La directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, ha realizado recientemente un curso sobre Neurodidáctica con el objetivo de avanzar en sus conocimientos sobre cómo aprenden las personas y cuales son las mejores metodologías para hacer el aprendizaje significativo. Todo ello con la convicción de que lograr este tipo de aprendizaje impulsa el desarrollo del talento. Como esta es una de nuestras áreas de trabajo en las organizaciones, estamos aplicando en los modelos de intervención y facilitación del cambio, aprendizaje, desarrollo del talento, desarrollo de liderazgo y otras habilidades, mentoring y coaching, los principios de la neurodidáctica para hacerlos más efectivos.

Compartimos hoy contigo algunas de las claves aprendidas durante el curso que estamos aplicando en nuestros programas formativos:

1.- Las personas aprendemos mejor cuando conectamos información nueva con información previa que existe en nuestro cerebro.

Esta estrategia facilita, acelera y mejora el aprendizaje.

Un ejemplo claro es cuando le damos instrucciones a una persona para llegar a un sitio nuevo en una ciudad que no conoce. Lo primero le preguntaremos que conoce de esa ciudad, que referencias tiene (aunque sean adquiridas por internet, mapas o guías), para luego aportarle la nueva información integrando la que el ya conoce.

De la misma forma cuando queremos que alguien aprenda algo nuevo debemos buscar previamente las referencias y semejanzas con conocimientos previos que puedan ser de utilidad, aplicables, similares a lo que ahora tiene que aprender, o conectarlo con experiencias de aprendizaje pasadas que puedan conectar con las nuevas a las que se enfrenta.

Si no ayudamos a conectar el conocimiento nuevo con el antiguo se produce un vacío que dificulta el aprendizaje.

2.- Cada cerebro es único, en el sentido de que organiza la información de manera diferente.

La organización y gestion de la información es la función básica y distintiva de la inteligencia: como captamos la información, a través de que canales, cómo la almacenamos, como la procesamos, cómo la utilizamos, como la recuperamos y conectamos, como la transmitimos, qué creamos con ella.

Es fundamental por tanto presentar la información y las estrategias de aprendizaje en función de esta organización única. Para ello nuestra primera tarea es conocer como organiza la información la persona o personas que tenemos en frente.

Sin embargo, esto significa tener en cuenta los sistemas representaciones del aprendiz (visual, kinestésico y auditivo). Sin embargo esto no significa que debamos etiquetar a las personas en cada uno de los sistemas y proporcionarles solo información en la forma de su canal dominante, es importante que haya diversidad de estímulos para hacer más significativo el aprendizaje, dado que el cerebro no procesa de forma independiente sino interconectada. El procesar información por distintos canales activa de forma conjunta distintas regiones cerebrales lo que potencia nuestra capacidad de aprendizaje, lo contario sería limitarla.

Lo que si es importante es proporcionar información teniendo en cuenta los 3 sistemas, es decir, plantar un aprendizaje multisensorial, que utilice todos los canales posibles

3.- El cerebro cambia con cada experiencia

Cuando queremos aprender algo nuevo tenemos que ponerlo en práctica, experimentarlo, y para que ese aprendizaje se consolide es necesario repetirlo, es decir, practicarlo varias veces. Es así como se fija en nuestro cerebro.

Esto ocurre tanto para los aprendizajes positivos como para los negativos. Es imposible no aprender, el contacto con la experiencia diaria hace que nuestro cerebro cambien continuamente en función de ella. El problema, como ya apunto hace muchos años Emilé Durkheim, es que hay mucho aprendizaje inconsciente que puede ser positivo o negativo. Por eso es tan importante la selección de experiencias, de modelos de aprendizajes, de oportunidades de aprendizaje de una forma deliberada y consciente, porque de esta forma seremos los dueños de nuestro aprendizaje y elegiremos que aprender y cómo.

4.- La clave en el aprendizaje está en el potencial y el contexto

Las personas nacemos con un potencial, cada uno distinto. Ahora bien lo relevante es lo que llegamos a hacer con ese potencial. En ello influyen las experiencias de aprendizaje y los contextos de aprendizaje, que son los que de una forma conjunta influyen en el desarrollo de habilidades y posibilitan que ese potencial se convierta en talento.

Que nuestro contexto facilite unas experiencias y oportunidades  de aprendizaje u otras, influirá en el desarrollo de unas habilidades u otras de nuestro potencial, y por tanto, en el talento.

5.- El cerebro funciona de forma holística

El cerebro funciona a través de conexiones entre todas sus partes, las distintas regiones cerebrales se intercomunican entre sí a través de las neuronas, y trabajan en equipo para poder llevar a cabo operaciones cerebrales complejas.

Por tanto, no existen operaciones mentales propias del cerebro derecho y otras propias del cerebro izquierdo. El cerebro procesa y opera de una forma conectada, activando distintas regiones cerebrales en toda su extensión. Sí existen predominancias genéticas de uso de unas regiones u otras del cerebro, pero el limitar el aprendizaje al área predominante limita el desarrollo del talento.

Estimular el aprendizaje implica proporcionar información, estímulos y elementos que hagan trabajar a todas las regiones cerebrales. El talento requiere de capacidad de análisis y creatividad, emoción y razón, lógica e intuición….

 

6.- La comunicación en el aprendizaje debe ser bidireccional, y aun mejor, multidireccional

Esto implica que la exposición e intercambio de información no debe ir en una sola dirección, del  facilitador/formador hacia los participantes, sino en diversas direcciones: preguntas del facilitador a los participantes para que realicen sus aportaciones, preguntas de los participantes, presentación de los temas o experiencias por los participantes y feedback del facilitador, interactuación entre los participantes a modo de debate, trabajos en grupo, para ampliar aun más los canales. Hace unas semanas publicaba un post sobre el Aprendizaje basado en retos que ilustra como ampliar los canales de información y comunicación en el aprendizaje.

7.- En vez de dar, incentivar a buscar, a ejecutar.

Para estimular el aprendizaje el facilitador más que aportar información, respuestas, ejemplos, debe estimular a los participantes a que sean ellos quienes la busquen, que aporten sus propios ejemplos, sus conocimientos, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones. El facilitador aporta un contexto y unos criterios, y luego impulsa la participación e implicación del grupo.

Es importante que el facilitador proporcione unas bases de contenidos y/o material pero que deje libertad a los participantes para que los amplien, incluso que los presente de tal manera que incite a la búsqueda de más información por parte del grupo, que despierte su curiosidad y sus ansias por descubrir y saber más. Algo clave en un facilitador es proporcionar criterio y sentido.

La inteligencia no se desarrolla a partir de la transmisión de información, sino a partir de la ejecución de las operaciones mentales que se realizan con esa información.

En base a ello, estoy llevando a cabo los programas formativos utilizando dos técnicas combinadas:

Trabajo previo al programa formativo: aporto una serie de información y ejercicios a los participantes, unos 15 días antes del curso, con un objetivo o reto a trabajar para que lo lleven a cabo antes del inicio del curso, e iniciar el mismo trabajando sobre ello en las primeras sesiones formativas.

