirta señala que los niveles altos de autoeficacia llevan a la persona a fijarse metas de desarrollo y aprendizaje más altas, lo que se traduce en un capital intelectual más elevado.

Todo ello me permite concluir que el desarrollo del capital intelectual pasa por un desarrollo previo del capital psicológico. Sin embargo, esto no es suficiente para lograr el éxito. Las personas deben relacionarse para poder desarrollar su capital humano, y es aquí donde entra en escena la dimensión sociológica del capital, conformada por el capital social, el capital cultural y el capital simbólico.

Amplifica tu capital personal
Amplifica tu capital personal

Capital Social

El capital social está compuesto por la red de relaciones útiles que posee una persona y que le confieren la capacidad de obtener ventajas y beneficios, tales como, el ahorro de tiempo en negociaciones, planificación de trabajos, formación de equipos, el intercambio de conocimientos y la cooperación, entre otros.

Según Putman, el capital social se construye y mantiene sobre tres pilares: la confianza, la reciprocidad y el compromiso. Los tres forman, lo que dicho autor denomina, un círculo virtuoso en donde cada una de ellas se refuerza entre sí. Cuanto más grande es el nivel de confianza en una relacion o en un grupo, mayor es la probabilidad de cooperación entre las partes, y la cooperación a su vez incrementa la confianza.

Coleman señala que el capital social permite obtener información de una forma más rápida y con menor coste, a través de las relaciones sociales que construimos. Esta información nos permite incrementar nuestros conocimientos y por tanto nuestro capital intelectual.

Nuestro capital social no solo es una fuente de información, sino también de referencias, de contactos, de personas que pueden ofrecernos su ayuda o consejo de manera decisiva, posicionarnos, visibilizarnos. Esto incrementara nuestro capital símbolico en el ámbito en el que nos movemos.

El capital social es un amplificador del resto de capitales: las redes de contactos y las relaciones nos brindan la posibilidad de encontrar en mentores y otras personas que nos ayuden a fortalezcer nuestra autoeficacia, a incrementar nuestros  conocimientos,  a posicionarnos,  a saber movernos y relacionarnos con distintos tipos de personas y en distintos ambientes.

Para la creacion de un capital social sólido y fructífero, estoy hablando de hacer mucho más que networking, coworking y «otros working» que puedan surgir, estoy hablando de algo mucho más natural y que ha estado presente en toda la historia de la humanidad. Estoy hablando de crear comunidad, única forma de capital social donde es posible hablar de crear confianza, reciprocidad y compromiso.

Capital Cultural

El capital cultural, en la acepción de «capital incorporado» que utiliza Pierre Bourdieu, es la capacidad de saber moverse con soltura y elegancia en diversidad de ambientes, de saber relacionarse con personas de distintas culturas, ideologías y características. Este tipo de capital se concreta en la forma de hablar, de moverse, de comportarse en distintas situaciones, de saber hacer uso de las modas y costumbres, de tal forma que sin perder la propia identidad se logra un adecuado equilibro con el entorno, encajando y siendo aceptado en el mismo.

La adquisición del capital cultural, además del tipo de educación recibida y los contextos de experiencia, depende en gran medida del desarrollo de la competencia emocional denominada «conciencia política», y del cultivo de la mentalidad mundana de la que habla Mintzberg en las 5 mentes del directivo.

El capital cultural nos abre el abanico de redes en las que podemos interactuar, nos ayuda a identificar las que son más importantes y relevantes, nos facilita el acceder a ellas y llegar más rápido a las personas que actúan como conectores en las mismas o un están mejor posicionados. El capital cultural hace más global y diverso nuestro capital social, y esto amplia nuestras oportunidades de hacer negocios, encontrar trabajo, promocionar y colaborar.

Capital Simbólico

Otro concepto introducido por Bourdieu es el capital simbólico,  que podemos definir como el prestigio acumulado y el reconocimiento adquirido dentro de un ámbito determinado. Lo conforman aspectos tales como la autoridad, el prestigio, la reputación, el crédito, la fama, la notoriedad y la honorabilidad. En definitiva se trata de como somos percibidos en nuestro ámbito de actuación, en nuestra comunidad de práctica.

Este capital opera como elemento de identificacíon, distinción, y diferenciación, dentro de una comunidad de práctica. Todo ello produce un «efecto halo«, el cual proporciona cierto valor a su propietario que le facilita entre otras cosas incrementar de una manera más rápida y efectiva su capital social y reducir los costes de transacción en cualquier relación.

Este efecto halo es un facilitador excepcional del liderazgo pues dentro de un entorno dado las personas tienden a querer estar y seguir a quienes poseen un fuerte capital simbólico por las transferencias que de ello se deriva. Todos sabemos lo que puede suponer que te relacionen estrechamente con una persona de gran prestigio y reputación en un determinado ámbito.

La adecuada combinación del capital cultural y simbólico aumenta nuestro capacidad de influencia y liderazgo en nuestro ámbito de actuación, lo cual es clave para el impulso de nuestra carrera profesional.

Desde hace años vengo trabajando en un modelo propio de desarrollo del talento y la carrera profesional a través de programas combinados de Coaching y Mentoring que se centran en trabajar los 5 capitales aquí citados, de una forma integral y complementaria.

Si quieres conocer mi modelo y hasta donde puede impulsar tu talento, tu creatividad, tu liderazgo y tu carrera profesional, contacta conmigo para tener una sesión informativa. Tu mismo serás consciente de las posibilidades de crecimiento de tu carrera.

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Learning agility, el nuevo predictor del talento de alto potencial

El trabajo que hoy desempeñas puede que no exista en el futuro. El talento que hoy te hace ser un profesional demandado puede que caiga en el olvido en unos años. El contexto de cambios y velocidad en el que vivimos, la irrupción de la inteligencia artificial en nuestras vidas, y la interconexión global permanente hacen más necesario que nunca una permanente actualización de nuestro talento. Las organizaciones ya no buscan títulos, ni experiencia dilatadas en puestos de trabajo concretos, buscan personas capaces de aprender de manera ágil y continuada, versátiles, camaleónicas, con capacidad de adaptación y flexibilidad psicológica.

La learning agility es la capacidad de aprender de una forma ágil, permanente y adaptada a lo que cada situación requiere. Supone saber qué hacer y cómo hacerlo en cada momento, dando la respuesta adecuada, operando en un modo óptimo constante. La agilidad en el aprendizaje supone aprender de forma fácil, rápida, y en diversidad de situaciones diferentes.

Uno de los precursores de la idea que está detrás del aprendizaje ágil es Robert Sternberg con su definición de la inteligencia triple y exitosa. Actualmente, ya son muchas las voces que consideran que la agilidad en el aprendizaje es un mejor predictor del éxito futuro que el rendimiento presente, la inteligencia, el nivel competencial o las habilidades técnicas. Por ello, la learning agility está cobrando cada vez más peso en los procesos de selección de personal, en detrimento de las competencias, y en la identificación de los altos potenciales. Existen ya diversos estudios que afirman que un nivel competencial alto en un puesto de trabajo no es un indicador infalible de un alto potencial.

