Colaboración con la Revista Capital Humano: «El efecto multiplicador del mentoring para el liderazgo» by Ana Sanjuán

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Mentora Acreditada, Ana Sanjuán bajo el título «El efecto multiplicador del mentoring para el liderazgo», publicado en la Edición de Mayo 2022.

En el artículo Ana Sanjuán plantea la necesidad de desarrollar  un liderazgo que sea capaz de optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas en las organizaciones, un liderazgo multiplicador del talento y explica  el modelo de desarrollo del liderazgo de Escuela de Mentoring basado en 6 dimensiones (inspirador, resonante, conectivo, desarrollador, alquimista y cooperativo) y cómo potenciar la dimensión del liderazgo desarrollador a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring.

En un contexto caracterizado por la confluencia de grandes crisis globales (sanitaria, económica, bélica, social, medioambiental), que a su vez generan otras igual de importantes como la crisis de salud mental, la de confianza global, la de liderazgo o la crisis conocida como la Gran Renuncia, es más necesario que nunca que los líderes dominen las diferentes dimensiones, en especial, la desarrollativa.

La era de la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante ha llegado para quedarse. Como señala la OCDE «Para sobrevivir, las personas, las empresas, y la sociedad necesitan aprender a la misma velocidad con que cambia el entorno; y para progresar deben hacerlo a más velocidad que el entorno». Necesitamos un liderazgo que sea capaz de optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas en las organizaciones, un liderazgo multiplicador del talento.

En la actualidad son necesarios los líderes que ejercen su rol teniendo en cuenta el crecimiento de las personas, los equipos, las organizaciones y la sociedad en su conjunto, además de modular su rol teniendo en cuenta las necesidades de todos ellos y las circunstancias de cada momento. En definitiva, necesitamos líderes que sepan desarrollar a otros y crear nuevos líderes. Para entrenar la dimensión desarrollativa del liderazgo y potenciar el ejercicio de un liderazgo fluido, que sepa moverse con naturalidad y eficacia en todos los estilos y dimensiones, la metodología del mentoring es una herramienta muy valiosa.

Si quieres leer el artículo completo y conocer como el mentoring puede contribuir al desarrollo sostenible del capital humano en las organizaciones puedes consultarlo en este enlace.

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LIDERAZGO RESONANTE PARA CREAR CLIMAS EMOCIONALES EXPANSIVOS DEL TALENTO

Las palabras y acciones de un líder provocan un gran impacto emocional. Diversos autores señalan que el clima emocional de las empresas depende entre un 50 y un 70% de las acciones del líder y que hasta un 30% de los resultados y rendimiento de un equipo se pueden ver afectados por el clima emocional. Esto supone una gran responsabilidad para el liderazgo y, por tanto, un ejercicio diario de consciencia, autorregulación emocional y reflexión para evitar proyectar malestar en las personas y procurar contagiar bienestar. La gran pregunta que tenemos que hacernos es ¿somos conscientes de cómo impactan nuestros gestos, palabras y comportamientos en nuestros colaboradores? ¿Cuántas veces reímos o sonreímos al día? ¿Cuántas miramos a los ojos en las conversaciones y cómo miramos?

Las emociones se propagan y se contagian cuando las personas están cerca las unas de las otras, cuando interactúan. Los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio señalaron, hace ya más de 40 años, que incluso el lenguaje no verbal y los gestos puede afectar emocionalmente a otras personas: cuando tres extraños se sientan uno frente al otro en silencio durante un minuto o dos, el que es emocionalmente más expresivo de ellos transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se hable una sola palabra. Y lo mismo ocurre en el día a día en la oficina, el lugar de trabajo, las salas de reuniones o las sesiones virtuales: de forma consciente o inconsciente todos percibimos y nos vemos afectados por el estado emocional de los otros. Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan realizaron en el año 2000 una investigación con 70 equipos de trabajo en diversas industrias, descubriendo que las personas que se reúnen juntas por más de una hora terminan compartiendo estados de ánimo, tanto buenos como malos. Por tanto, es importante tomar conciencia de cuál es nuestro estado y  el del grupo y como líderes contribuir a crear estados emocionales que sean acordes a la situación y al objetivo a lograr respecto de la misma.

En definitiva, las personas resonamos emocionalmente, emitimos vibración emocional y está se extiende más allá del encuentro físico o virtual. Resonar es prolongar nuestro impacto más allá del momento en que se produce, es estar de forma permanente en la mente y los corazones de nuestros colaboradores. Si queremos crear climas emocionales expansivos del talento necesitaremos despertar en los demás sentimientos adecuados para ello, resonando en dicha frecuencia. Todo esto no es posible si nuestros mensajes, nuestras interacciones, nuestros gestos, nuestras conversaciones y nuestros comportamientos transmiten una emocionalidad inadecuada: apatía, frustración, enfado, vergüenza, irritabilidad, ansiedad o en disonancia con la que están experimentando los demás.