Planes de acción con compromisos a llevar a cabo entre la finalización del curso y la sesiones de seguimiento y supervisión posterior. Según van discurriendo los días del curso y los distintos contenidos, voy planteando compromisos de acción a los participantes. Sobre los temas trabajados cada persona debe asumir públicamente un compromiso de acción a ejecutar hasta la sesión de supervisión. Los compromisos tienen que ver con los temas tratados y deben suponer desarrollar una habilidad, y comprometerse a lograr un objetivo con ello, con indicadores de resultados. Estos planes de acción se comparten y discuten en la sesión de supervisión (normalmente un mes o dos meses después de la formación inicial) para ver su aplicación a la vida diaria y real de cada participantes, aprendizajes extraidos, reflexiones, feedback, y nuevos retos futuros.

8.- Favorecer el aprendizaje por observación y la creación de comunidades de aprendizaje

La geografía del espacio formativo, la disposición y distribución de los participantes tiene consecuencias importantísimas en el aprendizaje. Aprendemos haciendo y observando. La observación de cómo lo hacen otros es un alto porcentaje de nuestro aprendizaje, aprendemos imitando. Es más, cerebralmente estamos dotados de un mecanismo que está pensado específicamente para favorecer este tipo de aprendizaje: las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti. De ahí que, los participantes en una formación deben poder verse unos a otros, y si es posible sin elementos que interfieran entre ellos, porque impiden que la conexión emocional sea más efectiva y limitan la observación del lenguaje corporal, y por tanto, la comunicación no verbal.

Es importante además favorecer la interactuación entre los participantes, realizando trabajos en parejas, en trios, en grupos reducidos, en grupos más grande, en la totalidad del grupo. Utilizar muchos rol playing pedagógicos, que favorecen no solo el aprender haciendo sino también el aprender observando, que completado con un buen feedback hacen significativo el aprendizaje. El feedback debe seguir la metodología del triple feedback de la que hablaba en mi post sobre el aprendizaje significativo.

Si todo ello se completa con una buena metodología de modelaje, como la que proporciona el mentoring, destinada a proporcionar modelos óptimos de comportamientos o desarrollo de habilidades, podemos convertir el aprendizaje por imitación en mucho más efectivo. A ello también contribuye el visionado de videos.

9.- Contextualizar

La información que se transfiere, los conocimientos, las prácticas, habilidades, planes de acción, etc, es decir, cualquier dato, herramienta o recurso que se utilice para favorecer el aprendizaje debe estar contextualizado. Esto implica que debe estar conectado con la vida real, el entorno y las necesidades de quien aprende. En el ámbito organizacional debe estar conectado con la empresa, su cultura y filosofía, el puesto de trabajo, y además con la necesidad personal de cada participantes. Deben ver claramente la relación con su realidad, con su entorno y contexto, deben poder conectar emocionalmente con el aprendizaje.

Si el conocimiento no se contextualiza el alumno utiliza solo su memoria no significativa, y esto supone que a los 3 días el 50% del aprendizaje desaparece, es decir, no se recuerda. A la semana se pierde el 90% de la información. Para recordar de una forma más completa la información, poder recuperarla y usarla en el futuro debemos activar las memorias significativas o a largo plazo, y ello implica estimular y activar el cerebro límbico u emocional.

Por ejemplo, en un curso que la directora de la Escuela de Mentoring acaba de impartir sobre gestión del tiempo, ha trabajado los ladrones del tiempo a través de los impulsores de la personalidad, vinculando unos con otros y realizando preguntas a los participantes acerca de cómo sus impulsores están afectando a su gestion del tiempo y a su vida. En el momento que el alumno correlaciona el impacto emocional que esto tiene en su vida, su interés por aprender se dispara, y su motivación para el cambio también. A partir de ahí podemos empezar a trabajar las herramientas y recursos que pueden ayudarle en este proceso. Pero si transmitimos las herramientas y recursos antes de contextualizar, el aprendizaje no se produce.

Si integras estos 9 elementos en tus procesos formativos, y trabajas la motivación, impulsaras el desarrollo del talento en tu organización. Espero que nos cuentes tus experiencias y resultados dejándonos un comentario en este post. Gracias por seguirnos.

Desde hace ya muchos años, allá por el 2002, en aquella época en la que la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel comenzó a formarse para ser lo que hoy ocupa la mayor parte de su trabajo diario, según dice su perfil de twiter: “ayudar a otros a desarrollar todo su potencial”, el tema de la Inteligencia Emocional le ha ocupado y preocupado de forma contínua.

En su viaje formativo siempre ha estado presente la Inteligencia Emocional, y la verdad, salvo una magnífica excepción, la mayor parte de las ocaciones con bastante poca fortuna, y bastantes dosis de decepción. A ello se suma lo que ve en redes sociales y blogs sobre el tema, y lo que escucha en ámbitos profesionales y no profesionales. En la mayor parte de la formación a la que ha asistido, en la que se ha trabajado la Inteligencia Emocional su conclusión es que la centran en expresar a raudales las emociones, y si es posible con cuantas más lágrimas mejor, y en dar feedback positivo sobre las cualidades de los compañeros/as de curso queriendo elevar la autoestima a base de dosis de pildoritas edulcoradas, con alguno que otro concepto teórico más afortunado que otro. En otras ocasiones ha tenido que presenciar, como el que llaman facilitador/a del aprendizaje, lo que acaba es generando una tensión emocional en el grupo, que más que facilitar lo que hace es empeorar la relación con las emociones.

En más de una ocasión, diferentes personas que han asistido a cursos en los que se ha trabajado la Inteligencia Emocional, nos han comentado que “el/la facilitador” ha fomentado, insistido y propiciado de manera bastante insistente la apertura en canal de las emociones de los asistentes, saliendo al campo de juego situaciones, vivencias y emociones que no se podían gestionar allí, y dejando a las personas abiertas a la intemperie, sin poder gestionar el cierre emocional. Y con todo esto no queremos decir, que todas las personas que se dedican a la Inteligencia Emocional incurran en estas osadías u ocurrencias, porque nos consta que hay grandísimos profesionales en la materia, la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, tiene el gusto de conocer personalmente a unos/as cuantos. Lo que queremos es poner el acento sobre un concepto, el de la Inteligencia Emocional, que a nuestro entender se nos está gastando de tanto usarlo, como dice la canción de Rocio Jurado, hablando del amor, y de usarlo mal.

