Si no se aprende, la sinceridad se transforma en grosería; la valentía, en desobediencia; la constancia, en caprichoso empecinamiento; la humanidad, en estupidez; la sabiduría, en confusión; la veracidad, en rutina“ Confucio

El aprendizaje es el mecanismo a través del cual las personas modifican su comportamiento para adaptarse al entorno y sobrevivir en el. Aprendemos para sobrevivir, pero también para vivir.

Para que exista aprendizaje hay que experimentar, actuar. No hay cambio sin acción, ni aprendizaje sin cambio. Son las experiencias las que producen cambios en nuestro sistema nervioso y cerebral, creando nuevas conexión neuronales, nuevas autopistas y circunvalaciones por las que hacer viajar la información, que luego se convierte en ideas, intuiciones, pensamientos, o emociones. Es a través de las experiencias como se conectan unas partes de nuestro cerebro con otras, que antes no estaban conectadas, y de esa conexión surge una nueva conducta, y/o la desactivación de otras conexiones que implican dejar de pensar o hacer algo que antes se hacía. Esta es la explicación cerebral del proceso de adquisición de nuevos hábitos y desaparición de los antiguos, del desarrollo de habilidades, y la base del aprendizaje duradero y significativo.

No todas las experiencias suponen aprendizajes. Para que se genere el proceso es necesario que la experiencia impacte en nuestro cerebro, lo modifique y quede fijada en él. El mentoring es una experiencia de aprendizaje, que además favorece que éste sea inteligente, significativo y más rápido. Llevamos más de 14 años dedicados a la práctica del mentoring, y a investigar sobre su metodología y resultados, y hoy nos gustaría compartir contigo los fundamentos neurociéntificos que explican porque el mentoring genera un aprendizaje tan efectivo. Para ello vamos a centrarnos en el funcionamiento de la memoria y los distintos tipos de memoria, pues sin memoria no hay aprendizaje. La memoria es el almacén del conocimiento, y la responsable de incorporar conocimientos y conectarlos con los existentes, así como de planificar y proyectar el futuro.

“La memoria es la identidad de un individuo, lo que define quién es y que lugar ocupa en el mundo” Néstor Braidot

1.- Funcionamiento de la Memoria Implicita o Procedimental: Es una memoria inconsciente, que almacena de forma automática y duradera. Al ser inconsciente e involuntaria, lo que aprendemos a través de este tipo de memoria es muy difícil de transmitir y compartir con palabras.

Este tipo de memoria es la responsable de hábitos adquiridos de forma inconsciente, y que por ello son difíciles de cambiar, que a su vez condicionan y dificultan el aprendizaje de nuevos hábitos. Y también, la responsable de muchas competencias inconscientes, que hemos adquirido de forma natural sin habernos percatado de ello, y que luego nos cuesta reconocer o poner en valor.

El aprendizaje vinculado a este tipo de memoria se lleva a cabo a través de un proceso automático e inconsciente de experimentación y retroalimentación, lo que impide modelar de forma efectiva estrategias de comportamiento optimas, o desactivar comportamientos no óptimos.

El mentoring es un aprendizaje sobre la experiencia, a través de un proceso de reflexión y retroalimentación consciente que impulsa y sostiene el mentor a través de las sesiones por medio de las preguntas, la generación de hipótesis, exploración de alternativas, feedback, y otras herramientas. Lo que favorece el mentoring es que un mayor número de experiencias, y por tanto, aprendizajes, se realicen de forma consciente, y con ello, la persona tiene un mayor número de recursos y un mayor control sobre su comportamiento. Esto se logra rompiendo el bucle inconsciente experimentación-retroalimentación, haciendo reflexionar al mentee sobre su experiencia y generando con ello una retroalimentación consciente, que se convierte en aprendizaje consciente.

2.- Funcionamiento de la Memoria explícita o declarativa: Está formada por los recuerdos de experiencias vividas, es consciente, y puede ser verbalizada y transmitida. Puede adquirirse con una o pocas experiencias, es muy flexible y cambiante.

Se divide en dos tipos, la semántica (conocimientos generales sobre las cosas) y episódica (recuerdo de un momento único y concreto asociado a un lugar y a un momento temporal).

La memoria episódica está vinculada a las relaciones con las personas. Por eso el mentoring favorece el aprendizaje, porque se trata de una aprendizaje relacional, generado a través de un vinculo entre dos personas (mentor y mentee), vinculo que se construye a través de una relación personal, en la que están presentes las emociones de una manera constante. Esta relación se refuerza porque se desarrolla a través de sesiones, que se llevan a cabo normalmente fuera de los lugares de trabajo habituales, lo que hace que exista un mayor impacto emocional.

La mayoría de los acontecimientos que nos ocurren no se almacenan en la memoria episódica, para acceder a ella es necesario que nos produzcan un impacto de tipo emocional. En el mentoring la dimension emocional de la persona (el mentee) se trabaja constantemente, y especialmente al inicio de la relación donde la dimensión del rol de mentor es la de acompañante: escuchar, comprender, empalizar, generar confianza, comunicación apreciativa.

La memoria episódica nos permite comparar, analizar, contrastar e integrar distintos tipos de información referente a personas y situaciones. Es la que nos permite comprender qué, cómo y cuando ocurren las cosas. Contar con un mentor para que te ayude a comparar, analizar, contrastar e integrar tus experiencias multiplica la función de este tipo de memoria, y por tanto, acelera el aprendizaje. Además, debido al vínculo emocional que se genera entre mentor y mentee, el aprendizaje es de mayor impacto, y por tanto, se fija de una forma más estable y permanente, sin necesidad de repeticiones sucesivas y conscientes, lo que implica menor esfuerzo al aprender y mayor efectividad al hacerlo.

3.- Funcionamiento de la Memoria de trabajo u operativa: Es también una memoria explícita y consciente, que está en constante funcionamiento para captar la información en el momento presente y utilizarla en el instante para resolver problemas, tomar decisiones, leer. Es una memoria transitoria porque la información que adquirimos se almacena en ella por un breve espacio de tiempo, el necesario para su uso, luego se desecha. Es una memoria que opera rápido, en un continuo proceso de adquisición y borrado, por eso es importante no saturarla con sobreexposición informativa para que sea más efectiva. Los mentores en las sesiones realizan una labor de filtrado de información, ayudando al mentee a seleccionar la información relevante y desechar el resto, a ser más estratégicos, esto facilita el funcionamiento de este tipo de memoria.

