Artículo en la Revista ORH: «Romper el tabú del privilegio para avanzar en la inclusividad».

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Noviembre-Diciembre 2023, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Romper el tabú del privilegio para avanzar en la inclusividad.»

«Yo comencé mi vida en lo más alto de la escalera cuando tú empezaste en el primer peldaño». Royce Mann

¿Somos conscientes de los privilegios en las empresas? Muchos vienen dados por condiciones de nacimiento y/o educación, como ser hombre o de raza blanca, pero otros los creamos como símbolos de estatus o poder, aumentando las diferencias, generando nuevas ventajas y beneficios para unos, en detrimento de otros.

¿Qué lugar ocupan los privilegios en las conversaciones, estrategias y prácticas sobre diversidad e inclusión? Si atendemos a los artículos publicados y estudios realizados en materia de diversidad e inclusión en España nos encontramos que apenas se les dedica atención. Parece que hablar de privilegios sigue siendo un tema tabú. 

 

Debemos ser conscientes y reconocer que los privilegios facilitan las cosas, aportan comodidad y cierta seguridad, quedarnos sin ellos puede complicarnos las cosas y hacernos la vida más difícil. Asumir su existencia, ver los beneficios que nos reportan y las desventajas y perjuicios que causan a otros y desde ahí ver como tender puentes y generar alianzas en favor de la inclusividad.

No se trata de culpabilizar a sus poseedores por tenerlos, ni tampoco que se avergüencen de ello, ni castigarlos arrebatándoselos. La finalidad última de “sacar del armario a los privilegios” es utilizarlos como una herramienta para generar cambios positivos y crear espacios más equitativos para las personas que han enfrentado y enfrentan desafíos y barreras adicionales.

En este artículo, María Luisa de Miguel, nos hace reflexionar sobre el alcance de los privilegios y cómo influyen en nuestra empatía, nuestra manera de abordar la diversidad, nuestra capacidad para ser más inclusivos. Un artículo que te hará cuestionarte muchas cosas y comenzar a mirarlas de otra manera.  También nos muestra como pasar de ser un privilegiado a ser un aliado.

Si queremos apostar por la diversidad e inclusión en las empresas y la sociedad tenemos que transitar de la “cultura del privilegio” a la “cultura de la equidad” y mantener una conversación permanente con la forma en que entendemos y ejercemos el poder.

 

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La estrategia frente a la incertidumbre no es el control, sino la confianza

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

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Atrapa a tus ladrones del tiempo externos: Las interrupciones

Continuamos a la caza de los ladrones del tiempo, esos que nos roban nuestra energía, realización y bienestar. Esos personajes misteriosos que aparecen y desaparecen sin darnos cuentan y son una de las principales causas por las que no gestionamos bien el tiempo. En este post te voy a hablar de varios ladrones del tiempo externos: interrupciones, correo electrónico y teléfono. Acompáñame a conocerlos e idear estrategias para mantenerlos a raya.

1.-Las interrupciones

Las interrupciones son esa llamada que atendemos cuando estamos trabajando en otra cosa, ese whatsapp o e-mail que enviamos o respondemos cuanto estamos inmersos en una tarea, ese compañero de trabajo que irrumpe en nuestra oficina para hacernos un comentario o pedirnos algo cuando estamos trabajando en una tarea importante, ese inocente buceado por internet para enviar un tweet, ver que pasa por Facebook o Linkedin.

Cada mínima interrupción supone una perdida de hasta 10 minutos de tiempo: el necesario para volver a concentrarte en la tarea que estabas realizando. Empieza a multiplicar esos 10 minutos por todas las interrupciones que no gestionas bien a lo largo del día, seguro que te encuentras con más de 10 horas a la semana tiradas a la basura.

Las interrupciones rompen nuestro ritmo de trabajo, nos hacen perder la concentración, distraen nuestra atención, nos hacen perder tiempo, retrasan nuestro trabajo, nos consumen energía y nos acaban generando estrés y ansiedad porque, debido a ellas, no logramos cumplir nuestros objetivos.

«No puedes hacer desaparecer las interrupciones de tu vida pero si está bajo tu control y responsabilidad como gestionarlas.»

Algunas estrategias para manejar las interrupciones:

– Comunica tus rutinas: haz saber a tus clientes, colaboradores y personas con las que interactúas tus horarios de trabajo, momentos en los que no puedes atender llamadas, etc. No te voy a asegurar que los respeten pero en tu mano está hacérselos respetar asertivamente. Si les dices a tus clientes que antes de las 10 no estas localizable porque tienes una reunión con tu personal a primera hora todos los días o porque aprovechas la primera hora para hacer gestiones en la calle, cuando te llamen entre las 9 y las 10 no atiendas el teléfono (es tu hora sin llamadas) y luego devuelves la llamada en el tiempo que tiñes establecido para ello en el día y vuelves a comunicar tu rutina para ir creando conciencia.

– Aprende a decir NO asertivamente, especialmente cuando te piden cosas para atender en el acto y estas inmerso en una tarea. «Si no te importa en cuanto termine este trabajo te llamo o te busco y me comentas lo que necesitas para ayudarte.»

– Las horas silenciosas. Establece horas sin llamadas, sin mail, sin disponibilidad para otros. Todos necesitamos uno o varios espacios temporales al día para estar desconectados del exterior y conectados a nuestras metas. Este tiempo es fundamental para planificar agenda, para resolver temas difíciles o cuando necesitamos concentrarnos en una tarea importante. Cuando lo hagas deja espacio también para contestar cuando termines tu hora silenciosa, esto aporta confianza a los demás pues trasladas el mensaje de que siempre respondes en el día o al día siguiente.

– Localiza las interruptores frecuentes. Haz una lista con las 15 interrupciones más comunes y puntúalas de 1 a 10 atendiendo a su impacto y frecuencia. Anticipa su forma de gestionarlas.

– Preparación consciente e intencional antes de empezar una tarea: focalízate en tu objetivo, recuerda que interrupciones te van a acechar y como las vas a combatir. Ponerlo por escrito y tenerlo delante puede ayudarte mucho a no dispersarte.

– Lista de tareas diarias y semanales. Cada interrupción suele ser una demanda de nueva tarea, que a veces nos abalanzamos a atender dejando lo que estamos haciendo. Cuando llegue aíslala, trasladándola a una caja de tareas para revisar en el día o en la semana. Reserva intervalos de 15 minutos entre tareas para revisar estas listas y asignarles a las tareas que hay en ellas su lugar en tu agenda.