Y esta reflexión viene a Maria Luisa de Miguel en un momento en que tiene por delante el gran reto de diseñar e impartir un Programa de Gestion Emocional para los Directivos/as de una multinacional del sector financiero. Y decimos reto, porque es la primera vez que va a trabajar única y exclusivamente contenidos de Inteligencia Emocional, siempre los ha tocado dentro de otros programas, principalmente de desarrollo del talento, liderazgo, coaching, mentoring, gestión del cambio, pero nunca de forma exclusiva. Y reto también, porque tiene muy presente sus decepciones con la formación en esta materia, las cosas que ella no quiere hacer, o en las que no quiere caer. Un compañero de profesión le dijo una vez que tenía que reconciliarse con la Inteligencia Emocional. Parece ser que ha llegado el momento, este nuevo reto, que ha aceptado con toda la consciencia del mundo, será su reconciliación y la oportunidad de transmitir lo que ella cree que es verdaderamente la Inteligencia Emocional, y que quiere avanzar en este post.

La primera vez que apareció el concepto de Inteligencia Emocional fue hace aproximadamente 30 años, y sin duda para Maria Luisa de Miguel una de las mejores definiciones es la contenida en el Handbook of Intelligence de John D. Mayer, Peter Salovey y David R. Caruso: “La habilidad para percibir y expresar las emociones, asimilar las emociones en el pensamiento, comprender y razonar a través de las emociones y regular las emociones en uno mismo y en los demás”

Esta definición de Inteligencia Emocional está cargada de inteligencia, porque percibir, asimilar en el pensamiento, comprender, razonar y regular son funciones de la inteligencia. Nos resultan curiosos esos comentarios, bastante frecuentes, acerca de que la inteligencia no es suficiente para triunfar en la vida, que hace falta y es más importante la inteligencia emocional, como si la inteligencia emocional no fuera inteligencia. Nosotros creemos que el gran error, en el que hemos caído prácticamente todos, es disgregar el concepto, y poner el acento en emocional y no en inteligencia. La inteligencia emocional no son las emociones, y ser emocional no es ser inteligente emocionalmente, dejarse llevar por las emociones no es ser inteligente emocionalmente, expresar las emociones sin límites ni control, no es ser inteligente emocionalmente. De la misma forma que no es signo de inteligencia emocional no darle el espacio necesario a las emociones, no ser consciente de ellas, no expresarlas de forma ecológica, no tenerlas en cuenta, y otras cruzadas inquisidoras contra las mismas.

Las emociones forman parte de nuestras vidas, al igual que los pensamientos, están ahí, no podemos eliminarlos son funciones vitales. La manera en cómo utilizamos unas y otros, junto con otros factores (nuestro cuerpo, nuestras relaciones, la comunicación….), determina cómo somos de inteligentes. Y la clave de todo esto está en la manera en cómo utilizamos nuestros recursos (emociones, motivaciones, valores, pensamientos, cerebro, cuerpo…) porque eso es la inteligencia: recopilación de información, procesamiento y tratamiento de dicha información, comprensión y aprendizaje de dicha información y utilización de dicha información para orientar el pensamiento, la resolución de problemas y la acción. La inteligencia es una habilidad mental ligada a operaciones cognitivas. La Inteligencia Emocional es una habilidad mental en el manejo y gestión de las emociones.

La emoción como la cognición son dos operaciones mentales. La emoción es una respuesta ante la percepción de un cambio en las relaciones y el entorno. Cada emoción organiza diversas respuestas que se traducen en acciones ante cada situación. Por ejemplo, ante una situación de peligro, la emoción del miedo puede optar por la respuesta de huir, atacar, o paralizarse. En este sentido las emociones gozan de cierta dosis de flexibilidad en cuanto a número de respuestas y elección de las mismas. Las respuestas de la emoción son más automáticas, rápidas y menos elaboradas o deliberadas. La cognición también ofrece respuestas ante diversas situaciones del entorno, pero además tiene la capacidad de aprender del entorno y de innovar en cuanto a las respuestas, es decir, es capaz de crear respuestas diferentes y nuevas ante situaciones hasta ahora no conocidas. La cognición es un proceso mental de mayor flexibilidad que la emoción, de más elaboración, deliberación y tiempo de respuesta.

La Inteligencia Emocional es una función mental en la que se interconectan emoción y cognición. En el ejemplo de la situación de peligro la emoción del miedo sin filtro de la cognición tenderá a generar la misma respuesta que una primera vez funcionó. Cuando entra en juego la cognición se analiza el tipo de peligro, las opciones de respuesta y se elige la más adecuada en función de la situación concreta.

 

Para entender aún mejor lo que es el desarrollo de la Inteligencia Emocional, pondremos un ejemplo con una de las llamadas competencias emocionales: la empatía. Para desarrollar la empatía hace falta desarrollar funciones mentales propias de la inteligencia como son la atención, la capacidad de observación, la percepción, la capacidad de procesar diferentes informaciones (tono voz, lenguaje no verbal, palabras, etc), de comprenderlas y darles un significado acertado y elaborar una respuesta acorde a ello. De esta forma somos capaces de detectar estados de ánimo más allá de las palabras, por ejemplo, cuando a pesar de que una persona sonría y nos diga que todo está bien, sabemos que no es así, y que se siente mal, y en base a ese conocimiento podemos decidir actuar y acompañarla en esa emoción y ayudarla a gestionar esa emoción. A su vez, la conciencia emocional, otra de las competencias emocionales estrella, requiere consciencia, que es una de las operaciones mentales fundamentales.

Identificar la inteligencia emocional con competencias emocionales confunde las cosas, lo mismo que incluir en la Inteligencia Emocional rasgos de personalidad, porque confunde las áreas de intervención y aprendizaje para la mejora de la inteligencia emocional. Si realmente queremos desarrollar la inteligencia emocional, no nos centremos en desarrollar la empatía, la conciencia emocional, la conciencia política, el trabajo en equipo, el optimismo, por citar algunas. Vayamos al origen, a la fuente de las capacidades mentales que es necesario desarrollar y cultivar para ser emocionalmente inteligentes. Y en este punto, para nosotros una guía muy acertada es el modelo integrativo de Inteligencia Emocional de Mayer y Salovey:

1.- Percepción y evaluación de las emociones: capacidad de identificar emociones en nosotros y los demás a través de estados físicos (cuerpo), de pensamientos, de comportamientos, en el lenguaje. Esto requiere desarrollar la atención, la observación, la  consciencia y la reflexión.

2.- Autorregulación emocional: capacidad de utilizar las emociones para generar experiencias emocionales o estados de animo que faciliten el pensamiento y la acción. Esto implica identificar cual es el estado emocional optimo para llevar a cabo cada acción, saber como llegar a dicho estado y hacer todo lo necesario para provocarlo, evitando los distractores, y permanecer en él. Esto tiene mucho que ver con el uso de la atención, de la energía, de la concentración. En la motivación hay mucho de autorregulación emocional.

3.- Comprensión, razonamiento y expresión emocional: supone la capacidad de reconocer cada emoción exactamente y en el grado de intensidad emocional en el que está, el momento en que aparece y qué la desata, detectar la necesidad insatisfecha,  así como analizar y razonar sobre todo este proceso, como me afecta e influye en mis pensamientos y actos, y que puedo hacer para dar una expresión adecuada a dicha emoción.  Aquí intervienen funciones mentales como el análisis, la toma de decisiones y el lenguaje.