Las emociones positivas contribuyen a incrementar la conciencia de los recursos de los que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, favorecen la creatividad y la toma de decisiones y nos disponen a la acción. Las emociones negativas nos ponen a la defensiva, nos bloquean, hacen salir a escena a nuestro ego, porque están evolutivamente pensadas para defender, proteger y sobrevivir. El ego es nuestro escudo, nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, es la que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Las emociones negativas secuestran nuestra atención y disminuyen nuestra capacidad de empatía y nuestra habilidades sociales.

Imaginate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde viene el estruendo, ¿qué emoción se activa ante el caos, los cristales rotos, el tremendo ruido? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación. ¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas quizás heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente en peligro y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo. Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e incluso de sentir, perdiéndonos valiosísimas informaciones, puntos de vista, intercambios, experiencias. 

La resonancia negativa suele desconectarnos de los demás, porque nos atrincheramos en defender nuestro ego y nos limita la visión, y con ello la creatividad o la amplitud de mirada. Las emociones positivas, siempre que sean equilibradas y no excesivas como la euforia, por ejemplo, nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que nos atiendan una petición, y tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy sería y otras dos sonriendo ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Las emociones se mueven por una organización como los datos a través de la fibra óptica o la electricidad a través del cableado eléctrico. El liderazgo resonante no significa estar sonriendo todo el día, alegre y entusiasta, tiene más que ver con darnos cuenta del impacto de nuestro estado de ánimo en los demás y saber ajustar el mismo en consecuencia. Quien ejerce el liderazgo debe ser consciente de su emocionalidad, transitar hacia emociones más expansivas y ser muy preciso en su expresividad emocional, porque cuanto más abierto es un líder más resonante es. Esto implica que cuanto más expresa las emociones más rápidamente se producirá su contagio, tanto para las positivas como para las negativas. Un líder no puede gestionar adecuadamente la emocionalidad de la organización o del equipo si antes no lo hace con la suya.

Cuando el líder no sabe sintonizar, empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia lo que es fuente de malestar. La disonancia es discordancia, falta de armonía, lo que da lugar a la desconexión. El liderazgo resonante sabe sintonizar con las emociones de sus colaboradores y encauzarlas en la dirección adecuada. Los líderes que son incoherentes porque sus actos no reflejan sus palabras y son incongruentes con los valores que predican generan disonancia, lo mismo que los que se revisten de una amabilidad fingida o los que vibran en una emocionalidad positiva cuando su entorno está vibrando en una negativa. Si el equipo está triste porque se siente derrotado ante la no consecución de un proyecto, no es aconsejable que el líder vibre en optimismo y entusiasmo. Deberá comenzar por acoger esa emocionalidad, dejar que se exprese, sostenerla y respetarla y desde ahí comenzar a transitar hacia otras emociones como la esperanza y la confianza.

Para resonar con la energía que necesita la otra persona, el equipo o la organización e inyectarla el líder necesitará estar conectado a sus fuentes de inspiración: propósito, valores, referentes, fortalezas. Gracias a todos ellos es como el liderazgo resonante ayuda a crear sentido en medio del caos y la incertidumbre y puede actuar como moderador emocional de los integrantes del grupo. Además de la energía de la pasión por aquello que nos inspira y nos motiva, para resonar hace falta también emoción y convicción. A la hora de comunicar es importante que el líder no lo haga solo desde el plano racional, utilizando hechos y datos, sino también emociones, palabras con carga emocional, historias y vivencias. Sin convicción, el mensaje no cala, no resuene. La emoción activa, mueve, capta la atención pero no perdura, por eso es importante hablar desde aquello en lo que creemos porque los sentimos y hemos reflexionado con profundidad sobre ello. Si no estamos convencidos de lo que expresamos no vamos a resultar creíbles y esto desconecta a las personas y rompe la resonancia. 

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones, y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que su impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayan podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose en un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Gestionar el cambio significa gestionar la emoción, lograr objetivos y acompañar a otros en su desarrollo para ello implica gestionar las emociones porque estas son energía que pide movimiento, son impulsoras de la acción. Las palabras, las instrucciones, los planes, las directrices no son suficientes. Si queremos lograr metas y cambios harán falta acciones y estas necesitan de las emociones adecuadas. La resonancia emocional del liderazgo es una pieza clave para acompañar el cambio en la dirección de los objetivos a lograr. Un ambiente de resonancia positiva fomenta la eficiencia mental y conductual de las personas. La resonancia de un líder es vital para hacer efectiva la responsabilidad emocional corporativa y construir organizaciones antifrágiles

¿Y tú, qué quieres como líder, sonar o resonar?  

 

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Liderazgo Conectivo para construir vínculos fuertes y sólidos que despiertan el compromiso

El liderazgo conectivo es la tercera de las dimensiones de nuestro modelo de desarrollo del liderazgo y alude a la capacidad de construir relaciones y generar conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Con este tipo de relaciones se crea un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica, fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, reduce los costes de transacción y apuntala el compromiso.