Según las investigaciones de Michael M. Lombardo y Robert W. Eichinger, lo que diferencia a las personas con alto potencial es su capacidad de aprender de manera ágil. Es decir, su capacidad para ser proactivos en el aprendizaje, identificando en su entorno oportunidades para seguir desarrollándose, enfrentándose a nuevos retos y problemas para probar su capacidad de resolverlos y aprender nuevas habilidades. Son personas abiertas a la experiencia, a las nuevas ideas, las nuevas personas, los nuevos entornos, dispuestos a aprender de todos y de todo.

En base a las investigaciones y publicaciones de Lombardo y Eichinger podemos señalar que la agilidad para aprender integra cinco grandes capacidades: agilidad mental, consciencia sobre fortalezas y debilidades, saber detectar a las personas clave en nuestro desarrollo, agilidad para el cambio, y agilidad para estar enfocado a resultados.

Las 5 capacidades que integran la learning agility. Fuente imagen: Blog BSH Electrodomésticos España

  • Agilidad mental: capacidad para procesar información de forma rápida (captar, elaborar, almacenar, aplicar, almacenar), saber  entender e interpretar adecuadamente las claves de cada nuevo entorno, situación, o persona. Percibir con claridad y rapidez los  aspectos críticos, las oportunidades, las amenazas, las señales débiles, los patrones, la información relevante y la que no lo es.

Para Lombardo y Eichinger, el pensamiento critico forma parte de las características de las personas con agilidad mental. Se trata de una habilidad que permite analizar los problemas desde distintas perspectivas y establecer conexiones entre ellas, para dar respuestas más sabias.

  • Capacidad para detectar a las «personas clave»: saber qué personas nos pueden ayudar en nuestro desarrollo, en momentos de crisis, a visibilizarnos, a recomendarnos, a impulsar nuestra carrera. Saber a quien acudir en cada momento y como desarrollar alianzas estratégicas para nuestro talento. 

Según Lombardo y Eichinger, las personas con esta capacidad obtienen los resultados a través de la creación y participación en equipos, percibiendo claramente la posición que deben ocupar en el equipo, ya sea para colaborar o para competir.

  • Agilidad para el cambio: capacidad para detectar anticipadamente las señales del cambio y desarrollar las acciones necesarias para adaptarse a él con eficacia. Suelen ser personas que se arriesgan, incluso que provocan los cambios y se sienten cómodos con ello.
  • Agilidad para estar enfocados a resultados: capacidad para tener claros los objetivos y las prioridades, y mantenerse enfocados en ellos para obtener los resultados deseados. Este tipo de habilidad nos ayuda a evitar las distracciones, perseguir varios objetivos a la vez, o cambiar de objetivos de forma continua.
  • Consciencia de las fortalezas y debilidades: una capacidad que implica un buen nivel de autoconocimiento en cuanto a los puntos fuertes y los débiles, y cómo aprovechar y potenciar los primeros, y compensar o complementar los segundos. Además, tienen una buena dosis de sana autocrítica, se someten a una búsqueda continua de feedback y auto-feedback, se auto-analizan con humildad y rigor. Todo ello les permite mantener un buen nivel de auto-eficacia.

En base a los estudios citados de Lombardo y Eichinger, los rasgos principales que identifican a las personas con una alta agilidad en el aprendizaje son:

– buscan nuevas experiencias y situaciones de las que aprender.

-Disfrutan con los problemas complejos y nuevos, y con los retos asociados a las nuevas experiencias.

-Sacan más provecho de las experiencias, ya que siempre les buscan sentido, incluso si son negativas.

-Están continuamente retándose a aprender nuevas habilidades, desarrollar nuevos roles, de esta forma tienen un amplio repertorio de habilidades, estilos y comportamientos.

-Buscan la diversidad y la diferencia porque consideran que pueden aprender más de ella que de la igualdad.

-Participan en los equipos o grupos y los crean ,siempre que puedan ser un elemento potenciador del aprendizaje, sino pueden considerarlos una pérdida de tiempo.

-Conciben su comportamiento como un instrumento para su crecimiento, por eso, están dispuesto a cambiarlo si contribuye a ello, sin que afecte a su identidad, imagen o auto-concepto.

Ahora que ya sabes que es la learning agility te estarás preguntando seguramente como comenzar a practicarla o desarrollarla. Espero que estas 7 claves te ayuden.

7 CLAVES PARA DESARROLLAR LA LEARNING AGILITY

1.- Establecimiento del objetivo a lograr o reto a enfrentarse y focalizarse en él

2.- Identificar las fortalezas y debilidades, que van a influir en el logro de dicho objetivo, a través de un proceso de exploración y auto-conocimiento autónomo o mediado por un mentor

3.- Consciencia y aceptación del GAP existente entre los requerimientos que exige el reto u objetivo a lograr y el estado de capacidades actuales (fortalezas y debilidades)

4.- Revisión crítica sobre la actitud presente ante el cambio, identificando fuerzas impulsoras y frenadoras, bloqueos, resistencias, motivadores, y resto de factores que influyen en los procesos de aprendizaje y cambios.

5.- Diseño de acciones estratégicas para comenzar a experimentar y poner en práctica las habilidades necesarias para el cambio y logro del objetivo

6.- Experimentación y reflexión sobre la experiencia y los resultados. Desarrollo del hábito de la monitorización, la solicitud de feedback y la práctica del auto-feedback. Trabajar la meta-cognición.

7.- Hacerse preguntas provocadoras de forma constante: ¿Qué he hecho? ¿Qué resultados he obtenido con lo que he hecho? ¿Cómo de cerca están los resultados obtenidos con los esperados? ¿Qué he tenido que enfrentar o superar? ¿Cómo lo he hecho? ¿Qué he aprendido?  ¿Qué me está impidiendo avanzar? ¿Cómo puedo superarlo? ¿Qué me está funcionado bien?

Si realmente quieres saber si una persona estará preparada para asumir nuevos retos, desarrollar nuevas competencias, acceder a puestos de más responsabilidad, cambiar de registro en el desarrollo de su talento, identifica y trabaja su learning agility, es el mejor predictor del talento.  

En la Escuela de Mentoring somos expertos en identificación y desarrollo de la learning agility a través de la impartición de talleres in company, intervenciones grupales , procesos individuales de mentoring. Atrévete a probarlos.

 

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La práctica del 8º hábito a través del mentoring: aprender a encontrar tu propia voz

Hace ya algunos años que Stephen R. Covey publicó su libro el 8º hábito y, sin embargo, las cosas parecen no haber cambiado mucho en cuanto a la forma en que las empresas  trabajan con las personas o, para ser más exactos, en cuanto a la forma en que las personas trabajan en las empresas.