4.-Manejo y regulación emocional: consiste en la habilidad para usar las emociones, por ejemplo en ser capaz de asociarse y disociarse emocionalmente según sea necesario, calmarse a uno mismo y a otros en un momento de ira, tranquilizarse en caso de nerviosismo, etc. Aquí intervienen funciones mentales como la atención, consciencia, análisis, toma de decisiones.

Alinear emoción y cognición, hacerlas bailar juntas de forma armónica y acompasada es Inteligencia Emocional. Esto requiere la capacidad mental de razonar adecuadamente a través de la emoción, de incorporar la información emocional en la toma de decisiones (que no son reacciones instintivas ni emocionales, sino actos de voluntad deliberados), integrándola en nuestro proceso de deliberación de una forma acertada y servirnos útilmente de la emoción para pensar eficazmente.

Invertir en el desarrollo del talento de los Millennials es invertir en el futuro de las organizaciones, pues serán ellos quienes ocuparán el mayor grueso del mercado laboral en los próximos 40 años. Es más, muchos de ellos serán quienes dirigen las empresas y organizaciones en unos pocos años.

¿Alguien se ha preguntado cuales son las prácticas de desarrollo de carrera que más demandan los directivos del futuro? Varios investigadores de diversas universidades (Monika Hamori, Burak Koyuncu, Jie Cao, Thomas Graf) han llevado a cabo un estudio basado en encuestas realizadas en más de 60 países a distintos jóvenes profesionales pertenecientes a la Generación Y, con el objetivo de determinar que buscan este colectivo para desarrollar su talento.

Una primera conclusión importante es que estamos ante un perfil de personas que considera el cambio de empresa, varías veces a lo largo de su carrera, como algo positivo y enriquecedor, así como una consecuencia natural de querer mejorar profesionalmente, aumentar su nivel competencial y su posición en el mundo de la empresa. Esto para las empresas supone un handicap importante, pues será difícil retener el talento de este tipo de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

La investigación citada señala una hoja de ruta a las empresas para fidelizar el talento de los millennials, puesto que según las encuestas realizadas las prácticas de recursos humanos que más reducen la búsqueda de nuevo empleo son:

– Formacion dirigida al desarrollo de carrera

– Planes de desarrollo personalizados

– Prácticas que faciliten el día a día en la empresa

– Feedback directo sobre el rendimiento

Una segunda conclusión del estudio se refiere a las prácticas de desarrollo del talento que más valoran y demandan los Millennials. Y en este punto, las encuestas revelan que hay 5 estrategias de desarrollo del talento preferidas por los Millennials:

1.-Oportunidades de puestos de trabajo que permitan el contacto y trabajo con la Alta Dirección, que supongan alta visibilidad, y responsabilidad en la toma de decisiones clave. En el 80% de los mentees que he tenido oportunidad de entrevistar en los 3 últimos años, pertenecientes a multinacionales de muy distintos sectores, se repite esta demanda de contacto con la Alta Dirección, y mayor visibilidad en la compañía.

2.-La participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo

3.-Formación Formal, es decir, la tradicionalmente conocida formación en el aula, lo que no significa que no demandes nuevas metodologías y formatos de aprendizaje dentro del aula.

4.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo

5.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos. El objetivo de desarrollar una visión y pensamiento estratégico es también una constante en la mayoría de los mentees que he entrevistado en diferentes programas de mentoring en compañías multinacionales.

Otro resultado revelador de este estudio es que los integrantes de la generación Y consideran importantes las prácticas de desarrollo basadas en coaching y/o Mentoring, y sin embargo, las conclusiones del ya mencionado estudio revelen que es en relación a estas dos prácticas donde más brecha existe entre lo que demandan los trabajadores y lo que estos sienten que les está aportando o facilitando su empresa.

¿Como conjugar todo esto y diseñar programas que verdaderamente impulsen el talento en la forma que demanda la generación del futuro? Mi apuesta son los Programas Formales de Mentoring en Red para el desarrollo del talento y el liderazgo. Desde hace años vengo desarrollando diversos programas de mentoring en distintas organizaciones en los que se conjugan todas las prácticas y demandas que revela el estudio. Y lo hago de una forma estratégica, no como prácticas o acciones aisladas, sino con un hilo conductor y unos objetivos muy claros. De esta forma el mentoring aporta valor a las organizaciones y les ayuda a afrontar con eficacia los retos a los que se enfrentan.

 

Partiendo del objetivo que la organización quiere conseguir con el programa, se diseña un programa formal que incluye no solo los procesos de mentoring entre mentor y mentee, sino formación en el aula, workshops, encuentros para interactuar, conectar y compartir, y otra serie de actividades complementarias dirigidas a desarrollar el talento. Trabajamos en desarrollo competencial en su triple dimensión: intelectual, emocional y social.

Nuestros programas de mentoring en red aunan todas las prácticas de desarrollo del talento que el estudio citado señala como claves:

1º.-Planes de desarrollo personalizados:  el programa de mentoring pivote sobre los procesos de mentoring individuales entre mentor y mentee, donde cada mentee elige su objetivo de desarrollo de carrera y su mentor le guía para lograr el mismo de acuerdo a las características, estilos de aprendizaje, necesidades, etc del mentee.

2º.-Formacion dirigida al desarrollo de carrera: en un programa de mentoring se contemplan acciones formativas específicas para los mentees, en base a las necesidades y demandas detectadas en las entrevistas previas. Asimismo, dado que los programas se diseñan de una forma flexible, si durante el seguimiento de los procesos se detectan nuevas demandas formativas, se introducen en lo que resta de programa.

3º.-Prácticas que faciliten el día a día en la empresa: los mentores a través de su experiencia en el trabajo del día a día de la empresa, aportan consejos prácticos a sus mentees, que les facilitan su trabajo diario. Este tipo de consejos son una de las claves por las que el mentoring acelera los procesos de aprendizaje.

4.-Feedback directo sobre el rendimiento: Las sesiones de mentoring entre mentor y mentee están específicamente diseñadas para que el mentee traiga ejemplos concretos de acciones, estrategias y comportamientos desarrollado en su puesto de trabajo, así como resultados obtenidos,  y obtener el feedback  y feedforward de su mentor. Con ello se logra reforzar los comportamientos efectivos, desactivar las estrategias que no están funcionando, y establecer acciones de mejora, así como experimentación de otras alternativas de acción.

5.- Oportunidades de trabajar en contacto con la Alta Dirección:  En nuestros programas de mentoring los mentores en un 70% de los casos pertenecen a la Alta Dirección de la empresa, con lo que todos los mentees de una forma directa (sesiones de mentoring) o indirecta (resto de actividades) trabajan y están en contacto con la Alta Dirección de la Empresa.  Esto supone una ampliación de perspectivas para los mentees, una integración de aprendizajes de visiones distintas para la compañía, y un incremento de la visibilidad de los mentees.