Este tipo de memoria es la que mide la cantidad de información que se puede procesar simultáneamente de un modo fiable (por ejemplo, si me dictan un número de teléfono y a la vez estoy leyendo una noticia que me ha impactado mucho en el móvil, ¿puedo recordar los dígitos del número de teléfono y además el contenido de la noticia?  Las personas que tienen muy desarrollada esta función cognitiva son las que se conocen como mentes rápidas, y suelen tener una capacidad de aprendizaje más rápido por esa habilidad de procesar información diversa y simultánea más velozmente.

El incremento de los niveles de dopamina es clave parar optimizar el funcionamiento de este tipo de memoria. Como comentaba en uno de mis últimos post “Neurobiología de la Motivación”, la dopamina se libera cuando logramos despertar el interés, el deseo y se activa por tanto nuestra atención. En el mentoring trabajamos conversaciones motivacionales, con la idea precisamente de despertar el interés y la atención del mentee. Muchas de las herramientas que se usan en las sesiones storytelling, mapas mentales, preguntas provocadoras, por citar algunas, están dirigidas a activar la atención y por tanto la memoria de trabajo. La memoria, al igual que la atención de la que depende, es selectiva, y esa selección está guiada por la motivación.

La clave en el proceso de aprendizaje es la consolidación, es decir, el proceso de traspaso de la información del corto al largo plazo en la memoria, para su posterior uso y aplicación. En este proceso de consolidación es fundamental disponer de tiempos muertos que permitan a nuestro cerebro reorganizar la información, darle contexto y significado, detectar patrones, incoherencias, reglas ocultas, convertir el conocimiento inconsciente en consciente. El sueño es el mejor tiempo muerto para nuestro cerebro, pero existen otras actividades que producen los efectos del sueño para nuestra consolidación de aprendizajes: guiar el aprendizaje a través de preguntas, activar los recuerdos de lo aprendido (generando reflexión para conectar las experiencias vividas con los conocimientos adquiridos), generar un poco de estrés-tensión en el aprendizaje a través de retos, cambiar los espacios habituales de interacción…. Todas estas actividades y algunas más están presentes en la metodología del mentoring.

Por si todo esto fuera poco, el mentoring incorporara en su esencia una de las claves del neuroaprendizaje: enseña lo que aprendas. Los mentores al transmitir sus conocimientos, experiencias, perspectivas, ejemplos están también aprendiendo, y contribuyendo a co-crear aprendizaje. El mentoring favorece el aprendizaje organizacional porque es un proceso de aprendizaje en doble bucle: aprenden mentores y mentees, y se retroalimentan mutuamente los aprendizajes.

La velocidad, incertidumbre, ambigüedad y complejidad en la que hoy viven personas y organizaciones, hace cada vez más necesario que las personas aprendan de una forma significativa, inteligente y más rápida, para desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje organizacional. Nuestro trabajo consiste en lograrlo a través del mentoring. ¿Cómo? Con una metodología propia basada en conocimientos científicos multidisciplinares, en la formación de mentores en esta metodología para que sea impulsores del aprendizaje de otros, y en una supervisión y evaluación constate de los procesos de mentoring y los programas de mentoring que desarrollamos.

Si quieres conocer más sobre el mentoring y el trabajo de Maria Luisa de Miguel visita el blog alquimiacoach.com

Qué tendrá la motivación que tanto nos ocupa y preocupa. Múltiples son las teorías que surgen alrededor de ella, múltiples las personas que acuden al coaching en busca de la motivación perdida, y muchas las empresas que anhelan encontrar la pócima mágica para lograr que sus empleados se sientan motivados.

Y no es de extrañar, si tenemos en cuenta que estamos hablando de conocer lo que nos mueve a realizar una determinada acción o conducta para conseguir el logro de nuestras metas. Etimológicamente la motivación significa “motivo para la acción”. Por tanto, la clave está en descubrir cuales son esos motivos para despertarla y ponernos en marcha, pues solo desde la acción se produce el cambio, y por tanto, el logro de las metas y la realización personal y profesional.

La motivación es el concepto que encierra un conjunto de variables responsables del inicio de un comportamiento o acción, la intensidad con la que lo realizamos, la dirección de dicho comportamiento, y el mantenimiento del mismo en el tiempo. La mayor parte de los investigadores coinciden en que hay 3 factores clave en el proceso motivacional, que conforman lo que se conoce como Circuito Neurobiológico de la motivación:

–ACTIVACIÓN, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la dopamina.

Percibimos un estimulo externo que pasa un primer filtro si resulta importante para nuestra superviviencia, y pasa a la amigdala (nuestro radar emocional), quien evalua si el estimulo nos genera placer o dolor. Si es dolor el estimulo se almacena en la memoria emocional. Si el estímulo es percibido como una posible recompensa o fuente de placer, la información seguirá su camino hasta llegar al núcleo accumbens (donde reside la función del circuito del placer o premio-recompensa). Al llegar aquí se produce la liberación de Dopamina, que puede ser algo así como la chispa que nos pone en marcha, nos activa, nos empuja a la acción. La Dopamina despierta el deseo de conseguir algo que hemos percibido en el entorno como placentero para nosotros.

Para ponernos en marcha hay que encender el motor, y el motor humano es el deseo y el interés. Activar el deseo y el interés es el primer paso para la motivación, y ese paso solo se impulsa desde lo emocional. Nuestro cerebro consciente se activa cuando la amigdala se pone en funcionamiento, y eso solo ocurre cuando los estímulos, información del entorno nos generan una emoción.

¿Qué despierta nuestra emoción, nuestro deseo? La respuesta son los motivos que nos mueven: el poder, el reto, los logros, las relaciones con las personas, trabajar en equipo y cooperar, el  disfrute y el placer, aprender, la autonomía, la seguridad, la comodidad, contribuir a algo más grande que nosotros, etc. Son diferentes en cada uno, por eso, una pieza fundamental en la activación es conocer los que nos motiva a cada persona.