Seguimos considerando que los trabajadores son objetos que se deben examinar, diagnosticar, etiquetar, controlar, dirigir y gestionar para que funcionen con eficacia y logren los objetivos que la organización ha establecido. Se nos olvida que una persona es un recurso productivo para la empresa, en cuanto que su función en la misma es contribuir a la producción de los bienes y servicios que esta suministra al mercado, ahora bien, no es un recurso productivo cualquiera, porque es una persona y sus parámetros de funcionamiento nada tienen que ver con los de las máquinas, u otros recursos materiales o inmateriales.

Por mucho que lo creamos a las personas no se las puede obligar a realizar determinado tipo de cosas, ni se las puede obligar a adoptar determinados comportamientos, asociados a competencias, que hoy en día son claves para la supervivencia y sostenibilidad de cualquier empresa: compromiso, entusiasmo, creatividad, implicación, alineación, optimismo, motivación, resiliencia, empatía, y otras muchas más. Este tipo de aportaciones del trabajador son voluntarias, y por mucho que una empresa quiera imponerlas o incentivarlas no lo va a lograr. La clave para que broten está en cómo despertarlas, activarlas, y facilitarlas, y eso no se consigue desde el control, la dirección, la imposición y otras practicas poco humanas.

“La realidad fundamental es que los seres humanos no son cosas que necesiten ser motivadas y controladas; poseen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu”. Stephen Covey

Según Covey el 8º habito consiste en descubrir nuestra voz propia y única, y ayudar a otros a encontrar la suya. Y nuestra propia voz no es otra cosa que nuestro potencial y nuestra esencia, esa forma única y personal que tenemos de aportar valor a nuestro trabajo, nuestro entorno, nuestra organización, y nuestra sociedad.

Y esto no es algo nuevo, es parte de la historia de la humanidad porque es consustancial a la existencia humana. Desde muy antiguo la filosofía ya puso de relieve la existencia de un potencial en todas las personas, y una tendencia hacia el desarrollo de ese potencial para llevarlo al máximo nivel de realización, expresión y perfeccionamiento.

“Todas las disposiciones naturales de una criatura están destinadas a desarrollarse alguna vez completamente y con arreglo a un fin” Kant

La pregunta clave, por tanto, es ¿Cual es mi voz? ¿Como es mi voz? ¿Qué puede aportar mi voz  al mundo? ¿Cómo puedo hacer oír mi voz? ¿Cómo puedo ayudar a otros a desarrollar su propia voz? Y la respuesta está detrás de lo que se entiende por desarrollo humano, o desarrollo de la potencialidad que todo ser humano tiene por el hecho de serlo. Y aquí coincido con Steven Covey en que no hay que inventar tanto para encontrar la respuesta, que basta tener en cuenta cuales son los pilares de todo ser humano: mente, cuerpo, corazón y alma, y centrarnos en trabajarlos y desarrollarlos.

                                                     LOS 4 PILARES DEL DESARROLLO HUMANO

– Mente: capacidades cognitivas, inteligencias, procesos cognitivos asociados al pensamiento, al procesamiento de la información, la generación de información, la consciencia, la toma de decisiones. Conocer como funciona nuestra mente y sacarle el máximo provecho es clave para desarrollar el 8º hábito con eficacia.

-Cuerpo: Inteligencia Corporal, como funciona nuestro cuerpo, nuestro organismo entero, aprender a escucharle, atender las necesidades profundas que nos susurra, aprender a convertirlo en nuestro aliado para la consecución de nuestras metas; cómo detectar estados emocionales a través del cuerpo y cómo generar los estados emocionales necesarios para lograr nuestros propósitos empleando  adecuadamente nuestro cuerpo.

-Corazón: comunicación afectiva, conexión con nuestras emociones y con las de los demás, comprensión a nivel emocional. Inteligencia Emocional y Social. Desarrollar la sensibilidad y percepción emocional para comunicarnos y relacionarnos como hermanos, como humanos. Saber autorregularnos emocionalmente.

-Alma: El aliento de nuestra existencia, la razón de ser de la misma. Inteligencia espiritual. Aprender a conectarnos con nuestro propósito vital, con nuestra misión, con el verdadero sentido y significado de nuestra existencia. Desarrollar nuestra intuición y nuestra sabiduría interior.

Por esa razón, en nuestra metodología de mentoring, que estamos desarrollando a través de nuestras certificaciones internacionales, trabajamos las 4 dimensiones de la personas. Entrenamos a los mentores para que las desarrollen en sí mismos, y que luego sean capaces de ayudar a desarrollarlas en otros. Todo ello bajo el paradigma de que nadie puede dar a otro lo que no tiene, nadie puede enseñar a otro lo que el mismo no ha aprendido o desarrollado.

                                          

“Nuestra brújula interior nos llevará a encontrar la llave que abre el espacio donde se escucha con fuerza nuestra propia voz”.

Para encontrar tu voz debes estar en contacto de forma permanente con estos cuatro elementos, y eso requiere de una visión clara, una consciencia plena, una voluntad de hierro, y una brújula interior bien ajustada.

  1. Mente: Visión Clara para identificar el potencial en ti, en otros y en las organizaciones, y saber exactamente donde y cuando hay que intervenir, y cuando no, para desarrollarlo y llevarlo al máximo nivel, siempre desde el máximo respecto y consideración de las necesidades y deseos del otro.
  2. Cuerpo: Consciencia plena para transformar la visión en realidad, para no confundir lo que son mis necesidades y deseos con los de otros, para no intervenir en el desarrollo de otros cuando no es necesario, o en la forma inadecuada. Para no confundir mi necesidad de ayudar, agradar, satisfacer u obtener el reconocimiento de otros, con la necesidad real de ayuda de otros.
  3. Corazón: Voluntad de hierro para no apartarme del camino, para no distraerme, para no sucumbir a los placeres sucedáneos e inmediatos del éxito, el brillo, el reconocimiento, la admiración. Voluntad de hierro para perseverar, para superar los obstáculos, las caídas, las incomprensiones, los rechazos. Voluntad de hierro para modular nuestro comportamiento, para autorregularnos emocionalmente, para gestionar nuestra energía y nuestra motivación.
  4. Alma: Brújula interior ajustada para no perder el norte de nuestro propósito, caer en el sinsentido, dejarnos arrastrar por los cantos de sirena, los halagos, las críticas. Ajustar nuestro camino a nuestra meta y a nuestra voz, no dejarnos llevar por lo fácil, lo rápido, lo cómodo para lograr nuestra meta en detrimento de nuestra autenticidad, coherencia, congruencia y responsabilidad. Mantener vivo nuestro compromiso moral con el mundo y con nosotros mismos.

Una de las 7 dimensiones del rol de mentor es ser modelo de comportamientos, por ello si queremos que un mentor ayude a otros a encontrar su propia voz, debe ser un ejemplo demostrable, coherente, consistente y creíble de manejo de la inteligencia cognitiva, emocional-social, corporal y espiritual. Una persona con visión clara, consciencia plena, voluntad de hierro y brújula interior ajustada.