Cuando la interrupción es un imprevisto o una situación de crisis también tenemos opciones para saber manejarlas:

a) Aplica la Regla 70/30: Planifica solo el 70% de tu tiempo diario de trabajo y deja el 30% sin planificar, para dar cabida a los imprevistos y crisis que surgen en el día a día y no se pueden aplazar. Si no surge ninguna tendrás tiempo disponible extra para ejecutar tareas que estaban previstas otro día, para hacer esas cosas que nunca tienes tiempo a hacer y te apetece, o esas otras que te estorban y quieres quitarte de encima para no pensar en ellas.

b) Plan de crisis: Ten siempre un esquema de funcionamiento para los imprevistos y las crisis. Cuando surja un imprevisto o una crisis, lo primero céntrate en su origen (de quién viene, como llega y cuales son las causas) , pregunta y obtén información para valorar si realmente es algo URGENTE o MPORTANTE y requiere una respuesta inmediata o se puede aplazar, dale una solución en base a esa valoración (resolver-delegar-agendar). Utiliza la lista de tareas diarias o semanales como paso previo a agendar.

Manéjalas con calma, transmitiendo seguridad y confianza. Reservare un espacio y tiempo (5-10 minutos) a solas para pensar tranquilamente, tomar el control de la situación y no dejarte llevar por el momento.

2.- El teléfono y el correo electrónico

El teléfono y el email son, probablemente, dos de las fuentes de interrupciones más habituales y más constantes en el día a día de cualquier persona. Se nos olvida que ambos son nuestros aliados, no nuestros enemigos, están a nuestro servicio y no nosotros al servicio de ellos. No hay que contestar todas las llamadas y todos los correos electrónicos cuando llegan, debemos recuperar el control y decidir cuando hacerlo, cómo y para qué.

Algunos trucos para gestionar mejor el uso del teléfono:

1.- Utilizar filtros ( secretarias/os, contestadores, llamadas perdidas) para contestarlas en el momento asignado en tu agenda del día.

2.- Agrupa la realización de llamadas en una o dos franjas del día que sea la más adecuada para ti y que no exceda de 1 hora (salvo que tu trabajo consista precisamente en atender y gestionar llamadas) para realizarlas todas a la vez y evitar luego interrupciones.

3.- Establecer horas silenciosas en las que no se atienden ni realizan llamadas que coincidirán con tus horas asignadas para las tareas importantes. Apaga el movil o déjalo en silencio.

4.- Si puedes sustituir la llamada por un e-mail hazlo, te ahorras tiempo y mantendrás el control

5.- Cuando vayas a hacer una llamada, dale un propósito y un fin claro. ¿Qué quiero conseguir con esta llamada? y no te desfocalices del objetivo, evitará que te vayas por las ramas y que una llamada de 15 minutos se convierta en 45. ¿Cuántas de éstas tienes al día?

6.- Establece horarios para que te llamen.

7.- Si te surgen llamadas a realizar relacionadas con la tarea que están haciendo, anotadas y hazlas al finalizar la tarea.

Mantener a raya al correo electrónico:

1º.- Elimina las notificaciones de entradas de correo y no tengas abierta tu bandeja
 de correo. Consúltalo sólo en las franjas horarias asignadas para ello en tu agenda.

2º .- Crea carpetas para su gestión (mails a contestar en el día, en la semana, para leer sin prisa, etc.)

3º.- Establece varios time boxing (cajas del tiempo en tu agenda) al día (en función del número de mails a gestionar) para revisarlos y contestarlos

4º.- Mantén limpia y al día tu bandeja de entrada y apóyate en el sistema de carpetas

La gestión del tiempo, además de consciencia, responsabilidad y acción, es una cuestión de rutinas, estrategias y pequeños trucos. Todos los que aquí comparto contigo son fruto de mi propia experiencia personal, es lo que aplico en mi día a día para poder lograr los objetivos que me propongo. Por eso se que funcionan, además  los he trabajado con otras personas en procesos de Coaching y Mentoring. ¿Te ánimas a probarlos? Espero tus comentarios.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

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¿Dirigir o liderar? Hacia un liderazgo directivo

Hace unos meses leía en la Revista del MITSloan un interesante artículo sobre el exceso de atención hacia el liderazgo, en detrimento de la gestión. Un movimiento muy común en estos tiempos polarizados, donde la clave para llamar la atención es sesgar la información. El énfasis en el liderazgo responde a la tendencia anterior de la omnipresencia de la gestión.  Sin quitarle la razón al artículo, si aprecio esa tendencia reduccionista y dicotómica que tanto nos invade. No creo que la cuestión sea liderar o gestionar, sino más bien liderar y gestionar. O bien la gestión pertenece al liderazgo o este a la gestión, pero ambas deben ser un todo integrado. Además, reducir el liderazgo a visión e inspiración es desconocer otras muchas de sus funcionalidades o dimensiones.  En el 2014 escribía en mi blog sobre este tema, que recupero aquí porque me parece de gran actualidad.

Es frecuente escuchar y leer que lo que necesitamos son líderes, y no jefes y directivos. Que el jefe y el directivo deben pasar a ser lideres. Ahora parece que todo el mundo quiere liderar y que el liderazgo es la solución a todos los problemas, y la falta de él, la causa de todos ellos.

Todos quieren inspirar, motivar, crear la visión, etc. ¿Y qué pasa cuando hay que cumplir los plazos y la gente no se inspira? ¿Y qué pasa cuando damos participación para decidir y la gente no decide? ¿Y cuándo las decisiones se toman teniendo en cuenta intereses personales en vez de tener en cuenta los organizacionales?

A los directivos ahora se les exige liderar, como si fuera tan fácil pasar de un rol a otro cuando llevas desempeñándolo tanto tiempo. En algunos de los procesos de mentoring que he llevado con directivos/as me he encontrado con frecuencia un conflicto de rol líder/directivo, que genera mucha ansiedad, estrés, frustración e impotencia.

El liderazgo está de moda, y es objetó de continuo debate y estudio. Lo confieso, a mi es un tema que me apasiona, he escrito varios artículos sobre ello. Sin embargo, esa pasión que experimento por el liderazgo se ve atemperada por el respeto que tengo hacia la dirección de personas y organizaciones. Pasión y respeto hacen que para mi liderar y dirigir vayan unidos y sean complementarios, a pesar de ser distintos, lo que para nada significa incompatibles.

Dirigir y liderar responden a necesidades y objetivos diferentes, y es precisamente a las necesidades y objetivos a lo que debemos prestar atención para decidir en cada momento si lo que requiere la situación es liderar o dirigir.

-Un/a LÍDER inspira, moviliza y compromete a su equipo para el logro de la visión. Se centra en las personas que realizan el trabajo. Su autoridad proviene de su influencia sobre quienes le siguen voluntariamente.

-Un DIRECTIVO/A gestiona y hace que se cumpla la misión de la organización. Se centra en que se ejecute el trabajo conforme al plan y que se logren los resultados. Su autoridad le viene dada por el cargo que ocupa y para el que ha sido designado.