Cuando conectamos con nuestras motivaciones personales el cerebro límbico se pone en marcha, y empieza a trabajar liberando dopamina (experimentamos placer), y conectando las distintas regiones o áreas cerebrales. Estamos en situación activa, queremos más, queremos buscar, queremos obtener, este es el impulso que mueve la acción.

–DIRECCION, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la adrenalina

En milesimas de segundo el cerebro límbico envia un mensaje al cerebro racional a través de la generación de adrenalina, a la parte prefrontal donde están las funciones ejecutivas encargadas de la acción. Primero sopesa, luego se marca objetivos y planifica acciones, y luego ejecuta esas acciones.

Si una vez activado el deseo no se pasa a la acción se frustra el proceso de la motivación, porque se corta el circuito motivacional y se le impide a la persona experimentar el placer de lograr lo que desea. En esta fase es también fundamental que los objetivos sean acordes a las capacidades y condiciones, es decir, alcanzables porque sino la frustración también aparecerá.

Así mismo en esta fase es importante hacer ver los beneficios de las acciones a emprender, y que estos compensan a las posibles pérdidas. El balance placer-dolor tiene que ser positivo en favor del primero, de lo contrario no se activará nuestra energía. Si no somos conscientes de la satisfacción que las acciones a llevar a cabo nos van a proporcionar, nuestro sistema de recompensa bloqueará las funciones ejecutivas y no pasaremos a la acción.

Si no pasamos a la acción, o las acciones exceden de nuestros recursos la motivación decae. En el tránsito entre activación y dirección es clave trabajar las resistencias a la acción (miedos, creencias limitantes…), la procrastinación, las fuerzas impulsoras y frenadoras, reforzar la autoeficacia, la buena fijación de objetivos, y otras estrategias que utilizamos en mentoring y coaching para favorecer la proactividad.

Un ejemplo claro de como funcionan óptimamente en equipo la activación y la dirección la tenemos en la fijación de objetivos. Para activar el deseo tenemos que conectar con la parte emocional, por eso hablamos de sueños, de grandeza, de posibilidad, de imaginar. Ahora bien, cuando queremos darle dirección a ese deseo tenemos que trabajar más la parte racional, y por eso, empezamos a hablar de objetivos, de pérdidas y beneficios, de explorar la realidad, etc. Esto es inteligencia Emocional. La dopamina genera optimismo, ilusión, entusiasmo y otras emociones que dificultan la percepción de la realidad de forma objetiva. La adrenalina baja los niveles de dopamina y nos permite ser más objetivos y realistas.

La adrenalina también nos permite mantener la acción durante el tiempo hasta lograr la recompensa deseada, la meta. En esta fase del proceso hay un esfuerzo consciente y querido, intervienen las funciones ejecutivas de nuestro cerebro racional. Sin embargo ese esfuerzo nos produce placer, por eso lo mantenemos, si no es así, y deja de haber placer no persistimos, abandonamos y nos desactivamos. En la fase de dirección es donde se produce el estado de flujo del que habla Mihaly Csikszentmihalyi, y donde interviene la fuerza de voluntad que también describe Jose Antonio Marina, para hacernos llegar a la ultima fase y experimentar la satisfacción.

–PERSISTENCIA-SATISFACCION, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la serotonina.

El placer, la satisfacción es la recompensa por el esfuerzo invertido en pasar a la acción y mantenerla y haber logrado lo que queríamos. Si no hay acción el deseo queda frustrado y no obtenemos satisfacción y recompensa (placer). Si el objetivo es inalcanzable, por eso es tan importante la actuación de nuestra mente racional en la fase de dirección y acción, tampoco logramos la satisfacción de nuestro deseo.

La persistencia, entendida como perserverancia, es la que nos mantienen en la acción y dirección adecuadas hacia el logro de la meta deseada. Si no hay persistencia no hay recompensa, no se experimenta el placer y la motivación se pierde. Nuestra energía se debilita para emprender próximas acciones o alcanzar nuevos objetivos.

Sin embargo, cuando perseveramos en nuestras acciones logramos nuestras metas, obtenemos nuestra recompensa, y  tiene lugar la liberación de serotonina, que nos introduce en un estado mental de calma, serenidad, sensación de control de uno mismo, buen humor. En definitiva experimentamos une estado de bienestar y satisfacción personal que genera dosis de energía extra.

A veces incluso aun no habiendo alcanzado el objetivo, si se es consciente del aprendizaje, de la mejora o de habernos superado, la satisfacción también se produce, se libera serotonina, se experimentan estado positivos relacionados con el logro u orgullo, y se vuelve a retroalimentar el proceso motivacional.

La serotonina es la responsable de que nos sintamos relajados y no ansiosos, con sensación de bienestar y no deprimidos, tranquilos y no irascibles. La generación de serotonina tiene mucho que ver con la Felicidad, es la hormona que influye en el humor, regula el sueño, y el apetito.

Te suenan esas personas con un gran entusiasmo e impulso que tras los primeros pasos pierden el fuelle. Todos esos que están llenos de ideas, planes, proyectos y objetivos que te cuentan van a poner en marcha de una manera enérgica, apasionada, y hasta convincente, y pasan los meses, los años, y siguen igual, o ya han cambiado de proyectos u objetivos pero ninguno se lleva a la práctica. Otras personas ponen en marcha muchos proyectos o planes de acción para conseguir sus objetivos pero no terminan nada, empiezan mucho pero no acaban nada. Tanto unas como otras no completan el circuito de la motivación, se activan con facilidad pero no pasan a la acción, o actuan y se mueven en la dirección de lo que desean, pero no son capaces de mantenerse en ella, no persisten. Vamos mucha dopamina y adrenalina, pero poca serotonina. Seguro que ahora entiendes muchas reacciones, muchos frustraciones, muchas vidas.

El circuito neurobiológico de la motivación explica también porque nos desmotivamos:

–no generamos dopamina porque no nos permitimos soñar, marcarnos metas ilusionantes y atractivas, no nos permitimos pensar en lo que verdaramente queremos y nos importan, vivimos desde el “tengo que” y no desde el “quiero”. No experimentamos place en esta fase.

– no generamos adrenalina porque, cuando logramos establecer metas que realmente son significativas y relevantes para nosotros, nos cuesta pasar a la acción debido a la intervención de   resistencias inconscientes que no controlamos. O no hemos filtrado las metas por el ojo del neocortex lo que ocasiona que excedan de nuestras capacidades y no están bien definidas, y cuando pasamos a la acción, ésta no es acorde con ellas. Actuamos sin dirección, nuestros esfuerzos no logran los resultados esperados, nos distraemos, o nos bloqueamos al actuar. De nuevo hay una ausencia de placer en esta fase.