No es casualidad que nuestra certificación internacional en mentoring esté basada en el desarrollo de la Inteligencia Cognitiva, Inteligencia Emocional y Social, Inteligencia Corporal, Inteligencia Espiritual, Inteligencia Conversacional, Inteligencia Relacional, Inteligencia Intuitiva, Inteligencia Estratégica, Inteligencia Sistémica, e Inteligencia Actitudinal.

No es casualidad tampoco que toda nuestra metodología se base en un profundo conocimiento del funcionamiento interno y externo de las personas, como se relacionan y conversan consigo mismas, como son los procesos internos de pensamiento, emoción, consciencia, inconsciencia, intuición, sensaciones, necesidades, motivaciones, impulsores del comportamiento, actitudes, etc, y en como se relacionan y conversan con los demás, trabajando la ontología del lenguaje, el análisis transaccional, la interacción y aprendizaje social.

Una persona que vive y trabaja desalineado con sus valores, potencial, esencia, motivaciones, y propósito, difícilmente podrá estar comprometida y alineada con los de su organización. Las organizaciones deben cambiar la forma en que conviven con las personas, y comenzar a desarrollar el 8ª habito para que las personas puedan encontrar su propia voz y hacerla oír. De esta forma, las organizaciones serán orquestas sinfónicas creadoras de melodías únicas que resonarán con fuerza en las mentes, cuerpos, corazones y almas de sus clientes.

Ante esta nueva tesitura, como empresa y como persona puede plantearse 3 alternativas:

– Seguir controlando y dirigiendo a las personas para que vayan por el lugar que usted quiere, desoyendo por completo sus voces

-Dejar a las personas abandonadas a la suerte de encontrar o no su propia voz

-Contribuir a que encuentre esa voz y la expandan dentro de la organización y en su entorno.

Si has elegido la última opción, bienvenido a nuestro viaje. Prepara tu maleta y mete en ella altas dosis de ejemplo, congruencia, confianza en el potencial y sabiduría de los demás, y un propósito muy claro de contribuir al desarrollo de otros a través del propio ejemplo y la aceptación incondicional del otro. Es un viaje que no tiene fin, aunque si muchas metas volantes en cada etapa, en cada proceso de mentoring que finaliza porque la persona ya es autónoma, está empoderada y ha iniciado el camino de su autorrealización. Cuando en cada uno de esos fines de etapa sientas que sobras, que tu presencia ya no es necesaria, que tu intervención ha dejado de tener sentido, y vivas esto con alegría, genuino amor, paz y plenitud, sabrás que dentro de ti late un verdadero mentor/a, y que tu voz resonará con fuerza mucho más allá de las fronteras de tu ser.

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La relación de mentoring, un contexto para el aprendizaje de toma de decisiones

En una reciente entrevista, publicada en la Revista Harvard Business Review, Richard Thaler señalaba que un «arquitecto de elección» puede ser cualquier persona que de una forma consciente o no, bien intencionada o no, interviene en la organización del contexto en el que otra u otras personas toman decisiones. En definitiva, que toda persona que influye de forma directa o indirecta en la toma de decisiones de otras es un arquitecto de elección.

Hace ya algunos meses os contabamos en nuestro blog que, cada vez que comunicamos influimos, que es imposible no influir a través de nuestras palabras y de nuestros comportamientos. De ahí la importancia de ser consciente y responsable en todo lo que decimos y hacemos, pues de una u otra manera estaremos influyendo en las decisiones que tomen otras personas. Y en la misma medida, debemos ser conscientes de cómo nos influyen otros es nuestra toma de decisiones, además de ser responsables en la elección de aquellas personas que conforman nuestro ecosistema de influencia.

De alguna manera, los mentores practicamos la arquitectura de la elección, según lo que describen Richard Thaler y Cass Sunstein en su libro «Un Pequeño Empujón» (Nudge), puesto que ayudamos a nuestros clientes en la toma de decisiones que son clave para el logro de sus metas y, por tanto, para lograr la satisfacción y bienestar en sus vidas. De ahí la necesidad de que seamos unos arquitectos de decisiones efectivos, conscientes, responsables y respetuosos, para que el empujón que proporcionamos a nuestros clientes sea el más acorde para ellos, para sus necesidades, su situación, sus características, y sus metas. No debemos ser directivos en nuestro rol, sino simplemente facilitadores del proceso de decisiones de nuestro cliente. No debemos olvidar nunca que son sus decisiones y la manera de diseñar su vida.

La relación de mentoring es un contexto organizado para el aprendizaje en la toma de decisiones sabias, es el empujón que a veces las personas necesitan para tomar decisiones importantes, difíciles, complejas, o cuyos resultados y recompensas no son inmediatos y, por tanto, necesitan dosis extras de motivación. La relación de mentoring es el modelo a través del cual las personas aprenden a convertirse en sus propios arquitectos de decisiones.

Hoy quiero compartir contigo las 7 claves para convertirte en un arquitecto de decisiones efectivo, tanto para ti mismo como para los demás:

1-.Conocer y comprender a la persona que toma las decisiones

No es lo mismo ser una persona con cierta aversión al riesgo, que una persona a la que le gusta arriesgarse. El tipo de decisiones que tomarán una u otra son diferentes, y las decisiones deben ser ecológicas con la persona, respetar su esencia, sus valores, su forma de vivir y entender la vida.

La primera misión de un mentor es conocer muy bien a la persona con la que está trabajando, y ayudarla a que ella misma se conozca, se comprenda y se acepte, para que tome sus decisiones desde el ser que es y quiere ser.

2.- Ayudar a definir una meta que realmente satisfaga las verdaderas necesidades personales

Las personas sentimos necesidades constantemente, de muy diferente tipo, y muchas veces incompatibles entre sí. Para comprenderlo basta hacer referencia a un simple ejemplo que involucra a dos de las necesidades humanas básicas: autonomía y afiliación (vínculos afectivos). A veces tengo necesidad de estar solo (autonomía) y, sin embargo, me llama un amigo o amiga para salir y por el temor a que se sienta rechazado (afiliación) le digo que si, aunque lo que realmente quería y necesitaba era estar solo y, precisamente, por no haber satisfecho esa necesidad prioritaria en ese momento luego me siento mal, o no disfruto del encuentro con ese amigo porque estoy sintiendo la necesidad de estar solo.

El bienestar personal consiste en la satisfacción precisa y armónica de nuestras necesidades. El problema es que muchas veces no sabemos lo que realmente necesitamos, otras no sabemos como satisfacerlo, y otras no sabemos elegir bien nuestras prioridades cuando las necesidades sentidas son incompatibles entre si.

Un mentor ayuda a su cliente a identificar la necesidad exacta y prioritaria a satisfacer, así como a definir una meta que realmente la satisfaga y, además, encaje en su ecosistema vital. Para ello, indaga sobre el objetivo que el cliente quiere trabajar en el proceso de mentoring, explorando el mismo desde distintas perspectivas para hacer consciente al cliente si encaja o no en su vida. Es bastante frecuente que el objetivo que se propone el cliente no satisfaga la necesidad real que tiene. Si nos quedamos en la superficie y no indagamos más allá el cliente puede lograr su objetivo y no sentirse satisfecho.