6.- Participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo: El hecho de que los mentores sean parte de la Alta Dirección implica su participación directa en el desarrollo de carrera de sus mentees. Además los Comites Internos de Seguimiento del Programa, siempre están integrados por personas del Comité Ejecutivo de la organización. La orientación de carrera que se consigue con ello es mucho más estratégica, global, conceptual y corporativa.

7.-Formación Formal: Como ya he citado, en todos los programas de mentoring se organizan distintos talleres formativos, dentro de la empresa, para los mentees, lo que además de suponer un incremento de sus conocimientos y desarrollo de sus habilidades, posibilita la interacción e intercambio de visiones entre personas de muy distintas áreas funcionales de la compañía.

8.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo: Los mentores son un modelo de comportamiento en la habilidad de influir en los demás, y por eso los mentees desarrollan esta habilidad de una forma más rápida a través del ejemplo de sus mentores. Son muchos los ejemplos, que yo he vivido, de mentees que llegan a influenciar en sus propios superiores una vez pasado por un proceso de mentoring.

9.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos: Los mentores retan a sus mentees a probar nuevos cursos de acción, asumir nuevas responsabilidades, experimentar cosas nuevas en su puesto de trabajo. Previamente preparan emocional e intelectualmente a sus mentees para asumir esos retos, lo que incrementa sus niveles de autoeficacia y motivación y sus posibilidades de éxito. Una de las labores más importantes de los mentores es desarrollar la visión y pensamiento estratégico en sus mentes, los cuales incorporan esta habilidad directiva a su puesto de trabajo, introciendo cambios estratégicos de gran valor para su compañía.

Por todo ello, los programas de mentoring que trabajamos multiplican el talento, porque con una intervención de aproximadamente un año bien diseñada, coordinada y ejecutada se consiguen satisfacer todas las demandas de desarrollo de carrera de los participantes. Además de esto,  los programas de mentoring incrementan el nivel de engagement de los participantes con la organización, lo cual es fundamental para retener el talento, máxime en una generación de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

Si quieres saber más de nuestros programas de mentoring, te animo a que nos conozcas en www.escueladementoring.com.

Cada uno de nosotros tiene un potencial deseando convertirse en talento. Sin embargo a veces surgen procesos internos que nos impiden liberarlo sin ser conscientes de ello.

Cada uno de nosotros es un sistema formado por mente, cuerpo, corazón, energía y espíritu. Y nuestro éxito depende de saber hacer trabajar en equipo de forma óptima a cada una de esas partes. Sin embargo, a pesar de estar dotados de todo lo necesario para funcionar óptimamente y desarrollar todo nuestro potencial, se generan en las personas una serie de disfunciones (mal funcionamiento), que les llevan a estancarse, bloquearse, desorientarse, hastiarse, desesperarse, desilusionarse, desconectarse, y otros “des”, que como dicen Jaume Soler y M. Mercé Conangla nos están conduciendo a un cansancio moral generalizado.

Desde esta óptica del ser humano como sistema, no resulta difícil ver el paralelismo de funcionamiento entre una persona y un equipo. Y es curioso como esas disfunciones en las personas son similares a las que Patrick Lencioni relata en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”. Alguna de esas disfunciones las he vivido en mi misma, y por eso soy consciente de la importancia de detectarlas, asumirlas y trabajarlas para crecer personal y profesionalmente.

1. Ausencia de confianza en uno mismo y en los demás.

La falta de confianza nos hace dudar de nosotros mismos y de los demás. Esa duda nos hace vacilar a la hora de tomar decisiones y emprender acciones, procrastinando el logro de nuestras metas. La falta de confianza nos impide abrirnos a descubrir como realmente somos, a compartir con los demás, a explorar nuevas experiencias, a conocer más profundamente a otros. Cuando desconfiamos nos volvemos temerosos, controladores y cerrados. Estas actitudes conllevan un ingente gasto de energía, la que dedicamos a protegernos, defendernos y a esconder nuestras debilidades.

Esa energía que empleamos en defender, esconder y proteger nos impide invertirla en explorar nuestro potencial y desarrollarlo, en emprender las acciones para lograr nuestros objetivos, y en aprovechar las oportunidades que nos brindan los demás y el entorno.

Cuando confiamos nos abrimos, nos focalizamos y nos llenamos de energía para perseguir nuestras metas, porque dejamos de controlar nuestra conducta y la de los demás, de considerar cada cosa que pasa como una amenaza para nuestro ego, de dudar sobre nuestras capacidades.

Aceptar nuestra vulnerabilidad y compartirla nos abre la puerta hacia el crecimiento, porque nos hace ver que todos tenemos debilidades pero que pueden ser compensadas con nuestras fortalezas, y con las fortalezas de los otros. Nos hace comprender que todos nos necesitamos, y que pedir ayuda y darla es el acto más liberador que puede existir.

 

2. Temor y huida del conflicto

Cuando no confiamos en nosotros mismos, evitamos enfrentar nuestros propios conflictos internos, y eso además de que limita nuestro crecimiento y autorrealización, nos lleva en muchos casos a aceptar las demandas de los demás en detrimento de nuestros objetivos, por no atrevernos a decir NO.

Como organismo vivo y abierto que somos estamos en permanente estado de desequilibrio-caos-orden-equilibrio. Esto es un ciclo natural que ocurre de forma habitual aunque no seamos consciente de ello. El desequilibrio y el caos surgen de nuestros conflictos internos (quiero, pero debo, quiero y no me atrevo, quiero y no puedo), de nuestro conflicto entre lo que nosotros queremos y lo que quieren los demás, entre nuestras expectativas y las demandas del entorno, entre nuestros pensamientos y nuestras emociones, o entre nuestra propia escala de valores.

Evitar el conflicto no lo resuelve, es más lo mantiene, nos mantiene en lucha con nosotros mismos ocasionando grandes consumos y pérdidas de energía. Evitamos el conflicto cuando no nos enfrentamos a nuestros miedos, nuestras emociones disfuncionales, nuestras creencias limitantes, nuestras inseguridades. Huimos del conflicto dejando de hacernos las preguntas que provocaran la consciencia de lo que realmente pasa, dejando de parar para reflexionar y encontrarnos con nosotros mismos.

Una buena relación con nosotros mismos solo se construye desde la superación de los conflictos. Porque evitar el conflicto eleva el nivel de tensión, la tensión hace que nos ocasionemos daños en forma de ataques personales a nuestras capacidades, intenciones, identidad, etc. O en forma de ataques a nuestra salud (exceso de trabajo, exceso de alcohol, exceso de comida, relaciones dañinas). Cuando el nivel de tensión se eleva hasta el máximo punto sostenible, la persona se desborda, y todo comienza a hacer aguas.

3. Falta de compromiso.

No nos comprometemos porque no tenemos claridad sobre nuestras metas y no aceptamos la realidad en la que tenemos que actuar.