–no generamos serotonina porque no perseveramos en nuestras acciones para el logro de la meta, porque no hemos calculado bien el esfuerzo, no somos conscientes anticipadamente de los beneficios de su logro, no hemos generado la energía suficiente para mantenernos en el camino. Nos hemos privado del placer y la satisfacción.

Nuestra motivación, y nuestra felicidad requiere saber mantener la sensación de placer y bienestar en cada una de las fases del proceso motivacional. En eso precisamente consiste la autorregulación emocional. Necesitamos saber que nos activa, que despierta nuestra emoción, nuestro deseo, nuestra motivación, y generar los estados emocionales o motivacionales que nos facilitan  pasar a la acción y ejecutar las acciones planificadas. También necesitamos mantener la energía necesaria para perseverar en el esfuerzo hacia la meta. Tenemos que aprender a gestionar nuestra energía, a proveernos de los estados emocionales idóneos para cada fase del proceso, a parar para recuperar fuerzas, a darnos lo que necesitamos y queremos. Tenemos que aprender a gestionar el placer.

¿Y tú como gestionas el placer? ¿Quieres más serotonina en tu vida? Escríbenos.

La directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, ha realizado recientemente un curso sobre Neurodidáctica con el objetivo de avanzar en sus conocimientos sobre cómo aprenden las personas y cuales son las mejores metodologías para hacer el aprendizaje significativo. Todo ello con la convicción de que lograr este tipo de aprendizaje impulsa el desarrollo del talento. Como esta es una de nuestras áreas de trabajo en las organizaciones, estamos aplicando en los modelos de intervención y facilitación del cambio, aprendizaje, desarrollo del talento, desarrollo de liderazgo y otras habilidades, mentoring y coaching, los principios de la neurodidáctica para hacerlos más efectivos.

Compartimos hoy contigo algunas de las claves aprendidas durante el curso que estamos aplicando en nuestros programas formativos:

1.- Las personas aprendemos mejor cuando conectamos información nueva con información previa que existe en nuestro cerebro.

Esta estrategia facilita, acelera y mejora el aprendizaje.

Un ejemplo claro es cuando le damos instrucciones a una persona para llegar a un sitio nuevo en una ciudad que no conoce. Lo primero le preguntaremos que conoce de esa ciudad, que referencias tiene (aunque sean adquiridas por internet, mapas o guías), para luego aportarle la nueva información integrando la que el ya conoce.

De la misma forma cuando queremos que alguien aprenda algo nuevo debemos buscar previamente las referencias y semejanzas con conocimientos previos que puedan ser de utilidad, aplicables, similares a lo que ahora tiene que aprender, o conectarlo con experiencias de aprendizaje pasadas que puedan conectar con las nuevas a las que se enfrenta.

Si no ayudamos a conectar el conocimiento nuevo con el antiguo se produce un vacío que dificulta el aprendizaje.

2.- Cada cerebro es único, en el sentido de que organiza la información de manera diferente.

La organización y gestion de la información es la función básica y distintiva de la inteligencia: como captamos la información, a través de que canales, cómo la almacenamos, como la procesamos, cómo la utilizamos, como la recuperamos y conectamos, como la transmitimos, qué creamos con ella.

Es fundamental por tanto presentar la información y las estrategias de aprendizaje en función de esta organización única. Para ello nuestra primera tarea es conocer como organiza la información la persona o personas que tenemos en frente.

Sin embargo, esto significa tener en cuenta los sistemas representaciones del aprendiz (visual, kinestésico y auditivo). Sin embargo esto no significa que debamos etiquetar a las personas en cada uno de los sistemas y proporcionarles solo información en la forma de su canal dominante, es importante que haya diversidad de estímulos para hacer más significativo el aprendizaje, dado que el cerebro no procesa de forma independiente sino interconectada. El procesar información por distintos canales activa de forma conjunta distintas regiones cerebrales lo que potencia nuestra capacidad de aprendizaje, lo contario sería limitarla.

Lo que si es importante es proporcionar información teniendo en cuenta los 3 sistemas, es decir, plantar un aprendizaje multisensorial, que utilice todos los canales posibles

3.- El cerebro cambia con cada experiencia

Cuando queremos aprender algo nuevo tenemos que ponerlo en práctica, experimentarlo, y para que ese aprendizaje se consolide es necesario repetirlo, es decir, practicarlo varias veces. Es así como se fija en nuestro cerebro.

Esto ocurre tanto para los aprendizajes positivos como para los negativos. Es imposible no aprender, el contacto con la experiencia diaria hace que nuestro cerebro cambien continuamente en función de ella. El problema, como ya apunto hace muchos años Emilé Durkheim, es que hay mucho aprendizaje inconsciente que puede ser positivo o negativo. Por eso es tan importante la selección de experiencias, de modelos de aprendizajes, de oportunidades de aprendizaje de una forma deliberada y consciente, porque de esta forma seremos los dueños de nuestro aprendizaje y elegiremos que aprender y cómo.

4.- La clave en el aprendizaje está en el potencial y el contexto

Las personas nacemos con un potencial, cada uno distinto. Ahora bien lo relevante es lo que llegamos a hacer con ese potencial. En ello influyen las experiencias de aprendizaje y los contextos de aprendizaje, que son los que de una forma conjunta influyen en el desarrollo de habilidades y posibilitan que ese potencial se convierta en talento.

Que nuestro contexto facilite unas experiencias y oportunidades  de aprendizaje u otras, influirá en el desarrollo de unas habilidades u otras de nuestro potencial, y por tanto, en el talento.

5.- El cerebro funciona de forma holística

El cerebro funciona a través de conexiones entre todas sus partes, las distintas regiones cerebrales se intercomunican entre sí a través de las neuronas, y trabajan en equipo para poder llevar a cabo operaciones cerebrales complejas.

Por tanto, no existen operaciones mentales propias del cerebro derecho y otras propias del cerebro izquierdo. El cerebro procesa y opera de una forma conectada, activando distintas regiones cerebrales en toda su extensión. Sí existen predominancias genéticas de uso de unas regiones u otras del cerebro, pero el limitar el aprendizaje al área predominante limita el desarrollo del talento.