De una lectura de la bibliografía existente sobre liderazgo y dirección (Bennis, Mintzberg, Kotter, Boyatzis, Carliege) podemos concluir que los comportamientos asociados a uno y otro son:

Estas diferencias dan lugar a que dentro de una organización existan aspectos que se pueden liderar pero no dirigir, y otros que se pueden dirigir pero no liderar. Y esta es la clave de un desarrollo organizacional exitoso, saber lo que hay que liderar y lo que hay que dirigir, y hacerlo a través de las personas adecuadas. Existen actitudes y comportamientos que no puede ser dirigidos, ni controlados, ni gestionados porque depende de la voluntariedad de las personas, por tanto solo pueden ser liderados. Otros sin embargo necesitan del control, del seguimiento, y de la exigencia de obediencia, por tanto necesitan ser dirigidos.

En toda organización es necesario tanto el liderazgo como la dirección porque «la Dirección sin Liderazgo da lugar a organizaciones sin inspiración, sin sentido, sin valores y sin esencia» y » el Liderazgo sin Dirección produce caos, ausencia de resultados e ineficiencia». Este es uno de los mensajes que todos los años les transmito a mis alumnos del módulo de liderazgo del MBA de la Universidad de Oviedo. 

 

Como resumen de lo que significar el liderazgo directivo podría decirse que consiste en «Enfocar la visión y ejecutar la misión». Quizás el mayor problema para las organizaciones resida en que no todo directivo/a es lider y no todo líder es directivo/a, y esto a mi modo de ver tiene tres posibles soluciones:

– desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

– desarrollar la capacidad de gestión de los líderes.

– disponer de figuras diferentes para el liderazgo y la dirección y diseñar formas de convivencia armónica.

Cada organización deberá optar por la opción que mejor se adapte a sus circunstancias y necesidades, una de ellas es apostar por un Liderazgo Directivo, que supone, por una parte, desarrollar la capacidad y las habilidades de liderazgo de las personas que han sido elegidas para dirigir una organización, proyecto o equipo y, por otra, centrar el ámbito de competencias de actuación del líder directivo en el área que denominare Liderazgo Directivo y que puede verse en el siguiente cuadro.

*La honestidad y la ética, no se lideran, ni dirigen pero deben promoverse en la organización por parte de los líderes a través del ejemplo y el establecimiento de límites.

A partir de estas premisas para generar valor en la organización a través del ejercicio de un Liderazgo Directivo pueden llevarse a cabo las siguientes acciones:

1.- Realizar anualmente una Auditoría de Liderazgo Directivo, dirigida a identificar las competencias que tanto los líderes actuales como los potenciales están ejerciendo, comparándolas con las que demanda su puesto actual o futuro y el contexto organizacional. Ver en qué área se están moviendo, si es la más adecuada, si tienen que entrenar otras competencias, variar de posición, etc.

2.- Diseño de un plan de desarrollo de competencias para reforzar las que estén faltando o potenciar las que ya se estén utilizando para elevar el nivel. El plan de desarrollo más efectivo combina el aprendizaje grupal con el individual, mediante talleres formativos en grupo y procesos de mentoring individuales.  No se trata solo de formar, sino de acompañar el proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo.

3.- Ejecutar el plan de desarrollo y realizar sesiones periódicas de seguimiento y resultados combinando actividades de supervisión o meta-visión, triple feedback y de comunidades de aprendizaje, para generar consciencia sobre el verdadero desempeño, los puntos ciegos, compartir experiencias, aprender de la experiencia en el día a día.

4.- Diseñar la función directiva en base a las competencias que se enmarcan dentro del Area del Liderazgo directivo, de tal forma que quienes ejercen puestos de dirección centren sus esfuerzos en dichas competencias, y el resto sean desempeñadas por otras personas dentro de la organización.

Todo ello permitirá diseñar organizaciones que sean, a la vez, sólidas para mantener lo que funciona y flexibles para adaptarse a los cambios; capaces de atender de una forma equilibrada tanto los procesos y las estructuras, como las relaciones y las personas; y capaces de integrar los procesos lógico- racionales de pensamiento con los intuitivos y emocionales.

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Atrapa a tus ladrones del tiempo internos

En otro post te hablaba de las 10 Reglas de Oro en la gestión del tiempo. Una de ellas es identificar y controlar a los ladrones de nuestro tiempo. Si eres de los que te quejas de que no tienes tiempo suficiente, de que los demás te quitan el tiempo. Si vives con la sensación de no llegar a tiempo, de no poder con todo lo que tienes que hacer, si no puedes desconectar de tu trabajo o si trabajas más de 8 horas diarias y sientes que los resultados no son acordes al esfuerzo es bastante probable que estés bajo el influjo de uno o varios ladrones del tiempo.

Son estímulos, internos y externos, que secuestran nuestro tiempo porque atrapan nuestra atención, nos sacan de la tarea que estamos realizando para lograr nuestros objetivos y nos llevan por un laberinto inacabable de acciones inconscientes, que no son prioritarias ni importantes, más bien, muchas veces, intrascendentes y nos alejan de nuestra meta. Los ladrones del tiempo  secuestran el vuelo que nos llevaba a nuestra meta, cogen el mando del piloto automático y nos dejan sin control sobre nuestras acciones y nuestro tiempo.

Hay muchos ladrones del tiempo, algunos de ellos son internos, tiene su origen dentro de nosotros (cronófobos internos) y otros son externos, se originan fuera de nosotros (cronófobos externos), aunque la actitud que tenemos hacia ellos es algo que siempre está en nuestro interior. Comparto lo que para mi son los 9 más importantes y que nos acechan hoy en día:

A/ CRONÓFOBOS INTERNOS
– Tráfico mental
– Indisciplina que dar lugar a la improvisación
– No saber decir que NO

B/ CRONÓFOBOS EXTERNOS
– Interrupciones
– Llamadas, mails
– Desorden
– Redes sociales, internet
–  Viajes, desplazamientos y esperas
– Reuniones innecesarias, incontroladas, improductivas

Nuestra misión diaria es controlarlos  y para ello tendremos que realizar 3 acciones:

1.- Identificar: ¿Qué ladrón o ladrones me asaltan con más frecuencia, de dónde vienen, cuándo aparecen, cómo aparecen?

Realiza un registro durante 15-21 días para identificar que ladrones se repiten más en tu vida, dando respuesta a las preguntas anteriores.

2.- Comprender: Tomar consciencia de cómo me afectan esos ladrones que he identificado, en qué me influyen y por qué.

Por ejemplo, si mi ladrón es el tráfico mental me puede estar afectando al sueño o a la concentración. Puede ser que descubra que pierdo más de 10 horas a la semana rumiando recordatorios en mi cabeza que me distraen de hacer las tareas importantes. Y puede que me de cuenta, por primera vez, que mi tráfico mental se debe a una sensación de inseguridad, a una necesidad de control excesiva o a un sentimiento de culpabilización constante.

3.- Contener: Establecer un programa de contención para prevenirlos y ahuyentarlos.

Los ladrones del tiempo en cifras

                                                                               Los ladrones del tiempo en cifras. Fuente Pinterest.