Para ser un líder conectivo hay que estar conectado al propósito personal, los valores, los referentes y las fuentes de inspiración. Solo estando inspirados y conectados a nuestra parte más significativa, auténtica y genuina podemos resonar positivamente. La resonancia es la primera vía de conexión con las personas, es invisible pero potente y genera una conexión permanente, incluso sin presencia física. 

La conexión en el liderazgo debe ser de 360º: a nivel personal (propósito, valores y principios guía), a nivel relacional con el resto de las personas de la organización y su entorno más próximo y a nivel sistémico y social, con la sociedad en la que vivimos y sus diferentes sensibilidades y necesidades. Un líder 360º maneja tres tipos de conocimiento: conocimiento sobre sí mismo, sobre sus emociones, motivaciones, conflictos internos, su ego, su necesidades, sus metas, su nivel de compromiso; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, talentos, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, historia, cultura, tendencias, información relevante, recursos, lo que se conoce como inteligencia contextual. Para conectar con nosotros mismos tenemos que practicar el autoconocimiento y la práctica reflexiva diaria sobre la experiencia, Para conectar con otros necesitamos abrirnos y ser empáticos, no juzgar, porque es la única forma de crear un clima de seguridad psicológica donde las personas se atrevan a hablar, opinar, proponer, cuestionar, relacionarse entre sí de forma cercana. 

Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades, sus diferencias para promover la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación, el compromiso activo con el cambio y la creación de un capital social fuerte. Saben ser vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias. Son personas con la habilidad de conectar las aspiraciones con la realidad en la que deben ser realizadas. 

Lo contrario a la conexión es la desconexión, es decir, todo aquello que produce distanciamiento entre las personas. En el mundo que estamos viviendo la gente está más conectada que nunca, digitalmente hablando y, sin embargo, cada vez nos embarga una mayor sensación de soledad. La virtualización de la vida ha acrecentado la sensación de desconexión, de falta de vínculos sólidos con las personas y de pertenencia a algo más grande. Sin todo ello nos sentimos solos y aislados.  Sin saberlo en la era digital estamos viviendo un espejismo, creemos que estamos más conectados y más comunicados que nunca, cuando en realidad los vínculos son cada vez más líquidos, endebles, las conexiones menos auténticas y genuinas. A pesar de tanta interacción en redes sociales, mundos virtuales, teléfonos y pantallas, nos sentimos solos, porque tener contacto con una persona no es lo mismo que tener conexión con ella y lo que nutre al ser humano es el vínculo y la conexión, la relación cercana y profunda. 

La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar y amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir los tres tipos de distancia que se producen en las organizaciones según Karen Sobel y Richard Reilly (2020): física, operacional y de afinidad. 

Dimensión de la distancia Tipos de distancia
Fisica -Separación geográfica: distintas sedes geográficas, distintas plantas, distribución de los espacios físicos.

-Distancia temporal: usos horarios diferentes, distintos horarios laborales.

-Distancia organizacional: entre departamentos, entre los distintos stakeholders.
Operativa -Distancia de comunicación producida por la falta de conversaciones sobre los temas significativos.

-Distancia generada por la multitarea y la carga de trabajo, que impide mantener conversaciones de calidad.

-Distancia de disponibilidad por falta de estructura tecnológica adecuada o escasas habilidades para el uso de la misma. 
De afinidad -Distancia cultural debida a la falta de valores compartidos, al desconocimiento o falta de comprensión y respeto de valores diferentes. 

-Distancia relacional por falta de desconocimiento e interacción con las otras personas.

-Distancia social ocasionada por las distancias entre las distintas posiciones en la organización

-Distancia de interdependencia por la falta de una sensación de futuro y destino compartido

Figura 1.- Tipos de distancia en las organizaciones (Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly, 2020). 

Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones, basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias. El líder conectivo se caracteriza por invertir en empatía, confianza, comunicación apreciativa y transformadora, enriquecer los contextos relacionales y de trabajo y fomentar la colaboración a partir de una diversidad inclusiva. 

       LAS 5 PALANCAS DEL LIDERAZGO CONECTIVO

La empatía es, después de la resonancia, la mejor vía para conectar en las relaciones. Sin ella es difícil crear un clima de confianza donde las personas se abran a un nivel más personal y profundo. Sin apertura no hay posibilidad de conexión. Además, cuando las personas no se muestran abiertamente, manejan una agenda interior que es la que dirige su pensamiento y comportamiento y la forma en que se relacionan con otros. Esa agenda oculta acaba ocasionando muchos conflictos que crean más distancia y desconexión entre las personas.  