Estimular el aprendizaje implica proporcionar información, estímulos y elementos que hagan trabajar a todas las regiones cerebrales. El talento requiere de capacidad de análisis y creatividad, emoción y razón, lógica e intuición….

6.- La comunicación en el aprendizaje debe ser bidireccional, y aun mejor, multidireccional

Esto implica que la exposición e intercambio de información no debe ir en una sola dirección, del  facilitador/formador hacia los participantes, sino en diversas direcciones: preguntas del facilitador a los participantes para que realicen sus aportaciones, preguntas de los participantes, presentación de los temas o experiencias por los participantes y feedback del facilitador, interactuación entre los participantes a modo de debate, trabajos en grupo, para ampliar aun más los canales. Hace unas semanas publicaba un post sobre el Aprendizaje basado en retos que ilustra como ampliar los canales de información y comunicación en el aprendizaje.

7.- En vez de dar, incentivar a buscar, a ejecutar.

Para estimular el aprendizaje el facilitador más que aportar información, respuestas, ejemplos, debe estimular a los participantes a que sean ellos quienes la busquen, que aporten sus propios ejemplos, sus conocimientos, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones. El facilitador aporta un contexto y unos criterios, y luego impulsa la participación e implicación del grupo.

Es importante que el facilitador proporcione unas bases de contenidos y/o material pero que deje libertad a los participantes para que los amplien, incluso que los presente de tal manera que incite a la búsqueda de más información por parte del grupo, que despierte su curiosidad y sus ansias por descubrir y saber más. Algo clave en un facilitador es proporcionar criterio y sentido.

La inteligencia no se desarrolla a partir de la transmisión de información, sino a partir de la ejecución de las operaciones mentales que se realizan con esa información.

En base a ello, estoy llevando a cabo los programas formativos utilizando dos técnicas combinadas:

Trabajo previo al programa formativo: aporto una serie de información y ejercicios a los participantes, unos 15 días antes del curso, con un objetivo o reto a trabajar para que lo lleven a cabo antes del inicio del curso, e iniciar el mismo trabajando sobre ello en las primeras sesiones formativas.

Planes de acción con compromisos a llevar a cabo entre la finalización del curso y la sesiones de seguimiento y supervisión posterior. Según van discurriendo los días del curso y los distintos contenidos, voy planteando compromisos de acción a los participantes. Sobre los temas trabajados cada persona debe asumir públicamente un compromiso de acción a ejecutar hasta la sesión de supervisión. Los compromisos tienen que ver con los temas tratados y deben suponer desarrollar una habilidad, y comprometerse a lograr un objetivo con ello, con indicadores de resultados. Estos planes de acción se comparten y discuten en la sesión de supervisión (normalmente un mes o dos meses después de la formación inicial) para ver su aplicación a la vida diaria y real de cada participantes, aprendizajes extraidos, reflexiones, feedback, y nuevos retos futuros.

8.- Favorecer el aprendizaje por observación y la creación de comunidades de aprendizaje

La geografía del espacio formativo, la disposición y distribución de los participantes tiene consecuencias importantísimas en el aprendizaje. Aprendemos haciendo y observando. La observación de cómo lo hacen otros es un alto porcentaje de nuestro aprendizaje, aprendemos imitando. Es más, cerebralmente estamos dotados de un mecanismo que está pensado específicamente para favorecer este tipo de aprendizaje: las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti. De ahí que, los participantes en una formación deben poder verse unos a otros, y si es posible sin elementos que interfieran entre ellos, porque impiden que la conexión emocional sea más efectiva y limitan la observación del lenguaje corporal, y por tanto, la comunicación no verbal.

Es importante además favorecer la interactuación entre los participantes, realizando trabajos en parejas, en trios, en grupos reducidos, en grupos más grande, en la totalidad del grupo. Utilizar muchos rol playing pedagógicos, que favorecen no solo el aprender haciendo sino también el aprender observando, que completado con un buen feedback hacen significativo el aprendizaje. El feedback debe seguir la metodología del triple feedback de la que hablaba en mi post sobre el aprendizaje significativo.

Si todo ello se completa con una buena metodología de modelaje, como la que proporciona el mentoring, destinada a proporcionar modelos óptimos de comportamientos o desarrollo de habilidades, podemos convertir el aprendizaje por imitación en mucho más efectivo. A ello también contribuye el visionado de videos.

9.- Contextualizar

La información que se transfiere, los conocimientos, las prácticas, habilidades, planes de acción, etc, es decir, cualquier dato, herramienta o recurso que se utilice para favorecer el aprendizaje debe estar contextualizado. Esto implica que debe estar conectado con la vida real, el entorno y las necesidades de quien aprende. En el ámbito organizacional debe estar conectado con la empresa, su cultura y filosofía, el puesto de trabajo, y además con la necesidad personal de cada participantes. Deben ver claramente la relación con su realidad, con su entorno y contexto, deben poder conectar emocionalmente con el aprendizaje.

Si el conocimiento no se contextualiza el alumno utiliza solo su memoria no significativa, y esto supone que a los 3 días el 50% del aprendizaje desaparece, es decir, no se recuerda. A la semana se pierde el 90% de la información. Para recordar de una forma más completa la información, poder recuperarla y usarla en el futuro debemos activar las memorias significativas o a largo plazo, y ello implica estimular y activar el cerebro límbico u emocional.

Por ejemplo, en un curso que la directora de la Escuela de Mentoring acaba de impartir sobre gestión del tiempo, ha trabajado los ladrones del tiempo a través de los impulsores de la personalidad, vinculando unos con otros y realizando preguntas a los participantes acerca de cómo sus impulsores están afectando a su gestion del tiempo y a su vida. En el momento que el alumno correlaciona el impacto emocional que esto tiene en su vida, su interés por aprender se dispara, y su motivación para el cambio también. A partir de ahí podemos empezar a trabajar las herramientas y recursos que pueden ayudarle en este proceso. Pero si transmitimos las herramientas y recursos antes de contextualizar, el aprendizaje no se produce.