3.-Ayudar a definir lo que se quiere y puede hacer, y lo que no, para lograr la meta

Nuestra vida transcurre en un ciclo continuo de identificación de necesidades, oportunidades y capacidades para lograr satisfacerlas. Elegir bien cada una de ellas y aceptar las consecuencias de dicha elección es la clave de la satisfacción personal.

EL CICLO DE LAS DECISIONES SABIAS

Las personas a veces no vemos cómo podemos lograr lo que queremos, bien porque no somos conscientes de nuestras capacidades, o por no somos capaces de percibir oportunidades en el entorno para alcanzarlas. Otras veces nos planteamos metas que exceden de nuestras capacidades, o que no cuentan con las oportunidades adecuadas para ser realizadas.

Un buen mentor ayuda a definir y priorizar necesidades, a hacernos conscientes de las capacidades y recursos necesarios para satisfacerlas, y con cuales contamos y con cuales no, nos ayuda a vislumbrar posibilidades y oportunidades en el entorno para llevarlas a cabo, y también los límites que a veces existen para ello, y aceptarlo. Nos impulsa a generar alternativas de acción fomentando nuestra creatividad, nos reta para ampliar nuestras opciones, nos hace reflexionar para someter a un agudo análisis nuestras oportunidades. De esta forma nos ayuda a tomar decisiones que marcan la diferencia en nuestra vida, porque nos posicionan como persona, nos definen y dejan huella.

4.- Ayudar a definir como se van a llevar a cabo las decisiones tomadas

Una decisión puede hacerse realidad a través de múltiples cursos de acción, no hay una sola manera de hacer las cosas, y es importante elegir siempre aquella que está alineada con nuestros valores, nuestros estilos motivacionales, nuestras fortalezas, en definitiva con nuestro potencial y nuestra esencia, porque si no la decisión tomada dejará de ser nuestra porque no encajará en nuestro modelo de vida, y nos llevará por un camino que no es el que queremos.

Es frecuente que muchas personas que acuden a mi para dar un giro a su vida profesional, para re-inventarse, para poner en marcha un proyecto que llevaban años postergando, llegue un momento en el que se bloquean porque creen que tienen necesariamente que crear una marca personal con presencia contínua en redes sociales, y para ellos ese no es el camino. Como mentora mi trabajo consiste en hacerles ver todas las posibles opciones para ofrecer y dar a conocer su talento en el mercado, y ayudarles a decidir cual de todas ellas encaja más con ellos. Siempre explico que la presencia en redes es una opción, pero no la única. Para algunas personas hay otras opciones mucho más efectivas y acordes con ellas.

Decidir la forma de hacer el camino es tan importante como decidir el camino.

5.-Ayudar a evitar o minimizar los errores derivados de los sesgos cognitivos.

Un sesgo cognitivo es un efecto psicológico que produce una distorsión en la percepción de la realidad, lo que nos lleva a realizar interpretaciones equivocadas, juicios inexactos y, por tanto, tomar decisiones no acertadas. Fue Danniel Kahneman quien desarrollo la teoría de los sesgos cognitivos y su influencia en la toma de decisiones. A raíz de sus investigaciones se han ido identificando diferentes sesgos que afectan a nuestra toma de decisiones:  «efecto grupal», que nos lleva a tomar decisiones basadas en lo que opinan o hacen las personas similares a nosotros, con las que nos identificamos, y desechar la perspectiva de aquellos que consideramos diferentes;  «sesgo de confirmación» que nos lleva a fijarnos solo en los hechos o evidencias que confirman nuestras ideas, opciones, decisiones, e ignorar las contrarias; también es frecuente pensar que todo el mundo piensa como nosotros («sesgo del consenso falso»); el «sesgo de exceso de confianza»; el «exceso de optimismo», y una amplia lista que alcanza los 25.

La función del mentor es  hacer consciente a su cliente de los posibles sesgos que pueden estar presentes en sus decisiones, y hacerle ver otras posibilidades de percibir la situación para tomar la decisión con mayor amplitud de miras.  El mentor es un cuestionador y amplificador de perspectivas que nos ayuda a decidir con mayor visión, con más seguridad, y con más sabiduría. Eso si el mentor también debe ser consciente de sus propios sesgos y estar entrenado en la evitación de sesgos en la toma de decisiones y en la relación de mentoring. Especialmente un mentor no debe nunca contribuir a generar un efecto halo en su cliente, que pueda sesgar las decisiones de éste.

Toma de Decisiones

6.-Ayudar a reducir la sobrecarga y fatiga por exceso de opciones 

La existencia de muchas opciones puede abrumar a las personas y reducir su motivación para tomar una decisión. Además, cuando decidimos partiendo de una multitud de opciones nuestra satisfacción con la elección final se reduce, y esto no genera bienestar, según se deduce del estudio de investigación publicado en el Journal of Consumer Research. Este fenómeno se conoce como la Paradoja de la Elección.

Si el número de alternativas a elegir es alto, el tiempo y esfuerzo de análisis de cada una de ellas será demasiada carga a asumir, y esto ralentizará o paralizará la decisión, la bloqueará, generará más incertidumbre e inseguridad, o se realizará una elección por azar para evitar todo el esfuerzo y estres de la decisión. Todo ello acabará afectando a una buena toma de decisiones.

Los mentores en su rol de arquitectos de elección pueden ayudar a reducir la sobrecarga de decisiones ayudando al cliente a elegir un número limitado de alternativas (entre 3 y 5 según los casos), así como proporcionado herramientas para realizar de una forma más rápida, eficaz y segura la valoración de dichas alternativas. En determinadas ocaciones el mentor impulsará la toma de decisiones para evitar la parálisis por análisis.

7.- Ayudar a adquirir consciencia de cómo las emociones influyen en la toma de decisiones

Las emociones intervienen mucho más de lo que creemos en nuestra toma de decisiones, suelen subyugar nuestra mente racional y no dejarla actuar en el proceso de toma de decisiones. En algunas ocaciones, cuando se requiere una decisión rápida, rutinario y poco compleja nuestras emociones pueden ser útiles como guía, pero en otras pueden causar estragos en nuestras vidas.