Para tener claridad de metas hace falta confianza en uno mismo, lo que implica un alto grado de autoconocimiento y consciencia, así como afrontar y trabajar nuestros conflictos. Ahora bien a veces el mayor conflicto es la no aceptación de la realidad en la que estamos. No aceptar nos lleva a la queja permanente, a la excusa y a la falta de asunción de la responsabilidad y de control de nuestra vida. Todo ello conduce a la no acción, a la reacción inconsciente o a la acción sin dirección. Ninguna de ellas nos lleva al logro de nuestras metas.

No aceptamos que no tenemos las mismas cualidades que otros, no aceptamos que otros sean mejores, no aceptamos que tenemos que renunciar a ciertas cosas para lograr otras, no aceptamos los errores, no aceptamos nuestros resultados, no aceptamos los mapas del mundo de los demás.

No nos comprometemos porque buscamos el consenso, la perfección, el ideal, la total seguridad y certidumbre. Así nuestro tiempo y energía se gastan en buscar ese ideal de perfección, o la seguridad de tenerlo todo para tomar la acción a la que nos hemos comprometido. Otras veces la energía la empleamos en quejarnos de la situación que tenemos o echarle la culpa de la misma al sistema o al resto del mundo. Al final todo ello nos lleva a no actuar, a hacerlo demasiado tarde, o realizar una acción que no nos acerca a nuestra meta.

No nos comprometemos porque tenemos miedo a perder, porque sabemos que con cada compromiso, renunciamos a algo y lo queremos tener todo. No nos comprometemos porque estamos apegados a nuestra comodidad (que confundimos con perfección o seguridad), y no queremos asumir el riesgo de perder lo conocido y seguro por ir a buscar lo desconocido e incierto.

4. Evitación de responsabilidades

Como no nos comprometemos, no decidimos, y en lugar de aceptar nuestra indecisión y nuestra falta de compromiso, empezamos a echar balones fuera.

Cada vez que en la ejecución del plan de acción, que hemos diseñado con la más novedosa herramienta o técnica del mercado, surge algo no previsto, un obstáculo, un resultado no deseado, una debilidad de la que no éramos conscientes, alguien cuyos éxitos nos hacen dudar del nuestro, volvemos a nuestra trinchera. Y desde ella volcamos todo nuestro esfuerzo en culpar a otros.

Dejamos de rendir cuentas frente a nosotros mismos sobre nuestros comportamientos y nuestros resultados, y eso nos castra el crecimiento. Sin reflexión sobre el resultado de nuestras acciones no hay aprendizaje ni posibilidad de mejora o cambio. La falta de autofeedback nos devuelve al lúgubre mundo de la inconsciencia.

Hacemos dejadez de responsabilidad porque no podemos tolerar la incomodidad de sabernos no infalibles, porque evitamos las conversaciones difíciles con nosotros mismos, que son la antesala del nacimiento de conflictos.

 

5. Falta de atención a los resultados

Es bastante frecuente, que pesar de tener la meta clara y el plan de acción trazado, en el camino nos dediquemos a ocuparnos de temas distintos que nos alejan de nuestro objetivo. Las razones, comodidad, miedo a defraudar a otros por no atender sus demandas, inseguridad sobre nuestras capacidades para llevar a cabo las acciones planeadas con éxito, y algunas otras.

Por el camino vamos perdiendo el foco de nuestra meta, dispersando nuestra atención en cuestiones improductivas: lo que hacen los demás, lo que más nos apetece en cada momento, lo ultimo que ha surgido y es más innovador, las actividades rutinarias, la búsqueda de afecto constante, la satisfacción de nuestro ego.

Nada de lo que hacemos es bueno o malo en si mismo, o mejor o peor, todo depende de si nos ayuda a lograr o no el resultado que nos marcamos.

 

En los procesos de coaching y mentoring ayudamos a las personas a liberar todo su potencial, acompañándolos en el proceso de localizar todos sus recursos y elementos internos (ideas, pensamientos, emociones, creencias, fortalezas, deseos, aspiraciones, valores, propósitos, motivaciones, mapas mentales, sensaciones, instintos) para activarlos, y facilitar que trabajen en equipo de una forma constructiva y equilibrada con el fin de lograr sus metas.

Con el coaching y el mentoring puedes aprender a ser el malabarista de tu vida, poniendo en juego todos tus recursos mediante un ciclo de flujo de energía constante y equilibrado. Estas son las 5 aportaciones del mentoring y el coaching para liberar tu potencial:

1. Crea un espacio de confianza para poder compartir nuestra vulnerabilidad, y desde ahí conectar con nuestra esencia y autenticidad para reestrablecer nuestra seguridad y confianza.
2. Nos ayuda a convertirnos en el mejor mediador, negociador y resoluto de nuestros propios conflictos
3. Crea un espacio de claridad y sabiduría para fijar nuestras metas y para aceptar la realidad en la que tenemos que llevarlas a cabo, ayudándonos a aprender a tomar decisiones sabias y no perfectas.
4. Crea un ciclo constante de reflexión-acción-reflexión que nos hace conscientes de asumir nuestra responsabilidad en el logro de nuestras metas, elevando y acelerando nuestra capacidad de aprendizaje.
5. Nos mantiene de forma permanente focalizados en la meta, el objetivo y el resultado, ayundándonos a gestionar nuestra energía de forma optima.

No te pongas límites y piensa en grande, es el único camino para hacer crecer tu talento.

No te estoy diciendo que no existan límites, y que no seas consciente de ellos, simplemente que no los crees tú, que no te autolímites. Pensar en grande te ayudará a superarlos, a ampliarlos, a bordearlos, o a diseñar nuevos caminos cuando esos límites sean infranqueables.

El mayor límite que tenemos es la estrechez de miras y de pensamiento, y a veces llevamos tanto tiempo viviendo con ella, que nos hemos vuelto miopes. Si quieres crecer, progresar, superarte, alcanzar tus metas, conseguir tus sueños, aquí te dejo 7 claves para hacer crecer tu talento:

1.- Crea una visión potente, emocionante y llena de sentido

Lo de soñar está bien, pero a veces los sueños son difusos. Lo de fijar objetivos es una buena práctica, pero a veces carecen de la necesaria fuerza para poner toda la carne en el asador, y que aflore todo nuestro talento.

Cuando me estaba certificando en Coaching, mi profesor Lucas Ricoy me dijo en un momento de la clase, hablando de la formulación de metas, Mª Luisa “La meta te tiene que poner”. Esta frase me ha perseguido desde entonces y me recuerda constantemente que, para sacar todo lo que llevamos dentro, para que de verdad nuestro talento brille, para no distraernos y centrarnos en nuestras metas, éstas tienen que engancharnos, apasionarnos, diría que hasta enloquecernos y obsesionarnos un poco, pero solo un poco. Una dosis justa de cierta locura pasional.

Crear una visión de aquello en lo que me quiero convertir, cómo me quiero ver, que quiero lograr, es el primer paso para hacer crecer nuestro talento. Una visión que tire de nosotros, que nos emocione, que despierte nuestra motivación, que nos impulse a perseguirla día a día, a pesar de obstáculos y contratiempos.