Si integras estos 9 elementos en tus procesos formativos, y trabajas la motivación, impulsaras el desarrollo del talento en tu organización. Espero que nos cuentes tus experiencias y resultados dejándonos un comentario en este post. Gracias por seguirnos.

Desde hace ya muchos años, allá por el 2002, en aquella época en la que la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel comenzó a formarse para ser lo que hoy ocupa la mayor parte de su trabajo diario, según dice su perfil de twiter: “ayudar a otros a desarrollar todo su potencial”, el tema de la Inteligencia Emocional le ha ocupado y preocupado de forma contínua.

En su viaje formativo siempre ha estado presente la Inteligencia Emocional, y la verdad, salvo una magnífica excepción, la mayor parte de las ocaciones con bastante poca fortuna, y bastantes dosis de decepción. A ello se suma lo que ve en redes sociales y blogs sobre el tema, y lo que escucha en ámbitos profesionales y no profesionales. En la mayor parte de la formación a la que ha asistido, en la que se ha trabajado la Inteligencia Emocional su conclusión es que la centran en expresar a raudales las emociones, y si es posible con cuantas más lágrimas mejor, y en dar feedback positivo sobre las cualidades de los compañeros/as de curso queriendo elevar la autoestima a base de dosis de pildoritas edulcoradas, con alguno que otro concepto teórico más afortunado que otro. En otras ocasiones ha tenido que presenciar, como el que llaman facilitador/a del aprendizaje, lo que acaba es generando una tensión emocional en el grupo, que más que facilitar lo que hace es empeorar la relación con las emociones.

En más de una ocasión, diferentes personas que han asistido a cursos en los que se ha trabajado la Inteligencia Emocional, nos han comentado que “el/la facilitador” ha fomentado, insistido y propiciado de manera bastante insistente la apertura en canal de las emociones de los asistentes, saliendo al campo de juego situaciones, vivencias y emociones que no se podían gestionar allí, y dejando a las personas abiertas a la intemperie, sin poder gestionar el cierre emocional. Y con todo esto no queremos decir, que todas las personas que se dedican a la Inteligencia Emocional incurran en estas osadías u ocurrencias, porque nos consta que hay grandísimos profesionales en la materia, la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, tiene el gusto de conocer personalmente a unos/as cuantos. Lo que queremos es poner el acento sobre un concepto, el de la Inteligencia Emocional, que a nuestro entender se nos está gastando de tanto usarlo, como dice la canción de Rocio Jurado, hablando del amor, y de usarlo mal.

Y esta reflexión viene a Maria Luisa de Miguel en un momento en que tiene por delante el gran reto de diseñar e impartir un Programa de Gestion Emocional para los Directivos/as de una multinacional del sector financiero. Y decimos reto, porque es la primera vez que va a trabajar única y exclusivamente contenidos de Inteligencia Emocional, siempre los ha tocado dentro de otros programas, principalmente de desarrollo del talento, liderazgo, coaching, mentoring, gestión del cambio, pero nunca de forma exclusiva. Y reto también, porque tiene muy presente sus decepciones con la formación en esta materia, las cosas que ella no quiere hacer, o en las que no quiere caer. Un compañero de profesión le dijo una vez que tenía que reconciliarse con la Inteligencia Emocional. Parece ser que ha llegado el momento, este nuevo reto, que ha aceptado con toda la consciencia del mundo, será su reconciliación y la oportunidad de transmitir lo que ella cree que es verdaderamente la Inteligencia Emocional, y que quiere avanzar en este post.

La primera vez que apareció el concepto de Inteligencia Emocional fue hace aproximadamente 30 años, y sin duda para Maria Luisa de Miguel una de las mejores definiciones es la contenida en el Handbook of Intelligence de John D. Mayer, Peter Salovey y David R. Caruso: “La habilidad para percibir y expresar las emociones, asimilar las emociones en el pensamiento, comprender y razonar a través de las emociones y regular las emociones en uno mismo y en los demás”

Esta definición de Inteligencia Emocional está cargada de inteligencia, porque percibir, asimilar en el pensamiento, comprender, razonar y regular son funciones de la inteligencia. Nos resultan curiosos esos comentarios, bastante frecuentes, acerca de que la inteligencia no es suficiente para triunfar en la vida, que hace falta y es más importante la inteligencia emocional, como si la inteligencia emocional no fuera inteligencia. Nosotros creemos que el gran error, en el que hemos caído prácticamente todos, es disgregar el concepto, y poner el acento en emocional y no en inteligencia. La inteligencia emocional no son las emociones, y ser emocional no es ser inteligente emocionalmente, dejarse llevar por las emociones no es ser inteligente emocionalmente, expresar las emociones sin límites ni control, no es ser inteligente emocionalmente. De la misma forma que no es signo de inteligencia emocional no darle el espacio necesario a las emociones, no ser consciente de ellas, no expresarlas de forma ecológica, no tenerlas en cuenta, y otras cruzadas inquisidoras contra las mismas.

Las emociones forman parte de nuestras vidas, al igual que los pensamientos, están ahí, no podemos eliminarlos son funciones vitales. La manera en cómo utilizamos unas y otros, junto con otros factores (nuestro cuerpo, nuestras relaciones, la comunicación….), determina cómo somos de inteligentes. Y la clave de todo esto está en la manera en cómo utilizamos nuestros recursos (emociones, motivaciones, valores, pensamientos, cerebro, cuerpo…) porque eso es la inteligencia: recopilación de información, procesamiento y tratamiento de dicha información, comprensión y aprendizaje de dicha información y utilización de dicha información para orientar el pensamiento, la resolución de problemas y la acción. La inteligencia es una habilidad mental ligada a operaciones cognitivas. La Inteligencia Emocional es una habilidad mental en el manejo y gestión de las emociones.

La emoción como la cognición son dos operaciones mentales. La emoción es una respuesta ante la percepción de un cambio en las relaciones y el entorno. Cada emoción organiza diversas respuestas que se traducen en acciones ante cada situación. Por ejemplo, ante una situación de peligro, la emoción del miedo puede optar por la respuesta de huir, atacar, o paralizarse. En este sentido las emociones gozan de cierta dosis de flexibilidad en cuanto a número de respuestas y elección de las mismas. Las respuestas de la emoción son más automáticas, rápidas y menos elaboradas o deliberadas. La cognición también ofrece respuestas ante diversas situaciones del entorno, pero además tiene la capacidad de aprender del entorno y de innovar en cuanto a las respuestas, es decir, es capaz de crear respuestas diferentes y nuevas ante situaciones hasta ahora no conocidas. La cognición es un proceso mental de mayor flexibilidad que la emoción, de más elaboración, deliberación y tiempo de respuesta.