La falta de confianza suele ser una de las grandes disfuncionalidades en las relaciones, los equipos y las organizaciones. Aparece cuando falta apertura, cercanía y comprensión mutua en las relaciones. Es difícil que alguien se abra cuando no hay empatía, porque tenderemos a juzgar y eso ocasiona que las personas no interactúen de forma abierta, pues se sienten expuestas, juzgadas e, incluso, rechazadas. Si no hay confianza no hay apertura al hablar, opinar o proponer, no se producen conflictos ideológicos y se genera una armonía artificial, que deriva en la ocultación de opiniones e inquietudes, algo que socava el sentido de pertenencia y el compromiso. Ninguna persona se sube al carro, se compromete con un objetivo, cuando no ha podido exponer sus opiniones, no se siente escuchada o no siente que parte de ella ha sido tenido en cuenta a la hora de fijar dicho objetivo. Tendemos a creer que el consenso es compromiso, cuando en muchas ocasiones dicho consenso no es tal, es artificial, porque la personas implicadas no han expresado lo que realmente quieren o piensan, no han opinado, cuestionado o aportado ideas, porque no se han sentido confiadas para hacerlo. Al final parece que todos estamos de acuerdo pero es un sí con la boca o la cabeza pero no con el corazón y la convicción. Es un sí sin compromiso lo que deriva en que no se traslada en acción, no se materializa, no produce los cambios o resultados deseados. Es un sí desconectado de la persona, del objetivo y del equipo o grupo. 

Para construir confianza y conexión la comunicación, las conversaciones, son el recurso más poderoso. Una comunicación que debe estar basada en una escucha global, profunda, empática y ausente de egos. El líder conectivo no se escucha a sí mismo, sino al otro y no solo para saber, para obtener información o para conocer, sino también para comprender más allá de los datos y las palabras. Practica una escucha emocional y trascendente que es la que permite llegar a conectar verdaderamente con una persona, con lo que le afecta, le importa, le motiva, tiene sentido y significado personal para ella. 

Si realmente queremos logra el compromiso de las personas con un cambio, un reto o un objetivo debemos escucharlas de forma trascendente para encontrar sus motivos personales para el cambio, para actuar y lograr el objetivo, el sentido que tiene para ellas. Solo desde ahí se puede movilizar la energía y convicción para actuar comprometidos. 

Para cultivar una mayor calidad en nuestra escucha y ser capaces de escuchar de manera global y profunda  será necesario tener en cuenta estos siete factores:

1.-Evitar las distracciones: relajarse para bajar el nivel de diálogo interior, nuestra impaciencia, velocidad y ritmo propio del hacer, ya que la escucha es una habilidad de ritmo lento y más contemplativa que ejecutiva; apartar cualquier elemento externo que pueda desviar nuestra atención de nuestro interlocutor (teléfono, ordenador, papeles); escuchar con presencia, intención, atención, concentración y consciencia; evitar forzar la conversación para llevarla por los derroteros de nuestra agenda interna, nuestro diálogo interior, para ello lo mejor es realizar preguntas al hilo y abiertas. 

2.-Evitar hacer suposiciones, lo que requiere olvidarse de querer predecir lo que el otro va a decir a continuación, interpretar significados y enjuiciar para centrarse más en realizar preguntas al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor, dirigidas a clarificar significados y a concretar para evitar las generalizaciones, distorsiones y sesgos. 

3.-Fijarse en las repeticiones: cuando las personas repiten frases o palabras están revelando su verdadero interés, lo que realmente les importa o afecta. 

4.-Dejar que las emociones emerjan y fluyan en la conversación y saber acompañarlas: cuando las personas expresen emociones intensas, tenemos que acogerlas y sostenerlas con serenidad y ecuanimidad, evitados reacciones viscerales e impulsivas o un secuestro amigdalar. Tampoco debemos restarle importancia a las emociones que surgen, invalidarlas o no atenderlas, evitando que se produzca su canalización y cambiando el rumbo de la conversación. Las emociones son energía que está pidiendo movilizarse, es importante permitir su desahogo, sostenerlas y transitar por ellas. Lo mejor es realizar preguntas neutras como  ¿que hace que esto sea tan importante para ti? ¿qué hace que esto te genere enfado o rabia?

5.- Conversar con la mirada: recordando el poema de Mario Benedetti, «todavía creo que nuestro mejor diálogo ha sido el de las miradas. Las palabras, consciente o inconscientemente, a menudo mienten, pero los ojos nunca dejan de ser veraces”. Para conectar con los demás, empatizar con ellos, comprender mejor todo lo que están expresando es importante mirarles a los ojos, porque los ojos hablan de forma sincera, auténtica y desde la profundidad del ser. Cuando alguien frunce el ceño, mira hacia abajo, hacia arriba, cuando se le iluminan los ojos, cuando se le abren más de lo normal, cuando miran de un lado a otro, nos está diciendo mucho más de lo que sus palabras pueden expresar. Observar con mirada empática forma parte de escuchar,  el lenguaje corporal es una parte muy importante de cualquier conversación, expresa un mensaje interior y profundo de la persona. 

6.- Adoptar una mente de principiante: si realmente queremos escuchar debemos abrirnos a la experiencia del encuentro, de la conversación, como si fuera la primera vez que hablamos con esa persona, como si no la conociéramos. Solo así podemos evitar contaminar la misma con ideas preconcebidas, suposiciones, experiencias previas. De esta forma estaremos más preparados para dejarnos guiar por lo que surja en ella para ampliar la mirada, la mente, las posibilidades, incluso la propia identidad y la percepción sobre el otro. 