Hace ya más de 12 años tube un proceso de mentoring con una persona que trabajaba en una consultoría y quería mejorar su gestión del tiempo. Uno de sus principales ladrones era su diálogo interior cada vez que cometía un fallo o error, por insignificante que fuera. Llego a darse cuenta que le consumía más de 15 horas a la semana. Cuando le pregunté ¿Qué podrías hacer, que no estas haciendo y deseas, si tuvieras esas 15 horas para ti en lugar de perderlas en tu diálogo interior culpabilizador? Se hizo un silencio, rompió a llorar y tras el desahogo comenzó a decir todas las cosas que quería hacer y no podía debido a las 15 horas de trabajo semanal extra que hacía para compensar la pérdida de tiempo que le ocasionaba su tráfico mental y le impedía cumplir con su trabajo a tiempo. Por ello, en este post quiero centrarme en los ladrones del tiempo internos y en las estrategias a utilizar para atraparlos y mantenerlos bajo control.

1.- Tráfico Mental

¿Te encuentras a menudo en tu cabeza cosas como éstas?:“ Tengo que hacer…..”, “Tengo que acordarme de …..”, “Mañana tengo que….” “Que no se me olvide que….” ¿Qué era lo que tenía que recordar para mañana?

¿De repente te asaltan dudas sobre si se te ha olvidado algo importante, o recuerdas súbitamente que tenias que hacer algo y se te ha olvidado? ¿Estas en casa o en tus ratos de ocio y descanso recordando cosas que tienes que hacer del trabajo, o viceversa?

Si este es tu caso estás bajo la influencia del tráfico mental, ese rum, rum que se aloja en nuestras cabezas y no nos deja en todo el día.  El tráfico mental supone un esfuerzo mental permanente para recordar tareas, citas, obligaciones, etc., que ocupa nuestra actividad cerebral y, por tanto, nuestro tiempo. Consumen una energía cerebral que podríamos liberar para otras tareas más importantes y estimulantes, si lo que necesitamos recordar está registrado en un soporte externo y tenemos una dinámica de gestión del tiempo que incluya un sistema de registro integrado (calendario de citas, lista de tareas, contactos, archivó información/documentación).

Todo lo que sacamos de nuestra cabeza a un soporte de registro externo disminuye nuestro nivel de tráfico mental, libera espacio en nuestra mente, libera tiempo y nos aporta una mayor seguridad y sensación de control. ¡No recuerdes, registra! Evitarás el tráfico mental.

2.- La indisciplina

¿Cada uno de tus días es una improvisación constante? ¿Cambias con frecuencia lo que tenías programado hacer? ¿Te encuentras saltando de una tarea a otra?

La gestión del tiempo es un hábito y exige disciplina. Funcionar con una serie de rutinas periódicas, que nos liberan la mente de pensar que hacer en cada momento o recordar lo que tenía que hacer, nos permite vivir con la sensación de ser soberanos de nuestro tiempo. Las rutinas periódicas que considero claves para evitar la indisciplina son:

– Prioriza: Primero siempre lo importante, es decir, las actividades y tareas de nivel 1 Que son las que nos acercan a nuestra meta.

– Identificar y agendar las tareas clave, que son las relacionadas con los 3-4 objetivos a lograr en el día, no quieras abarcar más porque no es posible. Gran parte del malestar con nuestra gestión del tiempo deriva de un exceso de expectativas y una visión no realista del tiempo que lleva hacer cada cosa.

-Sitúa esas tareas en momentos del día donde vas a poder dar lo mejor de ti.

-No permitas que ninguna otra tarea, actividad o interrupción la relegue, dificulte o entorpezca.

-Acométela con una actitud positiva, con concentración y deleite.

– Identificar las Tareas Repetitivas (Devolver llamadas, Chequear el Email, leer documentos, trabajo administrativo, archivo de documentos,).

Son esas actividades que hacemos y repetimos sistemáticamente todos los días porque forman parte de nuestra actividad y son necesarias. Reflexiona sobre cuáles son las tuyas, cómo se repiten (diariamente, semanalmente, cuánto tiempo en total ocupan) y asignales un tiempo diario y acotado en tu agenda para realizarlas todas a la vez.

– Sitúalas en momentos del día donde nunca estorben a las tareas importantes, y donde no necesitas estar al 100% concentrado
– Evita que se conviertan en una distracción o una interrupción, lo que supone hacerlas cuando te apetece, te cuadre, te aburres, etc.
– Asignales un tiempo al día o a la semana, que sea el estrictamente necesario y te permita mantenerlas a raya y cumplir con ellas.

Por ejemplo, establece que de lunes a viernes vas a chequear el mail y contestar correos solo 3 veces al día durante media hora: a primera hora del día, a la mitad de mi jornada y al final de la jornada.

– Crea y ten a mano una lista de tareas pendientes diaria y semanal

Vete anotando en esa lista las que vayan surgiendo en el día a día, y al final de la jornada revisa la lista y organiza cuando vas a realizar cada una en los próximos días según su importancia o urgencia.

– Reflexión antes de acción:

– Planifica el día antes: Dedica unos 15 minutos al final del día para revisar lo que ha quedado sin hacer, la lista de tareas pendientes, para determinar cuales serán las que tienes que realizar al día siguiente y agendalas, dales su lugar en tu día, en tu vida, en tu tiempo.

– Revisa la agenda al empezar el día: Al comenzar cada joranda vuelve a revisar rápidamente la lista de tareas que hiciste el día anterior. Dos o tres minutos bastarán para cerciorarte que el “mapa” está bien trazado y que es momento de ponerse en marcha.

5.- No procrastinar. En este post puedes encontrar 7 estrategias para acabar con la procrastinación.

6.- No saber decir NO, la trampa de la actividad. 

Nos pasamos buena parte del día atendiendo a demandas de otros que no son realmente importantes, postergando tareas que, pese a ser importantes, no nos apetece realizar, viviendo en base a imprevistos o “apagando fuegos”. Diciendo SI por miedo a lo que dirán si decimos No, o sintiéndonos culpables por decir NO o por «No hacer», «No responder»…

La trampa de la actividad antepone la ejecución al objetivo, “el hacer» al «para qué hacer”. La actividad es necesaria, pero será valiosa o inútil según sea su contribución a logro de nuestros objetivos o las cosas que realmente nos importan en la vida.

Para no caer en esta trampa tienes 3 caminos que recorrer:

  • Párate a reflexionar y pregúntate ¿Por qué digo SI cuando quiero decir NO? y ¿Cómo me siento cuando digo NO?
  • Bucea en tu interior para localizar cuales son los Impulsores de tu personalidad, porque en ellos encontrarás muchas de las respuestas a las preguntas anteriores y, además, te darán pistas de como empezar a cambiar.
  • Trabaja tu asertividad para aprender a decir NO sin experimentar malestar. En este post tienes varios consejos para hacerlo.

Recuerda que siempre que le estás diciendo a algo que SI a la par le estás diciendo a algo que NO, aquello que no podrás hacer porque ya has comprometido tu tiempo con la tarea a la que has dicho SI.  Piensa en que es más importante, a dónde te lleva cada cosa y en quién te convierte.