La Inteligencia Emocional es una función mental en la que se interconectan emoción y cognición. En el ejemplo de la situación de peligro la emoción del miedo sin filtro de la cognición tenderá a generar la misma respuesta que una primera vez funcionó. Cuando entra en juego la cognición se analiza el tipo de peligro, las opciones de respuesta y se elige la más adecuada en función de la situación concreta.

Para entender aún mejor lo que es el desarrollo de la Inteligencia Emocional, pondremos un ejemplo con una de las llamadas competencias emocionales: la empatía. Para desarrollar la empatía hace falta desarrollar funciones mentales propias de la inteligencia como son la atención, la capacidad de observación, la percepción, la capacidad de procesar diferentes informaciones (tono voz, lenguaje no verbal, palabras, etc), de comprenderlas y darles un significado acertado y elaborar una respuesta acorde a ello. De esta forma somos capaces de detectar estados de ánimo más allá de las palabras, por ejemplo, cuando a pesar de que una persona sonría y nos diga que todo está bien, sabemos que no es así, y que se siente mal, y en base a ese conocimiento podemos decidir actuar y acompañarla en esa emoción y ayudarla a gestionar esa emoción. A su vez, la conciencia emocional, otra de las competencias emocionales estrella, requiere consciencia, que es una de las operaciones mentales fundamentales.

Identificar la inteligencia emocional con competencias emocionales confunde las cosas, lo mismo que incluir en la Inteligencia Emocional rasgos de personalidad, porque confunde las áreas de intervención y aprendizaje para la mejora de la inteligencia emocional. Si realmente queremos desarrollar la inteligencia emocional, no nos centremos en desarrollar la empatía, la conciencia emocional, la conciencia política, el trabajo en equipo, el optimismo, por citar algunas. Vayamos al origen, a la fuente de las capacidades mentales que es necesario desarrollar y cultivar para ser emocionalmente inteligentes. Y en este punto, para nosotros una guía muy acertada es el modelo integrativo de Inteligencia Emocional de Mayer y Salovey:

1.- Percepción y evaluación de las emociones: capacidad de identificar emociones en nosotros y los demás a través de estados físicos (cuerpo), de pensamientos, de comportamientos, en el lenguaje. Esto requiere desarrollar la atención, la observación, la  consciencia y la reflexión.

2.- Autorregulación emocional: capacidad de utilizar las emociones para generar experiencias emocionales o estados de animo que faciliten el pensamiento y la acción. Esto implica identificar cual es el estado emocional optimo para llevar a cabo cada acción, saber como llegar a dicho estado y hacer todo lo necesario para provocarlo, evitando los distractores, y permanecer en él. Esto tiene mucho que ver con el uso de la atención, de la energía, de la concentración. En la motivación hay mucho de autorregulación emocional.

3.- Comprensión, razonamiento y expresión emocional: supone la capacidad de reconocer cada emoción exactamente y en el grado de intensidad emocional en el que está, el momento en que aparece y qué la desata, detectar la necesidad insatisfecha,  así como analizar y razonar sobre todo este proceso, como me afecta e influye en mis pensamientos y actos, y que puedo hacer para dar una expresión adecuada a dicha emoción.  Aquí intervienen funciones mentales como el análisis, la toma de decisiones y el lenguaje.

4.-Manejo y regulación emocional: consiste en la habilidad para usar las emociones, por ejemplo en ser capaz de asociarse y disociarse emocionalmente según sea necesario, calmarse a uno mismo y a otros en un momento de ira, tranquilizarse en caso de nerviosismo, etc. Aquí intervienen funciones mentales como la atención, consciencia, análisis, toma de decisiones.

Alinear emoción y cognición, hacerlas bailar juntas de forma armónica y acompasada es Inteligencia Emocional. Esto requiere la capacidad mental de razonar adecuadamente a través de la emoción, de incorporar la información emocional en la toma de decisiones (que no son reacciones instintivas ni emocionales, sino actos de voluntad deliberados), integrándola en nuestro proceso de deliberación de una forma acertada y servirnos útilmente de la emoción para pensar eficazmente.

Invertir en el desarrollo del talento de los Millennials es invertir en el futuro de las organizaciones, pues serán ellos quienes ocuparán el mayor grueso del mercado laboral en los próximos 40 años. Es más, muchos de ellos serán quienes dirigen las empresas y organizaciones en unos pocos años.

¿Alguien se ha preguntado cuales son las prácticas de desarrollo de carrera que más demandan los directivos del futuro? Varios investigadores de diversas universidades (Monika Hamori, Burak Koyuncu, Jie Cao, Thomas Graf) han llevado a cabo un estudio basado en encuestas realizadas en más de 60 países a distintos jóvenes profesionales pertenecientes a la Generación Y, con el objetivo de determinar que buscan este colectivo para desarrollar su talento.

Una primera conclusión importante es que estamos ante un perfil de personas que considera el cambio de empresa, varías veces a lo largo de su carrera, como algo positivo y enriquecedor, así como una consecuencia natural de querer mejorar profesionalmente, aumentar su nivel competencial y su posición en el mundo de la empresa. Esto para las empresas supone un handicap importante, pues será difícil retener el talento de este tipo de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

La investigación citada señala una hoja de ruta a las empresas para fidelizar el talento de los millennials, puesto que según las encuestas realizadas las prácticas de recursos humanos que más reducen la búsqueda de nuevo empleo son:

– Formacion dirigida al desarrollo de carrera

– Planes de desarrollo personalizados

– Prácticas que faciliten el día a día en la empresa

– Feedback directo sobre el rendimiento

Una segunda conclusión del estudio se refiere a las prácticas de desarrollo del talento que más valoran y demandan los Millennials. Y en este punto, las encuestas revelan que hay 5 estrategias de desarrollo del talento preferidas por los Millennials:

1.-Oportunidades de puestos de trabajo que permitan el contacto y trabajo con la Alta Dirección, que supongan alta visibilidad, y responsabilidad en la toma de decisiones clave. En el 80% de los mentees que he tenido oportunidad de entrevistar en los 3 últimos años, pertenecientes a multinacionales de muy distintos sectores, se repite esta demanda de contacto con la Alta Dirección, y mayor visibilidad en la compañía.