Yo cree esa visión, y surgió una meta “bailar y hacer bailar con las palabras”, el resto de la historia son este blog, mis post semanales, “El Arte de Preguntar en el Mentoring”, “Vine a ser Feliz, no me distraigas”,  las conferencias, los cursos de formación, la certificación en mentoring, y algunos proyectos más, que ya se están asomando a la vuelta de la esquina.

2.- Descarga tu mochila y hazle espacio a tu visión

Lo más difícil no es tener claro lo que queremos o hacia donde queremos ir, lo más difícil es vaciar nuestra mente y nuestra vida de las múltiples distracciones que nos apartan del camino.

Esas distracciones conforman una marea que a veces nos arrastra a un puerto no elegido. Te estoy hablando de las opiniones de los demás, las demandas diarias y urgentes de otros, el móvil, las normas, los “tengo que”, las emociones negativas como el miedo, las creencias limitantes como “el no puedo”, las prisas, las presiones sociales, nuestros conflictos internos no resueltos…..

Todo eso te sobra, te pesa y te resta la energía que necesitas para focalizarte en tu visión. Apartalo, echalo a un lado. Me da igual que sean personas, relaciones, compromisos, actividades, hábitos, etc. Si no contribuyen a realizar tu visión, no debe estar en tu vida.

Vas a necesitar mucho espacio mental, emocional, energético, físico y vital para dar rienda suelta a tu esencia, a tu potencial, así que empieza a liberar espacio.

Este trabajo de limpieza debe ser continuo, debes estar alerta, porque el día a día no se para, y las distracciones siguen acumulándose. Resérvate un espacio para reflexionar y hacer limpieza cada poco tiempo, un espacio para decidir que es lo realmente importante para ti, lo que se queda en tu vida y lo que se va.

Por propia experiencia te digo que esto es fundamental. Yo cada 3-4 meses realizo una pausa mental de desinfoxicación y me aislo del mundo, de internet, teléfonos, lecturas, personas, etc, solo para reflexionar, a veces 1 día, otros 3, y otros 4, los necesarios.

3.- Decide a qué y a quién regalas tu atención, y activa el foco

Allá donde miramos es donde creamos. Si dirigimos nuestra atención a lugares, personas, actividades que no contribuyen a realizar nuestra visión, ésta se irá apagando poco a poco. Si ponemos nuestra atención en una cosa no podemos ponerla en otra, té decides a que le quieres prestar atención, y esa decisión será la responsable de tus resultados.

La atención es nuestra mejor aliada para concentrarnos en nuestra visión, ignorando todo lo demás. Y a la vez nos ayuda a registrar todas las pistas sutiles del entorno que contribuyen a realizar esa visión.

Si activas bien tu foco, se abrirá ante ti todo un mundo de oportunidades que te ayudarán a construir tu visión.  Estar focalizado en ella te llenará de energía y de consciencia, y hará aflorar tu intuición, que es tu mejor mentora.

4.- Alimenta tu mente, hazla crecer

Explora, indaga, busca, investiga, acércate a todo aquello que tenga que ver con tu visión, con lo que te atrae, te emociona, te fascina, te apasiona. Asiste a talleres, encuentros, conferencias, jornadas de trabajo, reuniones, donde fluyan ideas que puedas estar relacionadas con lo que quieres lograr. Navega en redes sociales, bucea en libros y artículos, comparte ideas, viaja.

Deja que tu mente absorba conocimientos, dales un tiempo y un espacio para que se conozcan y contacten, en el momento menos inesperado surgirá la chispa de la imaginación y la creatividad.

El secreto de la inspiración es alimentarla con todo lo que te interesa realmente, y luego dejarla jugar. La clave para hacer funcionar todo el engranaje consiste en tomarse un tiempo para reposar y reflexionar lo adquirido en cada momento en que hemos estado expuestos a ideas, saberes y conocimientos. Se trata de un tiempo para deliberar de forma consciente sobre lo aprehendido y experimentado.

5.- Acepta la realidad pero transformala

“No podemos cambiar nada hasta que lo aceptamos”. Carl Jung

La realidad es la que es, de poco sirve negarla, mirar hacia otro lado, o resistirse a ella. Los sueños, las visiones y los objetivos se hacen posibles en la realidad. Es la realidad el campo de juego donde se produce el partido de nuestra vida.

Tener clara la realidad en la que tenemos que actuar y aceptarla como lo que es, liberará una energía muy importante para emplearla en transformarla en base a nuestras necesidades. Resistirse a la realidad supone malgastar energía y nos mantiene en la situación, impidiéndonos avanzar, nos hace estancarnos.

Aceptar nos permite elevar nuestras aspiraciones sobre unas bases sólidas y realistas. Mientras no aceptemos la realidad nos mantenemos en el pasado, es el momento en el que aceptamos en el que comenzamos a avanzar hacia el futuro, a construir una nueva realidad.

La mayor parte de las expectativas frustradas, los objetivos no alcanzados y los resultados no deseados se deben a una no aceptación previa de la realidad.

6.- Practica la duda inteligente, conduce a la sabiduría

“Sólo se que no se nada”. Sócrates

Dudar pone en marcha la curiosidad, el deseo de saber, de explorar otros puntos de vista, y esto siempre lleva a una ampliación del conocimiento: se genera un conocimiento basado en el análisis de distintas alternativas, en la valoración de la situación o el problema desde distintos enfoques. Interesarme por lo que los demás opinan, por cómo ven las cosas, creando un diálogo constructivo, ayuda a la reflexión que es lo que nos da un conocimiento más sólido.

La duda inteligente es una actitud de cuestionamiento, que nos lleva a indagar a preguntar y que mantiene despierta a nuestra mente. Con la duda inteligente desarrollamos un espíritu crítico y reflexivo que nos hace más sabios. La duda inteligente nos permite no apegarnos a nuestras creencias sin más, sometíendolas al filo de la navaja de la pregunta.

Según Walter Riso,sin duda inteligente no hay crecimiento personal , y el talento se muere. Olvídate de que las personas seguras no dudan, las más seguras son las que más dudan, generando un proceso de aprendizaje tras cada duda. La duda que es dañina para nuestro talento es la que nos impide avanzar, la que nos mantiene dudando y dudando sobre la misma cosa sin parar.

7.- Pon a bailar tu mente

Parece ser que tenemos dos mentes, una consciente y una inconsciente, dos cerebros, uno derecho y otro izquierdo, un lado más racional y otro más emocional. No pierdas el tiempo en discusiones sobre cual es mejor. El talento necesita de ambos.

Aquellos que presumen de tener más desarrollado un lado que otro, se autolimitan. Eso de “yo no puedo ser creativo porque soy analítico”, o “no puedo ser organizado porque soy creativo”, es una disculpa barata para no cambiar, para no arriesgarse, y para no progresar.