7.-Hacer preguntas enriquecedoras: las buenas preguntas suelen ser sencillas y utilizar las palabras qué y cómo, son al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor y recogen parte de sus palabras. Son preguntas que permiten ver más allá, encontrar puntos de conexión, respuestas nuevas, crear nuevas posibilidades, encontrar soluciones en conjunto, en definitiva co-crear y enriquecernos como personas mutuamente. 

El líder conectivo debe aprender a conversar escuchando más allá de esas palabras y captar el estado mental y emocional de las personas para poder modular sus interacciones de manera apropiada y alineada al mismo. De esta forma podrá mantener conversaciones ausentes de sesgos y proyecciones, para centrarlas en la búsqueda de cómo alinear propósitos, objetivos, intereses, sensibilidades, necesidades, motivaciones e ideas diferentes y crear un entendimiento mutuo. Un líder conectivo no conversa sólo para saber, para intercambiar opiniones o ideas, para dar instrucciones, conversa para crear significados mutuamente compartidos y generar una visión integrada del propósito, visión y misión de la organización. 

Las conversaciones son cruciales para que el líder esté conectado con lo que pasa a su alrededor, para ampliar su perspectiva de la organización, de lo que realmente está pasando en ella, de los problemas a resolver y las aspiraciones a canalizar. Solo a través de conversaciones basadas en la confianza, la empatía y el aprecio se produce verdadero aprendizaje organizacional. Este tipo de conversaciones pueden ser un factor motivacional más potente que el dinero porque son una forma de reconocer que empodera y transforma.  La capacidad de apertura  y conexión del líder en sus conversaciones es un amplificador del compromiso, del talento y de los resultados organizacionales.

 

Las conexiones humanas se nutren en las conversaciones, con las historias y vivencias compartidas.”

 

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Los libros nos hacen viajar, descubrir, encontrarnos y contribuir a la belleza de la sabiduría común.

No soy de días conmemorativos y señalados, pero si hay uno que me gusta es el de Sant Jordi por lo que celebra: Día Mundial del Libro declarado por la ONU y promovido por la UNESCO con el objetivo de fomentar la lectura, la industria editorial y la protección de la propiedad intelectual por medio del derecho de autor, alentando a todos a descubrir el placer de la lectura y a valorar las irreemplazables contribuciones de aquellos quienes han impulsado el progreso social y cultural de la humanidad.

Si a todo ello unimos que en Sant Jordi se promueve el intercambio de rosas y libros entre parejas y personas queridas se unen dos símbolos importantes, que cada vez es más necesario recuperar: sabiduría y belleza.

Hace poco escribía Diego S. Garrocho en la Revista Ethic sobre la «belleza del pensar», recordando una frase de Platón: «El que piensa bellamente es una bella y excelente persona», que no puedo dejar de conectar con el mentoring porque un mentor, según la etimología de la palabra, es un facilitador del pensamiento. Quiero pensar que al formar mentores y mentoras como facilitadores del pensamiento estamos contribuyendo a un mundo en el que las personas piensan bellamente y son excelentes. No es casual que el título de mi libro sea «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». 

Si hay belleza en el pensar, más aún la encuentro en el acto de escribir, porque se trata de poner en palabras visibles el pensamiento y, al menos cuando yo lo hago, no puedo dejar de pensar en el otro, en el lector, en quién va a leer mis pensamientos. Me resulta difícil escribir sin entablar un diálogo con el lector, imaginario pero diálogo, una conversación en la que pongo en jaque mis pensamientos, mi manera de expresarlos y compartirlo, tratando de empatizar con el otro, de preguntarme que le puede interesar, que puede necesitar, que le puede ayudar, de todo aquello que yo pienso y escribo, en qué forma podemos conectarnos a través de unos pensamientos, hechos palabras, que tienen que superar la distancia física y temporal para encontrarse. La lectura de cualquier libro no deja de ser un encuentro entre su autor/a y su lector/a, un encuentro del que surgen nuevas ideas, nuevas visiones, nuevas posibilidades. Como decía André Gide, el leer a un escritor no es sólo tener una idea de lo que dice, sino irse con él y viajar en su compañía. Los libros viajan, recorren el tiempo y el espacio para encontrarse con almas, mentes y corazones que los acogen, los cultivan, los repiensan, los reformulan, los hacen renacer. En todo ello hay mucho de sabiduría, de belleza y de amor.

En este día tan especial quiero aprovechar para dar las gracias a todas esas almas, mentes y corazones que han hecho posible que mi libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la experiencia personal y organizacional» haya realizado un largo viaje en estos ya 2 años y medio de vida. Que haya visitado más de 16 países en 3 continentes, y pisado muy diferentes escenarios donde poder mostrar la potencialidad del mentoring para construir relaciones, tener encuentros y conversaciones de calidad, que nos permitan inspirarnos, elevarnos, crear, crecer, vibrar y resonar en toda nuestra potencialidad.