Cuando estamos en estados presa del entusiasmo, el optimismo excesivo, la euforia, o el exceso de confianza, se pueden generar expectativas altas (conscientes e inconscientes) y no realistas, y esto suele llevar a no lograr nuestro objetivo, lo que dará lugar a que aparezca la frustración y otras emociones desagradables. Otras veces estos estados nos pueden llevar a tomar decisiones precipitadas, a asumir más responsabilidades de las que podemos por no decidir decir NO, o a tomar decisiones demasiado arriesgadas.
En otras ocasiones, cuando estoy bajo los efectos de emociones consideradas como negativas, como el enfado, la tristeza, el rechazo, el miedo, la culpa, o el resentimiento, lo que ocurrirá es que o no tomaré decisiones, o las tomaré por los motivos equivocados.
Los mentores ayudamos a trabajar la consciencia y autorregulación emocional en la toma de decisiones, para lograr un equilibrio entre lo racional y lo emocional, el corto y el largo plazo, el yo y el nosotros, que da lugar a decisiones más sabias.
Con cada decisión estamos diseñando nuestra vida, con cada elección esculpimos la persona que somos. Si quieres comenzar a ser el arquitecto de las decisiones de tu vida en la Escuela de Mentoring te acompañamos en el camino.
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¿Conoces el MentWorking? Una nueva forma de crecer profesionalmente

El Networking ha pasado a la historia. Se acabo ir de evento en evento para hacer contactos, que muchas veces quedan en encuentros casuales y vacíos de contenido, y otras es un mero escaparate para pasear nuestras tarjetas, cargos, títulos y egos. Hacerse visible está bien, conocerse está bien, pero necesitamos algo más, necesitamos crear vínculos de calidad, alianzas estratégicas, relaciones de co-aprendizaje, y eso solo es posible si dotamos los encuentros de algo más.

De la unión del Mentoring y el Networking nace el MentWorking, una nueva forma de cooperar, de construir, de trabajar, de encontrarse, que auna lo mejor de ambas metodologías. El objetivo del Networking es hacer contactos, conseguir referencias, clientes, hacerse visible, intercambiar ideas. El objetivo del MentWorking es aprender, desarrollarnos, mejorar nuestra empleabilidad, ampliar horizontes de carrera, desarrollar habilidades, etc, a la vez que obtener visibilidad, crear alianzas y expandir nuestra red de relaciones.

Hace ya algunos años, en una entrevista a la Dra. Beverly Kaye, fundadora y CEO de Career Systems International, y autora entre otros del libro “Ayúdalos a crecer o míralos irse”, se hablaba de esta idea de combinar lo mejor del mentoring con el trabajo el red, para posibilitar que todas las personas dentro de una organización o ámbito de actuación, pudieran acceder a una amplia base de mentores, con los que poder contactar, reunirse, interactuar, conversar, intercambiar ideas, consejos, visiones, puntos de vista, y construir una red de inteligencia colectiva. Ya se estaba gestando la idea del MentWorking.

El MentWorking es un tipo de mentoring informal que crea cultura de mentoring en las organizaciones y sistemas, y que refuerza en su caso, los beneficios y resultados de los programas de mentoring formal. Con el MentWorking podemos desarrollar el pensamiento en red dentro de las organizaciones, capitalizar el saber circulante que existe en las mismas, y hacer exponencial el aprendizaje organizacional.

Para lograr el MentWorking las empresas deben comenzar a gestionarse a través de conversaciones, a desarrollar la Inteligencia Conversacional y Relacional de sus empleados, a ofrecer a las personas la oportunidad de aprender cómo hacer contactos, como construir relaciones de mentoring informales, como mentores o como mentees, a crear espacios y tiempos para los encuentros de calidad, y a transformar las conversaciones superficiales, rutinarias, y llenas de consignas e instrucciones, en conversaciones de aprendizaje.

Como señala Beverly Kaye el MentWorking implica dominar  el arte de la creación de redes y el arte de la mentoría. Para ello tenemos que poner en práctica 10 tipos de comportamientos que son clave para lograr un MentWorking efectivo.

10 CLAVES EN EL ARTE DEL MENTWORKING 

No podemos quedar a expensas de que en nuestra organización haya un programa de mentoring o no, tanto para participar de mentores como de mentees, debemos tomar la iniciativa y crear redes de mentores y espacios de MentWorking. En las organizaciones conviven personas que se encuentran en encrucijadas en su carrera, que necesitan conocer otros puntos de vista, con personas que quieren compartir su experiencia, ayudar a otros a desarrollarse. Unas y otras deambulan por las empresas sin encontrarse, cuando las unas tienen lo que las otras ansían, y las otras desean dar lo que las unas buscan.

El mentoring está demostrando sus efectos multiplicadores en las organizaciones, no puede quedar limitado a la existencia de un programa anual estructurado y cerrado a la participación de unas pocas personas. Es el momento de ir más allá, de crear una cultura de mentoring aprovechando las posibilidades del MentWorking y las relaciones de mentoring creadas a traves de los programas formales. En nuestra metodología del Mentoring en Red siempre ha estado esta idea del Mentworking, por eso potenciamos dentro de los programas los encuentros de mentores y mentees, los encuentros entre antiguos mentores y mentees con los nuevos, los hermanamientos de programas de mentoring y el crossmentoring, el mentoring grupal, las relaciones de mentoring informales tras la finalización de los programas, y la creación de comunidades virtuales de mentoring.

La velocidad del cambio nos exige estar preparados para aprender en cualquier circunstancia, de una forma rápida y eficaz. El MentWorking amplia las posibilidades de desarrollar la learnability organizacional, para ello debemos potenciar que las personas conciban la organización como una red de oportunidades de aprendizaje,

Kathy E. Kram, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Universidad de Boston, señala que para tener éxito hoy, los trabajadores deberían tener muchos mentores: compañeros, subordinados, jefes, e incluso personas ajenas a la empresa. Cada personas debe ser la arquitecta de su propia red de mentworking, esa será su mejor y mayor inversión en su carrera profesional y en su desarrollo personal. Para que el MentWorking sea efectivo es importante tener en cuenta 3 consejos:

  • Elije mentores de diferentes orígenes, perfiles, sectores, áreas funcionales, porque te aportarán diferentes perspectivas, te ayudarán a pensar fuera de la caja, y te darán acceso a una base de conocimiento más amplia.
  • Elije mentores que tenga credibilidad, con logros demostrados, que te pueda servir de fuente de inspiración y que sean referentes. Para aprender de forma optima es importante escoger modelos óptimos, avalados por sus resultados. Para llegar a estos resultados esas personas habrán tenido diversas experiencias y viviencias que son un material muy valioso para quienes quieren aprender de ellas. El valor de los logros no está en ellos mismos, sino en las estrategias desplegadas para obtenerlos.
  • Asegúrate de que estar en su agenda.  Hay personas con muchos conocimientos, muchas habilidades, mucha experiencia, muchos éxitos, e incluso con la intención de compartirlos y ayudar en el desarrollo de otros, sin embargo, no está entre las prioridades de su agenda y, por ello, van a tener dificultades para estar disponibles cuando los necesites o para cumplir los compromisos de sesiones acordados.

El MentWorking es la nueva forma de gestionar organizaciones ágiles preparadas para el cambio, y de desarrollar carreras profesionales de una forma más fluida y efectiva. ¿Te apuntas?

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La conversación como herramienta de aprendizaje

Nuestra directora, Maria Luisa de Miguel, nos cuenta que será porque se crió en una familia de largas sobremesas y debates. Será porque desde muy pequeña aprendió escuchando las conversaciones de muy diversas personas, en lugares a los que acompañaba a su padre. Será porque el 60% de su trabajo diario consiste en conversar con distintas personas.