Usamos las dos piernas, los dos brazos, las dos orejas, los dos ojos, ¿por que no vamos a usar por igual los dos cerebros?

A la mente le encanta bailar, si bailar, moverse, dejarse llevar con ritmo dentro de una coreografía, cambiar el paso, el compas, sentir la conexión de dos fuerzas queriendo ser una, el bamboleo de ahora tu, ahora yo. Ahora marca el paso la mente analítica, ahora la creativa. Una veces, si toca concentrarse en una tarea y no distraerse, quien lleva el compas es la mente consciente. Otras por el contrario, si necesito inspiración e ideas, lo marcará la mente inconsciente.

Mi ADNe dice que tengo un 36 de mente analítica (sobre un máximo de 40), estoy en lo que se llama riesgo de saturación, y a mi eso no me ha impedido dar rienda suelta a mi creatividad a lo largo de mi vida, y que se haya plasmado en resultados. Quizás en esto de los resultados haya ayudado mi yo analítico.

Las visiones nacen de nuestro cerebro más emocional, pero la ejecución de los planes de acción para llevarlas a cabo es tarea de nuestro cerebro más racional. Haz que bailen juntos.

A partir de aquí solo te quedan dos cosas más por hacer:

Comparte tu talento, expresa tus aspiraciones, cuenta tus sueños, demuestra tu arte. Haz que resuene por todas partes, pensar en grade se contagia. El talento crece al conectarse con otros.

 Celebra tus logros pero nunca dejes de progresar, de actualizar tu talento. Cuando alcances una meta, eleva tus estándares, impúlsate a desarrollar una nueva habilidad, a explorar una nueva faceta, a cambiar un hábito disfuncional. Es probable que en el sentimiento y sensación de progresos resida parte de nuestra felicidad.

¿Cuales son los retos a los que se enfrentan las organizaciones en el Siglo XXI? ¿Que puede aportar el mentoring para superar estos retos con éxito? Aquí te dejo algunas ideas y apuntes:

1.- Gestionar la Velocidad: Aunque el cambio sea la palabra más repetida en los últimos 10 años en el mundo de la empresa, y se hable de la necesidad de gestionar el cambio, el verdadero reto es saber gestionar la velocidad del cambio. Vivirlo como algo natural, sin que nos consuma demasiada energía, nos desgaste o nos absorba.

La clave para gestionar esta velocidad, sin que nos arrolle, va a estar en saber decidir en cada momento qué es lo que hay que conservar porque funciona, aporta valor y diferenciación, qué es lo que hay que cambiar, y qué es lo que hay que crear nuevo para innovar e ir más allá. Si logramos adquirir esta competencia, que utilizando las palabras de Piaget, llamaría Aprendizaje Inteligente, conseguiremos no sólo no perder el control, sino evitar la sensación de pérdida de control. Esa sensación que nos hace sentirnos inseguros, y nos lleva a acomodarnos sin reflexión crítica a lo nuevo, o bien atrincherarnos en lo viejo, en vez de practicar un aprendizaje inteligente que aúne lo mejor de lo que ya existe con lo mejor de lo que está llegando.

La velocidad nos va a exigir tener la capacidad de pensar/reflexionar y actuar/ejecutar al mismo tiempo, entrenarnos en esta habilidad nos permitirá realizar giros rápidos cuando sean precisos, y saber cuando acelerar y cuando frenar.

2.- Gestionar la Incertidumbre: La velocidad del cambio, y su presencia continua en nuestras vidas, genera incertidumbre. Ese no saber donde estoy, si seré capaz de adaptarme a las nuevas demandas, o esa sensación de no saber quien soy en un nuevo entorno o puesto de trabajo, que me exige competencias totalmente distintas a las que hasta ahora desarrollaba.

Tendremos que aprender a vivir con la sensación casi permanente de incompetencia consciente, sin que ello afecte a nuestra autoeficacia, autoestima e identidad. Los cambios siempre amenazan nuestra autoestima e identidad, nos sitúan ante la posibilidad de no ser capaces de ser, saber y hacer en el mismo nivel que hasta ahora teníamos. Aprender a aprender será una competencia clave para saber gestionar la incertidumbre.

3.- Gestionar la diferencia: En las empresas actualmente no solo conviven hasta 4 generaciones de personas distintas, sino también personas con distintas culturas, procedencias geográficas, sexo, religiones. A ello unimos grupos de tendencias diversas (hipster, knowmads, millennials, slowers, singles) que suponen valores, creencias, hábitos y puntos de vistas distintos.

La diversidad se multiplica y con ella la tensión y el conflicto. Nuestra forma de entender el conflicto suele tender a eliminar las diferencias, a escoger entre una alternativa u otra, y no pensamos es opciones más orgánicas, holisticas o sistémica que nos permitan construir nuevas realidades y soluciones a partir precisamente de las diferencias, a buscar opciones integradoras en vez de excluyentes. Tendremos que aprender a trabajar la diferencia y el conflicto como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

Saber gestionar la diferencia será fundamental para el desarrollo del talento, pues ya no servirán fórmulas generales, herramientas y formación para todos. Estamos en la era del aprendizaje personalizado. 

4.- Gestionar la relevancia: Lo de crear marca está bien, pero las empresas van a necesitar ir más allá, y hacerse relevantes en el mercado, aportar un sentido para sus clientes internos y externos, diferenciarse de una forma clara, no tanto por sus productos y servicios (que pueden cambiar a lo largo de los años) sino por su formas de hacer, de comunicarse y de comportarse, por su mensaje.

La clave estará en ser identificado por una especie de mantra sencillo que impregna todo lo que hacemos, y que refleja el valor único que aportamos. Me viene a la mente algo así como la esencia de Apple “Hacer bella la tecnología”.  Esto será lo que da orientación ante los cambios a las personas que trabajan en la organización, y confianza al resto de agentes que interactuan con ella.  La relevancia es eso que nunca cambia a pesar de los cambios, y lo que nos hace ser “una empresa transcendente y deseable”.

Se trata de labrarse una reputación, en el sentido de despertar la admiración, estima y confianza de las personas que forman parte de la organización, de otras empresas, instituciones y de la comunidad en su conjunto.

5.- Gestionar la resonancia en las relaciones: Vivimos en un mundo muy interdependiente, todos necesitamos de todos, todos estamos influenciados por todos. Un movimiento en China tiene efectos en Nueva Zelanda. Saber crear conexiones y mantenerlas vivas y activas, establecer relaciones que se conviertan en alianzas estratégicas, dentro y fuera de la organización, será otra competencia fundamental.

La conexión entre personas y grupos diferentes es el germen de la creatividad y la innovación, una factor fundamental para poder gestionar la velocidad del cambio.

Se trata de generar compromiso, entusiasmo e implicación en nuestras relaciones y en la ejecución de nuestros proyectos, contagiando este engagement, esto nos hará resonar en el mercado. Necesitamos organizaciones que vibren, que contagien una  energía generadora de crecimiento, que se conviertan en centrales de electricidad creativa.