Con cada cada viaje y cada encuentro han surgido nuevas posibilidades. Sin ir más lejos este año, cuatro de las personas que están realizando la Certificación Internacional en Mentoring, han llegado a ella porque leyeron mi libro y les susurró que el mentoring era lo que querían en sus vidas. Cuatro personas muy diferentes entre sí, por edad, sexo, cultura, actividad profesional, trayectoria, y de cuatro países distintos, que a través de un libro se encuentran y comparten un propósito común: aprender a ser mentores/as para pensar bellamente y acompañar a otros en el camino de aprender también a pensar bellamente y practicar la excelencia personal y organizacional.

Comencé el viaje de escribir este libro con una frase de Mario Benedetti: “Entonces, te das cuenta de que de eso se trata el amor, de lecciones, de libertad, de aprender y enseñar. De eso se trata, de coincidir con gente que te haga ver cosas que tú no ves, que te enseñe a mirar con otros ojos.”  Y lo termine con el siguiente párrafo: «El mentoring es el aprendizaje de la sabiduría. Dentro de cada mentee hay un aprendiz de sabio, que será el germen de un futuro mentor. Dentro de cada mentor hay un sabio que mantiene viva la llama de eterno aprendiz. » Las separan 264 páginas pero la distancia física no es un distancia emocional pues en ambas resuena un mismo mensaje: aprender juntos, crecer juntos, desarrollarnos juntos, desde la diferencia pero con respeto, sumando y potenciando, apoyarnos unos en otros para construir humanidad a través de la tecnología más revolucionaria que poseemos: la conversación. 

Cada libro te lleva a otro, cuando estas escribiendo viajas al pasado: viajas a la mente de otros muchos autores, pero también al futuro porque inevitablemente se despiertan nuevas ideas, nuevos pensamientos, nuevas posibilidades de belleza, nuevas semillas para nuevos libros y nuevos viajes. Espero que mi libro sobre mentoring siga surcando cielos y mares, y llegando a muchas más almas, mentes y corazones. Espero que contribuya a aprender, todo lo que a mí me ha enseñado el mentoring sobre liderazgo, talento, aprendizaje, cambio, relaciones y conversaciones. Y espero que mi nueva apuesta como escritora, mi nuevo libro, mi nuevo viaje sea tan gratificante y apasionante como el anterior.

 

El 19 de Mayo sale a la venta mi nuevo libro «Alquimia de la motivación: cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito» Ediciones Pirámide 2022,  con el objetivo de reivindicar el papel de la voluntad para tener una vida más plena y satisfactoria. La voluntad forma parte de nuestras funciones ejecutivas, una dimensión del desarrollo que potenciamos a través de la metodología Integral Generative Mentoring, que describo en mi libro sobre mentoring.

La alquimia motivacional, es parte de lo que enseñamos en dicha metodología, y está al servicio de  fortalecer nuestras funciones ejecutivas. Un buen funcionamiento de estas es lo que posibilita que tengamos éxito en el logro de nuestros objetivos, que seamos capaces de resolver problemas complejos para los  que no tenemos una respuesta aprendida previamente y que sepamos adaptarnos y responder ante situaciones novedosas sobre las que carecemos de experiencia previa.

 

La complejidad de nuestra sociedad actual requiere, cada vez más, una voluntad fuertemente motivada en un propósito que sea capaz de ejercer el autocontrol para resistirnos a una vida de inconsciencia e impulsos descontrolados. El estrés, el cansancio, la falta de sueño, las múltiples distracciones y el cambio constante debilitan nuestra voluntad y nos impiden ejercer nuestra libertad para realizarnos y ser felices. En cada uno de nosotros habitan dos versiones de ser humano: el yo controlado que actúa con impulsividad y busca la gratificación inmediata y el yo que controla que domina sus impulsos y sabe postergar la gratificación para proteger sus aspiraciones a largo plazo y el cumplimiento de su propósito. De nosotros depende cuál queremos cultivar y de esa decisión depende nuestra felicidad. Debemos poner en jaque nuestro pensamiento y nuestro comportamiento y reflexionar acerca de cómo estamos abordando el tema de la motivación, porque su exceso y mal uso nos está volviendo personas adictas a ella y a todos los incentivos que se utilizan para activarla. La ciencia de la motivación no puede estar al servicio de mejorar la productividad y el rendimiento, porque el ser humano no es una máquina a la que se pueda programar, cambiar las piezas, amortizar y desechar por el cumplimiento de su vida útil. Somos seres sociales que existimos para la realización personal, la felicidad y la convivencia en sociedad. Ese debe ser el norte de cualquier conocimiento, incluido el nacido en torno a la motivación. Este libro es una invitación a reflexionar sobre cómo estamos viviendo, cómo estamos ejerciendo el control sobre nuestras vidas y qué influencia tiene en ello una hipermotivación extrínseca excesiva en detrimento de una voluntad más fuerte y reflexiva. Tomarnos tiempo para parar, reflexionar y decidir con conocimiento de causa, con propósito, es ganar tiempo para vivir más felices.