2.-La participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo

3.-Formación Formal, es decir, la tradicionalmente conocida formación en el aula, lo que no significa que no demandes nuevas metodologías y formatos de aprendizaje dentro del aula.

4.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo

5.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos. El objetivo de desarrollar una visión y pensamiento estratégico es también una constante en la mayoría de los mentees que he entrevistado en diferentes programas de mentoring en compañías multinacionales.

Otro resultado revelador de este estudio es que los integrantes de la generación Y consideran importantes las prácticas de desarrollo basadas en coaching y/o Mentoring, y sin embargo, las conclusiones del ya mencionado estudio revelen que es en relación a estas dos prácticas donde más brecha existe entre lo que demandan los trabajadores y lo que estos sienten que les está aportando o facilitando su empresa.

¿Como conjugar todo esto y diseñar programas que verdaderamente impulsen el talento en la forma que demanda la generación del futuro? Mi apuesta son los Programas Formales de Mentoring en Red para el desarrollo del talento y el liderazgo. Desde hace años vengo desarrollando diversos programas de mentoring en distintas organizaciones en los que se conjugan todas las prácticas y demandas que revela el estudio. Y lo hago de una forma estratégica, no como prácticas o acciones aisladas, sino con un hilo conductor y unos objetivos muy claros. De esta forma el mentoring aporta valor a las organizaciones y les ayuda a afrontar con eficacia los retos a los que se enfrentan.

Partiendo del objetivo que la organización quiere conseguir con el programa, se diseña un programa formal que incluye no solo los procesos de mentoring entre mentor y mentee, sino formación en el aula, workshops, encuentros para interactuar, conectar y compartir, y otra serie de actividades complementarias dirigidas a desarrollar el talento. Trabajamos en desarrollo competencial en su triple dimensión: intelectual, emocional y social.

Nuestros programas de mentoring en red aunan todas las prácticas de desarrollo del talento que el estudio citado señala como claves:

1º.-Planes de desarrollo personalizados:  el programa de mentoring pivote sobre los procesos de mentoring individuales entre mentor y mentee, donde cada mentee elige su objetivo de desarrollo de carrera y su mentor le guía para lograr el mismo de acuerdo a las características, estilos de aprendizaje, necesidades, etc del mentee.

2º.-Formacion dirigida al desarrollo de carrera: en un programa de mentoring se contemplan acciones formativas específicas para los mentees, en base a las necesidades y demandas detectadas en las entrevistas previas. Asimismo, dado que los programas se diseñan de una forma flexible, si durante el seguimiento de los procesos se detectan nuevas demandas formativas, se introducen en lo que resta de programa.

3º.-Prácticas que faciliten el día a día en la empresa: los mentores a través de su experiencia en el trabajo del día a día de la empresa, aportan consejos prácticos a sus mentees, que les facilitan su trabajo diario. Este tipo de consejos son una de las claves por las que el mentoring acelera los procesos de aprendizaje.

4.-Feedback directo sobre el rendimiento: Las sesiones de mentoring entre mentor y mentee están específicamente diseñadas para que el mentee traiga ejemplos concretos de acciones, estrategias y comportamientos desarrollado en su puesto de trabajo, así como resultados obtenidos,  y obtener el feedback  y feedforward de su mentor. Con ello se logra reforzar los comportamientos efectivos, desactivar las estrategias que no están funcionando, y establecer acciones de mejora, así como experimentación de otras alternativas de acción.

5.- Oportunidades de trabajar en contacto con la Alta Dirección:  En nuestros programas de mentoring los mentores en un 70% de los casos pertenecen a la Alta Dirección de la empresa, con lo que todos los mentees de una forma directa (sesiones de mentoring) o indirecta (resto de actividades) trabajan y están en contacto con la Alta Dirección de la Empresa.  Esto supone una ampliación de perspectivas para los mentees, una integración de aprendizajes de visiones distintas para la compañía, y un incremento de la visibilidad de los mentees.

6.- Participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo: El hecho de que los mentores sean parte de la Alta Dirección implica su participación directa en el desarrollo de carrera de sus mentees. Además los Comites Internos de Seguimiento del Programa, siempre están integrados por personas del Comité Ejecutivo de la organización. La orientación de carrera que se consigue con ello es mucho más estratégica, global, conceptual y corporativa.

7.-Formación Formal: Como ya he citado, en todos los programas de mentoring se organizan distintos talleres formativos, dentro de la empresa, para los mentees, lo que además de suponer un incremento de sus conocimientos y desarrollo de sus habilidades, posibilita la interacción e intercambio de visiones entre personas de muy distintas áreas funcionales de la compañía.

8.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo: Los mentores son un modelo de comportamiento en la habilidad de influir en los demás, y por eso los mentees desarrollan esta habilidad de una forma más rápida a través del ejemplo de sus mentores. Son muchos los ejemplos, que yo he vivido, de mentees que llegan a influenciar en sus propios superiores una vez pasado por un proceso de mentoring.

9.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos: Los mentores retan a sus mentees a probar nuevos cursos de acción, asumir nuevas responsabilidades, experimentar cosas nuevas en su puesto de trabajo. Previamente preparan emocional e intelectualmente a sus mentees para asumir esos retos, lo que incrementa sus niveles de autoeficacia y motivación y sus posibilidades de éxito. Una de las labores más importantes de los mentores es desarrollar la visión y pensamiento estratégico en sus mentes, los cuales incorporan esta habilidad directiva a su puesto de trabajo, introciendo cambios estratégicos de gran valor para su compañía.

Por todo ello, los programas de mentoring que trabajamos multiplican el talento, porque con una intervención de aproximadamente un año bien diseñada, coordinada y ejecutada se consiguen satisfacer todas las demandas de desarrollo de carrera de los participantes. Además de esto,  los programas de mentoring incrementan el nivel de engagement de los participantes con la organización, lo cual es fundamental para retener el talento, máxime en una generación de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

Si quieres saber más de nuestros programas de mentoring, te animo a que nos conozcas en www.escueladementoring.com.