Te deseo suerte en tu primera misión de atrapar a tus ladrones del tiempo internos. Me encantará saber cómo te manejas con ellos, tus resultados, logros y dificultades.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

 

 

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El arte de resonar en el desarrollo del talento.

La energía es el combustible que nos pone en marcha, que nos mueve. Parte de ella proviene de nuestras emociones, que son energía que pide movimiento y, por tanto, nos llevan de un lugar a otro, a veces sin ser conscientes de ello. Las emociones dirigen nuestra atención, condicionan la realidad que percibimos y, con ello, nuestras decisiones y nuestras acciones.

Las emociones, que percibimos como negativas, nos ponen a la defensiva, nos bloquean y hacen salir a escena a nuestro ego, porque, desde el punto de vista evolutivo, su función es defendernos, protegernos y garantizar nuestra supervivencia. El problema es que a veces concebimos como amenazas a nuestra supervivencia situaciones que solo son desagradables, no encajan en nuestros esquemas mentales, no sabemos como resolver. Es aquí donde el ego entra en acción, haciendo de escudo, pues es nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Cuando algo que no nos gusta, lo vivimos como una amenaza, se disparan una emocionalidad negativa que secuestra nuestra atención y disminuye nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales, porque el ego toma el control.

Imagínate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde procede el ruido, ¿qué emoción se activa ante el sonido de los cristales rotos y el el caos que todo ello provoca ? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación.

¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas asustadas, confusas e, incluso, heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente amenazado y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo.

Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e, incluso, de sentir, perdiéndonos valiosas informaciones, puntos de vista, intercambios y experiencias. Las emociones negativas nos aíslan y limitan.

Las emociones positivas sin embargo nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que atiendan nuestra petición,tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy seria y otras dos sonriendo, ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Barbara Fredrickson lleva muchos años investigando los beneficios de las emociones positivas en las personas, señalando que mejoran nuestra capacidad de aprendizaje, nuestra apertura mental, nuestra resiliencia, nuestro rendimiento y nuestra salud, entre otros muchos efectos.

Si queremos crecer como personas, lograr nuestras metas, ser efectivos ayudando a otros como líderes, educadores, mentores u otros roles, ser felices y tener relaciones enriquecedoras tenemos que aprender a cultivar nuestro propio jardín de emociones positivas. Según Fredrickson, las 10 emociones positivas que debemos cultivar son: alegría, gratitud, serenidad, interés, esperanza, orgullo, diversión, inspiración, asombro y amor. Si quieres conocer más sobre ellas, te invito a leer mi libro «Vine a se feliz, no me distraigas. Bitácora de la Felicidad»

Por ejemplo, la Alegría genera energía y vitalidad, impulsa a la acción, despierta el interés por el juego y la creatividad. La Serenidad nos permite contemplar las situaciones con más perspectiva y ecuanimidad, lo que favorece la toma de decisiones sabias. El Interés activa nuestra atención, pone nuestra mente a funcionar, nos invita a investigar, nos empuja a la exploración y el aprendizaje. Cada emoción positiva nos aporta recursos diferentes, por eso las emociones son nuestras mejores aliadas si hacemos que jueguen a nuestro favor, para ello debemos saber gestionarlas de una forma inteligente.

Cultivar nuestras emociones positivas y gestionarlas satisfactoriamente significa saber inducir conscientemente la emoción que necesitamos en cada momento, saber apartar nuestra atención de las emociones negativas cuando sea necesario, trabajarlas y aprender de ellas. Este aprendizaje emocional será el mejor recurso que tendremos para ayudar a otros a ser más emocionalmente inteligentes.

Si estoy en un estado de euforia, porque he recibido una noticia muy deseada e importante para mi, y tengo que tomar una decisión compleja y relevante, necesitare inducir un estado de serenidad para que aflore mi sabiduría, que la euforia suele bloquear. Para ello, podré utilizar «llaves emocionales«, estrategias y recursos que me permiten inducir distintos estados emocionales. En el caso de querer atraer la serenidad, esas llaves pueden ser caminar 15 minutos al aire libre, ejercicios de respiración profunda, 15 minutos de silencio y desconexión total del mundo exterior o escuchar una música que me serene.

Nuestra energía vital y nuestros resultados dependen de estar conectado con nuestras emociones, de saber reconocerlas al instante, de etiquetarlas, desentrañar la información que nos aportan y aceptarla, de ser conscientes si son las más adecuadas para lo que la situación requiere, de saber hacia que emoción tengo que transitar y cómo hacerlo. Esto es inteligencia emocional, saber generar los estados emocionales necesarios para ejercer nuestros roles en cada momento. Esto es lo que nos convierte en líderes, mentores y personas resonantes y excelentes.

Transitar de una emoción negativa a una positiva no es solo cuestión de actitud o pensamiento positivo, requiere también de mucha reflexión e inteligencia. Entre otras cosas, precisamos saber que emoción positiva en concreto tengo que inducir para contrarrestar la emoción negativa que me tiene secuestrado. Así por ejemplo, si estamos trabajando con un cliente que está preso del miedo y la preocupación, no conseguiremos que salga de ese estado a través de generar alegría y entusiasmo, sino que necesitaremos trabajar con el la confianza y la esperanza.

Haces unas semanas estuve impartiendo un taller para 12 personas en el que, entre otras habilidades, trabajamos la de dar y recibir feedback. Nada más terminar de describir la dinámica que íbamos a desarrollar percibí que dos personas del grupo no se sentían cómodas, una literalmente se replegó en sí misma, cruzando sus brazos delante del cuerpo y apretándolos fuerte y  cambio el color y la expresión de su rostro. Sentí su irá primero, y su miedo después. Deje un espacio para que cada uno expresara su posición hacia la dinámica. La persona que había cruzado los brazos la cuestiono y manifestó abiertamente su resistencia hacia ella, es decir, que no quería hacerla.

Lo primero no insistí, ni trate de convencerla y le dije que podía participar observando, para que se sintiera más tranquila y  rebajar la ansiedad que percibía por su parte ante la dinámica. Comencé por otras personas del grupo que las veía más receptivas, manteniendo en todo momento contacto, a través del lenguaje no verbal, con todos, incluida la persona de los brazos cruzados, para que se sintiera parte de la dinámica, acompañando sus silencios y sus intervenciones, reforzando sus aportaciones para que se fuera sintiendo más segura y apreciada. Poco a poco su actitud fue cambiando, los brazos se desataron, la postura se relajó, fue entrando en la dinámica, y hasta comenzó a sonreír y compartir alguna carcajada.