Entre ambos libros hay un espacio de 2 años y medio pero están muy conectados, uno no habría sido posible sin el otro. Uno continua el viaje que emprendió el primero. A ambos los une un mismo propósito: pensar bellamente, realizarnos en plenitud, practicar la excelencia y contribuir con ello a sociedades más sanas y felices.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

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Practica el principio de «acompañar» en todos tus roles a través del mentoring

“En 1987 ayudé a un grupo de madres solteras en Ruanda a transformar un proyecto de beneficencia en un negocio de panadería para que pudieran obtener independencia económica y llevar una vida digna. Las mujeres ya sabían hornear pan, no había competencia real en dicho sector y existía un mercado para la venta del producto en el centro de la ciudad en el que había muchas oficinas de trabajo donde podía haber demanda del mismo. La cosa parecía fácil pero desde el principio no resultó, porque las mujeres llegaban tarde, robaban de la panadería, no se atrevían a acercarse a las oficinas y ofrecer el producto y cuando conseguían llegar a algún potencial cliente no sabía casi hablar y vender el producto. 

Me llevó mucho tiempo comprender lo que estaba ocurriendo, a pesar de que la oportunidad de negocio existía y puse en marcha, como gerente del mismo, todo lo necesario para que la aprovecharan. No supe ver que estas mujeres no habían salido nunca de su entorno, eran casi analfabetas, nadie les había enseñado a vender, provenían de entornos sin apenas ingresos y eran repudiadas y mal vistas por el resto de la sociedad. Llevaban demasiado tiempo viviendo bajo la idea de no ser dignas de muchas cosas, entre ellas, tener su propio negocio, ganar dinero y ser útiles. Todo ello me llevó a cambiar mi rol en el proyecto, además de gerente me convertí en instructora, animadora, compañera y amiga. 

Comencé a organizar sesiones formativas para explicarles como funcionan los negocios de forma que conectará con sus realidades, no con la mía; practicaba con ellas como presentarse y comenzar una conversación con desconocidos; las acompañe en sus tareas de ofrecer a los tenderos el producto, ayudándolas a convencerlos de que los compraran; cada mañana las recibía en la panadería para celebrar juntas cada nueva venta. Sus dificultades en el negocio de la panadería pasaron a ser las mías, con el objetivo de resolverlas no para ellas, sino con ellas.

Aunque me sentía frustrada a diario, descubrí que me gustaba la persona que yo era cuando estaba junto a estas mujeres. Descubrí formas de sostenerles un espejo ante su belleza interior y su potencial, y ellas me devolvían el reflejo de las mejores partes de mí misma. Nuestras ventas comenzaron a aumentar y el número de mercancías robadas disminuyó hasta cero. Con el tiempo estas mujeres comenzaron a ganar más que la mayoría en trabajos parecidos; mientras desarrollaban un negocio, pudieron tener unos ingresos estables y afianzaron su autoestima. 

Sin saberlo, estaba aprendiendo a practicar el principio del acompañamiento.” Jacqueline Novogratz.

Acompañar implica caminar junto a aquellos a los que queremos guiar, impulsar, ayudar, potenciar o servir. Caminar experimentando con ellos sus circunstancias, sus vicisitudes, vivenciando su situación. Es guiar para que desarrollen la confianza y capacidades que necesitan para recorrer el camino solos, es una caminar empoderante, basado en el aprecio, la comprensión y el estímulo, que acaba transformando a ambos caminantes.

Acompañar es estar ahí cada día que es necesario, sin esperar nada a cambio, ni reconocimiento, ni admiración, ni gratitud, ni relumbre, ni contraprestación alguna. La satisfacción y gratificación del que acompaña proviene de saber que has dado lo mejor de ti para que otro de lo mejor de sí para otros. Acompañar es experimentar que somos parte de una cadena de valor que se renueva constantemente. 

Acompañar es escuchar las historias de los otros sin juzgar, ofreciendo nuestros puntos de vista, recursos y posibles soluciones sin imponer. Es saber ser guía, guiado y seguidor al mismo tiempo, maestro y alumno. Se trata de ayudar a que otros brillen y no de demostrar como brillamos nosotros. El que acompaña no lo hace para deslumbrar sino para alumbrar, como diría Sócrates, la verdad que cada uno lleva dentro. Acompañar es disfrutar de dejarse guiar por la sabiduría interior del otro, escuchándola y dejando que nos susurre hacia dónde quiere que le guiemos, por cual camino y cómo quiere recorrerlo.  

El acompañante no es un salvador, un rescatador o un protector. No es un conductor al volante, sino un copiloto, no es alguien que dirige, sino alguien que se pone al lado, que está presente de forma cercana y empática, conectando con el otro, hermanándose en la humanidad compartida. Cuando esto ocurre se enciende la chispa de la esperanza, la inspiración, la posibilidad de ser y hacer y comienza a movilizarse el cambio. Para cualquier persona que se siente apartada, sola, insegura, desorientada, desmotivada o temerosa ante los nuevos retos da mucha fuerza saber que, aunque es ella la responsable y protagonista del cambio de su situación, hay alguien ahí fuera que cree en ella, le apoya, le estimula a seguir y le acompaña en el trayecto. 