Será por todo eso y no por casualidad que se dedica al Mentoring y al Coaching, dos prácticas basadas en la conversación. Y no será casualidad tampoco, que haya una demanda cada vez más creciente de este tipo de prácticas.  El ritmo frenético que nos impone esta sociedad, su exacerbado materialismo y superficialidad, nos ha llevado a descuidar las conversaciones. El auge de las redes sociales supone en muchos casos una perdida de las interacciones cara a cara. Porque sí, quedamos para hablar pero no nos escuchamos, estamos con el Twitter, el whastapp, el Facebook y otros tantos.

Todo es con prisa, para ya, no se puede esperar, asistimos a una ansiedad generalizada por estar súperocupados y online, y descuidamos la comunicación interpersonal y las relaciones. Y como se nos ha olvidado conversar, dialogar y reflexionar, tenemos que acudir a profesionales para que nos ayuden a recuperar algo que es tan consustancial a la condición humana.

La esencia del Coaching y el Mentoring es transformar conversaciones en decisiones, decisiones en acciones, y acciones en resultados. Porque con cada conversación se aprende algo nuevo sobre nosotros mismos, sobre los demás, y sobre la realidad que vivimos.

Una conversación no es hablar por hablar, es un diálogo en el que hay exploración, descubrimiento y aportación. Para ello es necesario dominar el sutil arte de preguntar , y escuchar activa y empaticamente. Este tipo de conversaciones hace aflorar nuestra creatividad y permiten construir nuevo conocimiento.

El proceso de aprendizaje en una conversación pasa por las siguientes fases: ENTENDER, PENSAR, PROFUNDIZAR, PRODUCIR.  Esta es la esencia de los dialogos socráticos, que comenzaban con una cuestión para generar pensamiento y reflexión:  ¿que es la felicidad? A partir de aquí se genera la discusión entre el resto de participantes, y cada uno responde dando su opinión.

El moderador, resume, recapitula, reformula, profundiza, elimina lo superfluo, desmonta creencias negativas, pide ejemplos, cuestiona, todo ello para llegar al estado de confusión donde empezamos a cuestionarnos si nuestros postulados son correctos, si están bien fundamentados, si hay otras posibilidades de ver el tema.

Ese momento de confusión e incomodidad, por no ver claro algo que antes del diálogo se creía saber perfectamente, es condición necesaria para el aprendizaje, porque a partir de aquí podemos dar opiniones e ideas cada vez más definidas y precisas de la cuestión que se discute.

El conocimiento que surge no es la idea u opinión individual de alguno de los componentes del grupo, es un conocimiento o sabiduría grupal construida con todas las ideas, las aceptadas y las refutadas. Hoy en día el papel de moderador que ejercía Sócrates lo desarrollan los Coachs, Mentores y facilitadores de grupo, y con suerte algún buen líder de equipos y organizaciones.

Las organizaciones tiene que diseñarse para permitir conversaciones en su seno, pues son una fuente continúa de aprendizaje individual y organizacional:

 

1. Mejoran la eficiencia en la transmisión del conocimiento

Según Nick Milton la transmisión de conocimiento que se produce a través del diálogo es 14 veces más eficiente que la transmisión de conocimiento explícito o codificado en textos.

Pensemos en una persona de nuestra empresa con poca experiencia, que tiene dificultades para planificar y pensar estratégicamente. ¿Cuantas horas de formación o de lecturas de libros necesitaría para hacerlo satisfactoriamente?  Más de 3o seguro. En un proceso de Mentoring esto se consigue con apenas 6-7 horas de sesiones y otras tantas de práctica por parte del mentee.

Además del menor número de horas invertidas, otra ventaja es que se aprende con ejemplos reales y vinculados a la persona que aprende con lo que el proceso de aplicación de conocimiento a la experiencia real es inmediato.

2. Facilitan la transmisión y capitalización del conocimiento tácito

Las conversaciones al utilizar la pregunta socrática provocan reflexión, esto nos hace mirar hacia adentro y conectar con nuestro inconsciente de una forma consciente. Esta conexión hace aflorar nuestra intuición y todo ese conocimiento que sabemos, pero que no sabemos que sabemos y como lo sabemos.

Al conversar con otras personas de la organización se activa todo el conocimiento tácito que acumulamos, y lo transmitimos creando una nueva base de conocimiento que puede ser capitalizada por la organización al haberse hecho expreso y visible. Además suele ser un conocimiento innovador y diferente que aporta mucha frescura a una organización.

3. Consolidan las relaciones y mejoran el clima organizacional

Somos seres sociales y necesitamos el contacto y la interacción con los demás. Necesitamos dar y recibir, contribuir y sentirnos parte de. Todo esto no se consigue simplemente coincidiendo en un espacio, limitándonos a dar y recibir instrucciones, a asignar y ejecutar tareas. La conversación es el alma de la relación y las relaciones, basadas en el intercambio equilibrado, son la base sobre la que se sustenta cualquier organización y sistema, y sobre la que puede crecer.

En conclusión, que menos discursos y más diálogos.  ¿Realmente se produce aprendizaje en estos encuentros en el que solo uno habla y los demás escuchan?

Cualquier persona es una fuente de aprendizaje para los demás, lo que convierte en un verdadero despilfarro las reuniones o encuentros (cursos, conferencias) en los que solo una persona es la que transmite. Cualquier reunión es una oportunidad para que unas aprendan de otras, mediante la aportación de distintas opiniones, la observación del lenguaje no verbal, la escucha, la formulación de preguntas y la transferencia de distintas experiencias.

Proponemos recuperar los grupos de discusión, los debates, los diálogos socráticos, la conversación como fuente de aprendizaje social. No va a ser tarea fácil, nuestra deshabituación al dialogo nos va a exigir un adecuado entrenamiento. El Coaching y el Mentoring son herramientas excelentes para ello.

Sí hablamos de conversar en grupo, la cosa se complica más. Necesitáremos un buen facilitador, que actúe como moderador, para evitar que nos pisemos, que hablemos todos a la vez, que el dialogo se vaya por otros derroteros, que manejé el tiempo y el espacio del grupo, que lo mantenga focalizado en el objetivo, que favorezca la participación de todo el mundo y evite los monopolios. Los que hacemos supervisiones grupales de Mentoring y Coaching sabemos bien las dificultades que encierra la conversación grupal y también los enormes beneficios que genera.

Quizás también haya que cambiar la creencia que nos lleva a pensar que cuando dos personas están conversando en una empresa están vagueando. O que reunirse para debatir es una pérdida de tiempo. Quizás hay que empezar a creer que estos espacios para la conversación son una inversión para la empresa pues de ellos surjen ideas, mejoras, se consolidan relaciones, se mejora el clima laboral, y se acelera el aprendizaje.

La conversación favorece el desarrollo de nuestra inteligencia social (empatía, sintonía, sincronía, presencia, influencia, comportamiento social) y de  otras habilidades relacionadas con ella: intuición,  negociación,  comunicación, y liderazgo.