Es un ejemplo de como ayudar a transitar emocionalmente a otra persona través de la resonancia emocional. Los resultados son tremendamente satisfactorios y gratificantes. Para ello también tenemos que ser conscientes de nuestras emociones y cómo nos hacen reaccionar. Si yo me siento cuestionada y atacada porque alguien no quiere hacer la dinámica que propongo e, incluso, la cuestiona es probable que no hubiera reaccionado como lo hice y se generara en el grupo y la sala una resonancia negativa. Al comportarme con empatía y serenidad la vibración transmitida fue esta y resultó más fácil crear un puente de conexión con la persona que no estaba conectada con la dinámica. Cuando resonamos en la vibración adecuada contribuimos al tránsito emocional de otros, que se abren a experimentar, ver de otra forma las cosas y aprovechar las oportunidades que cada situación nos brinda para seguir creciendo. Resonar emocionalmente de forma efectiva, como mentores, es una forma de ampliar las posibilidades de pensamiento y acción de nuestros clientes. 

El efecto de la resonancia es muy importante en el aprendizaje y desarrollo. La resonancia emocional nos permite conectar con las personas y se abren al aprendizaje, si además, nuestro ejemplo, nuestras preguntas, nuestras experiencias conectan con ellos, les servirán como recurso para guiar su desarrollo cuando no estamos presentes.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que tu impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayas podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose e un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Para ayudar a crecer a otros, a desarrollar todo su potencial y lograr sus metas tenemos que aprender a resonar como líderes, como mentores y como personas. Todos deberíamos preguntarnos si con nuestras palabras y acciones estamos sonando o resonando.

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7 palancas para impulsar la creatividad

Alfred Adler afirmaba que en la naturaleza de las personas hay un potencial creativo que necesita para su desarrollo y supervivencia un ambiente que genere fuentes de energía creadora.

Las personas por naturaleza tendemos a crear, porque al crear nos expandimos, transcendemos y nos realizamos. Sin embargo, el entorno (familia, cultura, educación, sociedad, contexto organizacional) puede reprimir y bloquear el desarrollo de nuestra creatividad o estimularlo.

El mundo actual es cambiante, incierto y complejo. Esto exige a las organizaciones una capacidad para generar respuestas y soluciones que sólo es posible con altos niveles de creatividad. De ahí que sea esencial para las empresas y para la sociedad descubrir las palancas que desbloquean e impulsan la creatividad, así cómo saber diseñar entornos socio-laborales que favorezcan su desarrollo.

Una lectura de las principales investigaciones y teorías sobre la creatividad me ha llevado a identificar 7 palancas, que debidamente utilizadas funcionan como poderosos impulsores de la creatividad:

1.-MOTIVACION

El móvil de la creatividad, según Rogers y Maslow, es la autorrealizacion, la necesidad humana de ser totalmente nosotros mismos en cada acción que realizamos, de volver a nacer cada vez que creamos.

Teresa Amabile sostiene que la motivación intrínseca es el factor fundamental para desencadenar y mantener el proceso creativo. Dado que se trata de un proceso interno del sujeto, para favorecerla las organizaciones deben diseñar tareas y trabajos que sean retadores, estimulantes, y que proporcionen un sentimiento de valía y aportación. Asimismo deben posibilitar el disfrute en la realización del trabajo para mantener la motivación intrínseca

Satisfechas estas premisas, podemos hablar de utilizar instrumentos de motivación extrínseca, que actuarán como aceleradores de la motivación intrínseca, tales como los reconocimientos públicos, menciones y premios. Las personas creativas poseen un gran sentido de la propiedad sobre su obra, de ahí que el reconocimiento y la visibilidad de la misma sean piezas fundamentales del sistema de recompensas externas.

El feedback sobre las ideas y los productos creados, procedente de la dirección, los compañeros y los colegas de profesión externos a la empresa, es otra forma poderosa de motivación extrínseca.

2.-FLUJO DE INFORMACIÓN

Una condición importante para la producción creativa, según Mihaly Csikszentmihalyi, es tener acceso a una amplia gama de información del campo de trabajo sobre el que se crea. Además de la posibilidad de combinarla y de contrastarla dentro y fuera de la organización. A la hora de crear es importante también que estén claros los criterios de valoración de los productos creativos y las preferencias del ámbito que juzgará su producción.

La creatividad nace de la interacción entre las ideas de una persona y el entorno en el que actúa, de ahí la importancia de que las organizaciones favorezcan la apertura al entorno y faciliten los flujos de información dentro y fuera de la misma. Un contexto rico en estímulos alienta la creatividad.

3.-INTELIGENCIA EMOCIONAL

Manuela Romo nos dice, en su libro Psicología de la Creatividad, que una forma de potenciar la creatividad es fomentar las emociones positivas. Estas producen estados de apertura mental y expansión que favorecen el desenvolvimiento de las funciones y procesos cognitivos que intervienen en la creatividad: percepción, atención, memoria e intuición.

No obstante, no debemos pasar por alto como otras emociones, no consideradas positivas, como la tristeza o el enfado, pueden ser utilizadas como potencia creativa. Grandes obras literarias han surgido desde el dolor, la melancolía, la indignación y la rabia. La cuestión es saber gestionar las emociones para que muevan procesos creativos.

Dado que la creatividad es un producto de la interacción entre la persona y su entorno, la inteligencia emocional es la palanca que equilibra ambas fuerzas. Por un lado permite un alto grado de autoconocimiento, autorregulación y autodeterminación del sujeto que crea, y por otro una adecuada relación de éste con su entorno.

Con la Inteligencia Emocional podemos gestionar el Ego Creador, logrando satisfacer su necesidad de expresión y reconocimiento, de aislamiento y diferencia, a la vez que su anhelo de sentirse parte de y comunicar al mundo de forma humilde su obra. Como dijo Maslow, el máximo nivel de creatividad se logra con el equilibrio del orgullo y la humildad.

4.- DISEÑO DE EQUIPOS

Las organizaciones que quieran promover una atmósfera adecuada para la creatividad, deben construir equipos de personas con estilos de pensar diferentes: analítico e intuitivo, conceptual y experimental, socializante e independiente, lógico y por valores, convergente y divergente.

Esta diversidad favorece la abrasión creativa, una forma de trabajo en la que los diferentes enfoques personales rozan entre sí produciendo chispas creativas, pero sin llegar a quemarse y destruir el equipo. La clave para mantener al equipo unido, según Amabile, es focalizar la motivación hacia el objetivo y desarrollar un clima de mutua ayuda.

5.-LIDERAZGO

Crear es una experiencia individual, íntima y espontánea no se puede forzar o imponer. La creatividad necesita de un liderazgo inspirador que despierte la motivación intrínseca, encienda la pasión y las ganas de crear, pero también un liderazgo que sepa enfocar ese caudal creativo y dirigirlo hacia un objetivo común. La creatividad requiere un liderazgo que sepa dar, por una parte, libertad para favorecer la motivación intrínseca y la inspiración, y por otra, estrategia, objetivos y marco de actuación, para encauzar la creatividad y que sea productiva.

El liderazgo influye en las dos variables más importantes de la creatividad: la motivación de las personas y el diseño del ambiente de trabajo donde estas desarrollan su creatividad. La clave está en dar libertad, colaborar, dar feedback, apoyar, reconocer y comunicar con transparencia y claridad.