“Nos jugamos la vida en cada conversación que tenemos y en cada conversación que no tenemos” Álvaro González Alorda. TEDx Sevilla

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Mentoring, espacios para conversar que desarrollan la resiliencia

La directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, ha regresado de una intensa semana de trabajo en Madrid, dedicada al  mentoring, y en la calma ya del Paraíso Natural, se ha dado cuenta que ha dedicado en 2 días 18 horas a conversar.

Realmente su trabajo consiste en crear espacios para cultivar conversaciones. Conversaciones en las que otras personas encuentran un espacio para poder expresar todo aquello que no lograr expresar en su día a día. Conversaciones en las que otra persona encuentra un momento para sí misma, un tiempo propio en el que puede reflexionar, puede mirar hacia su interior y mantener un diálogo más generoso y amable con ella misma.

Conversaciones en las que se crea un espacio de confianza, de seguridad, de apertura y expansión que permite a las personas hacer aflorar lo mejor de sí mismas, reconocerlo y poder encarar el futuro con esa nueva visión de nosotros que a veces el día a día nubla.

En estos espacios y momentos de conversación transformadora, no solo dialogamos con nuestra mente y nos comunicamos con nuestra emoción, son espacios en los que puede caminar con seguridad nuestra alma y nuestro espíritu, ese que alberga la verdadera esencia de los que realmente somos y lo que verdaderamente queremos ser.

Y cuando dos almas hablan, todo lo demás enmudece, no hay tiempo ni espacio, no hay yo ni tu, no hay ayer ni mañana. Solo es aquí y ahora, lo que soy y lo que anhelo ser, sin mascaras ni artificios. Y es desde ahí, desde donde la persona puede volver a ser persona, reconocerse y apreciarse, y convertirse en mejor persona, en la persona que realmente quiere ser, y en la que más puede ofrecer.

A través de las diversas conversaciones que ha tenido el privilegio de compartir estos días, ha visto a personas liberarse, recuperar la ilusión, encontrar el sentido de su trabajo, ampliar su visión, descubrir donde está su verdadera fortaleza, recuperar su poder interior, reivindicar sin culpa ni remordimiento un tiempo propio para dialogar con uno mismo, contemplar el valor de su contribución a los demás, sentir el placer de dar y compartir. Las ha visto vivir y crecer, y querer ayudar a que otros vivan y crezcan.

Nos gustaría citar lo que una de esas personas le dijo sobre lo que para ella había significado el mentoring en este momento de su vida:
“Creer que se puede, querer que se pueda, quitarse los miedos, sacarlos afuera, pintarse la cara color esperanza, tentar al futuro con el corazón”

En esas conversaciones, realmente sesiones de supervisión de procesos de mentoring, muchas de esas personas le transmitían su preocupación por la finalización del programa porque vivían como una necesidad y un auténtico lujo poder disponer de estos espacios y estos momentos de conversación cercana, confidencial, humana, sin censuras y llena de aprendizajes y experiencias compartidas.

 

En las sesiones de mentoring se generan conversaciones en las que está siempre presente el apoyo, el estímulo, el aprendizaje, que te hacen crecer como persona y como profesional, porque en ellas no se trata solo de conversar sobre lo que saben o lo que sienten. La conversación en el mentoring va mucho más allá, crea un vínculo, una alianza, porque se basa en el interés genuino por saber quien eres, que necesitas, que te motiva, que quieres lograr y desde ahí construir todo lo demás.

Esta preocupación le ha hecho pensar en la importancia, casi diría urgente necesidad de que las organizaciones sean capaces de crear, proporcionar y mantener estos espacios de conversaciones co-creadoras en su seno. De saber fomentar relaciones de apoyo y crecimento, como las que proporciona el mentoring.

Hace unos meses una amiga le dijo que en este siglo el peligro de la guerra no era ni la atómica, ni la armada, ni la química, sino la psicológica, porque la presión a la que estamos sometidas las personas en el ámbito laboral, la elevada competitividad, los cambios constantes, la complejidad, la incertidumbre y la velocidad estaban causando estragos en el equilibrio vital de la gente, en sus mentes, en su cuerpo y en su alma. Estamos destruyendo los ecosistemas vitales de las personas.

No es casual por ello que la tendencia cada vez mayor en las empresas  en estos momentos sea la de desarrollar la resiliencia de su personal. La resiliencia es el arma que tenemos para luchar frente a la amenaza de quebrar nuestro ecosistema vital.

Y no se si la resiliencia le llevo al mentoring, o el mentoring a la resiliencia, pero lo que si sabe es que el mentoring aporta muchos de los recursos que son clave para ser más resiliente. Y esto es algo que ha podido comprobar Maria Luisa de Miguel tras 6 horas de supervisión de un programa de mentoring dentro de una multinacional, en el que han participado 30 personas, con las que ha podido conversar acerca de lo que han vivido durante el programa, lo que han experimentado, lo que han aprendido y lo que han obtenido para afrontar nuevos retos en el futuro.

La resiliencia es la capacidad de proteger la integridad personal ante fuertes presiones, de seguir adelante a pesar de los reveses, y de vivir una vida buena a pesar de la adversidad.

La resiliencia se favorece, entre otras formas, a través de la presencia de personas que se preocupan por el desarrollo de otras, creando una relación basada en la aceptación incondicional y consideración empática de la que habla Carl Rogers. Este tipo de relaciones positivas sirven como modelo para crear relaciones similares de apoyo con otras personas, que son vitales para cualquier persona.

Este tipo de relaciones y de modelos son los que ofrece el mentoring, que además refuerza la autoeficacia en los mentees, pues el mentor actúa como Pigmalion haciendo ver a su mentee que confían en sus capacidades, mostrándoselas o ayudándole a verlas. Creer que se puede es un recurso muy poderoso para iniciar la acción, es una de las fuentes de la motivación para emprender acciones.

El mentoring tambien favorece otros muchos aspectos que son clave para ser resilientes:

– desarrollo de una comunicación constructiva, aprendizaje del uso del humos para desdramatizar situaciones personales.

– desarrollo de la capacidad para resolver problemas de forma autónoma, porque un mentor reta, no soluciona, y de fijarse objetivos realistas pues un mentor confronta, no es condescendiente.

– toma de conciencia de la realidad y desarrollo de estrategias para sobrevellarla, salir de ella o transformarla.

– desarrollo de la autonomía y el poder personal, pues en un proceso de mentoring el mentor trabajará con su mentee para cambiar aquello que depende de su control directo

– visión de futuro optimista basada en la realidad de todo lo aprendido durante el proceso.

Si queremos organizaciones fuertes capaces de encarar el futuro con consistencia y equilibrio necesitamos personas resilientes, optimistas, con confianza en sí mismas y con esperanza. El mentoring fortalece la resiliencia y el resto de factores que conforman el capital psicológico de las personas, a través de la construcción de relaciones y la creación de conversaciones.

Si crees en el mentoring, nos gustaría que compartieras con nosotros alguna experiencia de mentoring que hayas tenido y lo que te ha aportado.

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