6.-CLIMA ORGANIZACIONAL

Isaksen, Lauer y Ekvall, formularon las 9 dimensiones que generan un clima organizacional que hace crecer la creatividad:

– desafío y participación

– juego y humor

– libertad

– confianza y apertura

– tiempo para las ideas

– conflicto personal

– apoyo a las ideas

– debate

– toma de riesgos

Fomentar encuentros y espacios informales, donde interactuar de forma más libre y desenfadada, posibilita nuevas formas de relación, mayor intercambio de ideas y un ambiente de más confianza para generarlas. Algunos ejemplos de este tipo de fórmulas son «el viernes social» o «los afterworks». La única premisa es la reunión de gente diversa para charlar sin ningún tema fijado y sin ningún objetivo, ni reglas.

7.-MODELOS DE ROL = MENTORES

Sternberg y Lubart, señalan que una de las mejores maneras para desarrollar la creatividad es observar y emular modelos de rol creativos. Esta misma idea la apoyan investigaciones, como la de Zuckerman sobre los premios Nobel entre 1901 y 1972, que reflejan que más de la mitad de los laureados habían trabajado bajo las ordenes de otros premiados, aprendiendo técnicas científicas, patrones de desarrollo o modos de encarar los problemas de ello.

Howard Gardner estudio 7 casos de genios (Freud, Picasso, Einstein, Graham, Gandhi, Stravinsky y Eliot) descubriendo que todos tenían en común la existencia de un mentor que les proporcionó apoyo cognitivo y emocional.

Ahora bien, ka efectividad de los modelos para influir positivamente en el desarrollo de la creatividad requiere que se formen como mentores  para evitar la dependencia e imitación acrítica de sus pupilos.

La creatividad existe en todos los individuos, y solo espera las condiciones para liberarse y expresarse. Carl Rogers.

Las organizaciones pueden aprender a activar estas 7 palancas para crear un clima creativo. En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a muchas de ellas para lograrlo. 

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Colaboración Artículo El País: «Autoconocimiento: el mejor aliado del líder» by Jaime Rodríguez Parrondo

Jaime Rodríguez Parrondo firma el artículo «Autoconocimiento: el mejor aliado del líder», publicado en el Diario El País el 24 de Octubre 2023, resaltando la importancia del autoconocimiento en el liderazgo, especialmente, en momentos de crisis, estrés, presión o desmotivación.

Estar listo para enfrentarse a los desafíos constantes del liderazgo, incluso en momentos de estrés o agotamiento emocional, precisa de entrenamiento para tomar conciencia de lo que está pasando y ponerle solución. Jaime Rodríguez Parrondo.

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, es una de las expertas entrevistadas en el artículo, en el que traslada su visión y experiencia en el acompañamiento y desarrollo de líderes, junto a otros  expertos como de Antonio Nuñez Martin, Senior Partner at Parangon Partners, Ludovica Chiesa Ghio, Socia en Barna Consulting Group, David Cabero, General Manager Europe BIC Group, Antonio Peñalver Martínez, Socio Director en People First Consulting y Beatriz Valderrama, presidenta de EMCC Spain.

Para la Escuela de Mentoring, el autoconocimiento es la metacompetencia número uno para desarrollar cualquier otra competencia, entre ellas la de liderarse a uno mismo y a los demás.

Los líderes también atraviesan «horas bajas» en las que su energía y perspectiva se puede ver comprometida. El autoconocimiento, las consciencia, recuperar la brújula y fortalecerse es clave y el coaching y el mentoring pueden contribuir a ello: «les ayuda a identificar puntos ciegos y desarrollar su consciencia externa e inteligencia contextual”.

Los líderes necesitan más que nunca mirarse hacia dentro y hacia fuera con profundidad y a la vez perspectiva. Ser coherentes, empáticos, buenos escuchantes, actuar con integridad y tenerlo todos los días presente.

Hay muchas claves e ideas útiles en este artículo, te invitamos a leerlo completo en el Diario El País, en este enlace. 

 

En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a líderes en su desarrollo, a través de formación in company y procesos de coaching/mentoring ejecutivo. También te recomendados la lectura del último libro de nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, citado en el artículo, «La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito» Ediciones Pirámide 2022.  Se trata de una herramienta básica para cualquier líder, que quiera profundizar en su autoconocimiento motivacional para conocer como influye en su estilo de liderazgo, en las relaciones con sus colaboradores, en sus niveles de estrés, su bienestar y su efectividad en el desempeño de su rol. Te aportará claves para saber como autorregularte motivacionalmente y gestionar tu energía de forma óptima para ponerla al servicio de tu liderazgo y del desarrollo de tus colaboradores.

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Artículo en la Revista ORH: «Mindfulness Comunicativo»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Septiembre-Octubre, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Mindfulness Comunicativo.»

La toxicidad comunicativa genera mucho estrés, deteriora las relaciones, la calidad del trabajo y sus resultados. Si existe un acto humano en el que deberíamos prestar atención de manera consciente, centrándonos en la experiencia del momento con interés, curiosidad y aceptación, es la comunicación, la interacción entre dos personas que están expresando y compartiendo sus mundos.

No conversamos con la intención consciente de comprender al otro, de aprender de él, de crear algo juntos, sino más bien como una batalla dialéctica que hay que ganar o un trámite que hay que realizar, cuanto más rápido mejor. 

Una comunicación de calidad implica tener una actitud de atención plena antes, durante y después de cada conversación, para conectar con nuestro interlocutor de una manera más profunda y global y ser conscientes de nuestros pensamientos, emociones y sensaciones durante todo el proceso, eligiendo nuestras palabras con ecuanimidad.

 

El mindfulness comunicativo supone activar las tres competencias clave del mindfulness aplicadas a las experiencias comunicativas:

-intención presente

-apertura a la experiencia

-suspender los juicios

En este artículo, María Luisa de Miguel, nos aporta las claves para lograrlo, con múltiples ejemplos y técnicas, además de plantear interrogantes que nos invitan a reflexionar y tomar conciencia de cómo nos estamos comunicando en el día a día organizacional, qué climas estamos generando y cuál es la huella comunicativa que estamos dejando.

Las palabras tienen el poder de inspirar, emocionar, crear posibilidades, aportar consuelo y seguridad. Lamentablemente, también pueden socavar la confianza, herir o limitar. Por eso, debemos ser cuidadosos en su elección, emplearlas adecuadamente y tener en cuenta e el impacto que provocamos con ellas.

«Somos “guardianes de palabras”, porque somos responsables de las que emitimos y de las que callamos y del mundo que estamos creando con ellas. » María Luisa de Miguel

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace .  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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Artículo en Diario Responsable: «Voluntariado Corporativo a través del mentoring»

Dentro de la colaboración mensual que nuestra Director Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, realiza con Diario Responsable, se ha publicado en su web el 17 de Octubre del 2023 el artículo «Voluntariado Corporativo a través del Mentoring.»

 

Una empresa que pone al servicio de su comunidad todo su potencial está generando un dividendo social de gran valor para todos.

El mayor potencial de las organizaciones está en su gente, en las personas que las conforman y trabajan día a día en ellas.

La “expertise”, que atesoran los empleados, es una contribución de gran impacto para otras personas, como ocurre, por ejemplo, con jóvenes que buscan acceder al mercado laboral o mejorar su desarrollo profesional para acceder a puestos de trabajo más acordes con su formación, colectivos vulnerables, como mujeres víctimas de violencia de género, que quieren insertarse profesional y socialmente y emprendedores que quieren hacer crecer sus negocios, entre otros.

Los programas de mentoring inter-organizacional se revelan como una herramienta excelente para canalizar la responsabilidad social corporativa a través de la aportación de su “expertise organizativa” para ayudar a otras personas en su desarrollo y guiándolos en el logro de sus objetivos, a través de profesionales, pertenecientes a una o varias empresas, que actúan como mentores voluntarios.

La Escuela de Mentoring tiene el privilegio de ser parte de muchos de ellos y de colaborar con diferentes instituciones y empresas para su puesta en marcha, desarrollo y mantenimiento. Desde hace años venimos participando, de diferentes formas (formación mentores y mentees, talleres, supervisiones, comunidades de aprendizaje, conferencias, masterclass, diseño e implementación de los programas), con diferentes programa de mentoring:

-Programa de Mentoring DeustoAlumni cuyo objetivo es favorecer el crecimiento personal y el desarrollo profesional de estudiantes y alumni que están comenzando su carrera profesional

-Programa de Mentoring de Youth Business Spain de apoyo a jóvenes emprendedores que están poniendo en marcha sus negocios

-Programa de Mentoring de la Universidad de Santiago de Compostela para promover el desarrollo profesional de su alumnado

-Programa Xuventude Mentoring de la Fundación Ronsel, cuyo objetivo es apoyar la inserción laboral de personas tituladas e inscritas en el Sistema Nacional de Garantía Juvenil en Galicia.

-Programa de mentoring de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el desarrollo profesional y competencial de los jóvenes con titulación superior, dentro de su iniciativa “Generación Talento”.

Los beneficios para los mentees son incalculables, sin embargo, quienes más reciben, son quienes dan. En todos los programas de mentoring hay una constante que se repite: la sorpresa de los mentores y mentoras al descubrir que «reciben más de lo que dan»: implicarse en el desarrollo de personas diferentes a ellos (por edad, situación personal y laboral, actividad, etc.) les permite aprender de ellos, ampliar su mirada, empatizar; ver que su experiencia sirve de ayuda e inspiración a otros es muy gratificante; salir de su “pecera laboral” les ayuda a desconectar del trabajo, aparcar la rutina y esto es un estímulo que incrementa su motivación.

Si quieres descubrir toda la potencialidad del mentoring para impulsar el voluntariado corporativo y conocer los beneficios que aporta para mentees, mentores, empresas, ONGs y sociedad, te invitamos a leer el artículo completo publicado en Diario Responsable en este enlace.

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Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

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Activadores de la multiplicación del talento

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad. Muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad, publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

De ahí la importancia de tener a punto el talento en todo momento, mantenerlo al día y sacarle todo el provecho posible. Para ello el aprendizaje es la pieza clave, aprender a aprender de forma ágil y efectiva es el verdadero activador del talento, la metacompetencia para el éxito. 

La metodología Integral Generative Mentoring, que utilizamos en la Escuela de Mentoring, promueve y facilita el desarrollo de un talento ágil, un talento que sabe actualizarse de forma permanente, óptima y efectiva, que multiplica su potencialidad de manera constante. Para ello utiliza un patrón conversacional, que hace unos meses describía en un artículo publicado en la Revista Observatorio Recursos Humanos, bajo el título «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad».

Dicho patrón costa de 7 fases que son guiadas por el mentor a través de una conversación reflexiva y estratégica:

1º.- Definir el objetivo a lograr con el aprendizaje, es decir, el para qué del aprendizaje y utilizarlo como criterio orientador del mismo.

2º.-Identificar la brecha o Gap que separa a la persona de lo que quiere lograr, es decir, lo que necesita aprender, cambiar o hacer para lograr su objetivo.

3º.- Establecer el Status Quo: lo que la persona está haciendo actualmente respecto a lo que quiere logra, identificando lo que le está funcionando y lo que no.

4º.- Romper la inmunidad al cambio: identificar y superar esos supuestos que nos hacen mantener comportamientos que sabemos son perjudiciales para el objetivo a lograr.

5º.- Establecimiento de nuevos supuestos potenciadores, que permitan encontrar nuevas formas de hacer más funcionales y favorecedoras del logro del objetivo.

6º.- Fijación de compromisos de acción en la linea de los nuevos comportamientos funcionales identificados para ponerles en practica y comenzar a generar el cambio y con ello la actualización del talento.

7º.- Reflexión sobre la experiencia a través de un proceso de triple feedback

Todas estas estrategias, que se trabajan en las sesiones de mentoring, estimulan la activación de una serie de capacidades que son claves para desarrollar la learning agility y multiplicar el talento: flexibilidad mental, enfoque multiparadigma, knowing doing gap, pensamiento cre-activo, pensamiento crítico y mindul decisión makers.

– Flexibilidad mental, que se traduce en agilidad para pasar a la acción y cambiar, gracias a haber superado la inmunidad al cambio.

-Enfoque multiparadigma, capacidad para contemplar las situaciones desde perspectivas diferentes a las nuestras, siendo capaces de ponerse en el lugar de personas distintas por razón de edad, sexo, género, cultura, valores, etc. 

-Pensamiento cre-activo, una forma de pensar que no solo crea desde un enfoque original, genuino y multiparadigma, sino que también lo pone en acción, experimenta con ello, lo prueba, aprende y lo mejora de forma continua. 

-Pensamiento crítico, favorecido por el empleo de preguntas para estimular la reflexión, el análisis de la experiencia desde diferentes perspectivas, con distanciamiento y objetividad, contando también con la visión de alguien externo como es el experto. 

-Mindful decisions maker. Fruto de todo lo anterior, se propicia una toma de decisiones mucho más consciente, con más perspectiva y más ecuánime, pues equilibra los valores, motivaciones y necesidades personales con los del entorno. Todo ello contribuye a un hacer reflexivo. 

-Knowing doing gap: al vencer con rapidez la inmunidad al cambio, se reduce la brecha entre saber y hacer, es decir, entre saber como evitar la delegación hacia arriba y efectivamente hacerlo. 

Es vital que podamos cultivar estas capacidades en nuestro día a día, de una manera fluida y natural porque será lo que nos garantice contar con un talento actualizado a las demandas del entorno. A ello nos dedicamos en la Escuela de Mentoring, formando Mentores Organizacionales que aprende a desarrollar el patrón conversacional descrito con sus colaboradores, de forma tal que lo interiorizan y pueden aplicarlo en su trabajo convirtiéndolo en una experiencia de aprendizaje y un activador de su talento.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.

 

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