Solo desde el principio del análisis transaccional, “yo estoy bien-tú estás bien”, se pueden crear relaciones de aprendizaje y crecimiento, huyendo de actitudes paternalistas y maternalistas que anulan la potencialidad del otro. Cuando acompañamos desde la distancia de nuestro pedestal “yo estoy bien-tú estás mal” los vínculos se rompen, la empatía desaparece y todo se inunda de prejuicios y ruidos que nos impiden escucharnos, vernos y comprendernos. Solo desde una relación entre adultos plenamente capaces y responsables, que se respetan, se puede verdaderamente acompañar y que este acompañamiento sea empoderante. Lo contrario interpone entre ambas partes de la relación unas distancias ficticias, que crean jerarquías y asimetrías de poder que nos acaban deshumanizando, porque ya solo somos capaces de ver las insignias, las medallas, los cargos, los títulos, los adjetivos y otros muchos ornamentos decorativos que acaban ocultando la esencia personal.  

Las personas somos únicas y, por tanto, diferentes, queremos ser reconocidas como tales, pero también pertenecer a algo más grande. Los seres humanos despertamos a nuestro potencial, nos activamos y ponemos en marcha y prosperamos cuando sentimos que alguien cree en nosotros, está a nuestro lado y nos tiende una mano, para que seamos parte de ese algo más grande. Cuando acompañamos, lo logramos, dejamos de ser solo una isla para formar parte de un archipiélago dentro del gran océano de la vida. En el seno de una relación de acompañamiento, empática y empoderante, se halla la semilla de nuestra humanidad común y el estímulo mutuo necesario para afrontar los retos difíciles. 

“Somos la cosecha del otro; nos ocupamos mutuamente los unos de los otros; somos la magnitud y el vínculo del otro.” Gwendolyn Brooks.

Acompañar es una forma de mantener nuestro compromiso con el éxito de la otra persona. Y no sabemos cuánto impacto puede tener este compromiso. Si Anne Sullivan no hubiera acompañando a Hellen Keller quizás no se hubiera convertido en la primera persona sordociega en obtener un título universitario. Además, el mundo se hubiera perdido a una gran escritora, filántropa y activista por los derechos de las mujeres, los derechos de los trabajadores, las libertades civiles y los derechos de las personas con discapacidad. Acompañar es ir más allá de uno mismo y facilitar que otras personas no solo perseveren, sino que prosperen. Sus logros, sus triunfos, su realización, su felicidad es la nuestra. Acompañar es la vía para la felicidad indirecta, una felicidad más relacional, comunitaria, social, equilibrada y ecológica.

Vivimos en  un mundo que recompensa el dinero, el poder y la fama, hasta tal punto que el éxito y la felicidad se miden y se exhiben por cuanto tenemos de cada uno de ellos. Se nos ha olvidado el valor de contribuir a la seguridad, la confianza, la fe, el coraje, la superación y el logro de las aspiraciones de otros. “Al recompensar solo lo que podemos medir, perpetuamos el sistema que no honra lo que valoramos, y el precio que pagamos es nada menos que el de nuestra alma colectiva. Pero podemos elegir construir nuevos sistemas que se basen en un marco moral cuya premisa es que estamos aquí en la tierra para servir a los demás y conservar nuestro planeta para la siguiente generación” (Novogratz, 2020). Este nuevo sistema comenzamos a construirlo con el simple acto de acompañarnos unos a otros.

El acompañamiento es un concepto jesuita que significa vivir y caminar junto aquellos a los que sirves, haciendo que se sientan valorados y tenidos en cuenta, y que su vida mejore por ese caminar juntos. El principio del acompañamiento debería ser un valor universal. Hoy en día es imprescindible si queremos aspirar a sociedades más inclusivas y solidarias, porque la diversidad, que tanto defendemos, está desembocando en cada vez más desigualdades, más polaridades, más enfrentamientos, discriminación, aislamiento y sufrimiento. Cada vez somos más narcisistas, individualistas y sectarista, a pesar de estar hiperconectados en un mundo globalizado. 

Apoyarnos y acompañarnos es un ethos, una forma de ver a los demás y a nosotros mismos, una forma de entender la vida y de ejercer nuestros distintos roles en ellas. Si practicamos el acompañamiento, si nos comprometemos en ejercerlo de forma excelente, si reconocemos y recompensamos a quienes lo hacen sus resultados se multiplicarán y entre todos lograremos que sea un principio que guíe nuestras vidas y nuestra sociedad.

Todos necesitamos en algún momento, que nos acompañen, todos tenemos el poder de acompañar a alguien que lo necesite. Pedir ayuda puede ser la mejor muestra de acompañamiento que existe, lo mismo que retirarse cuando el otro ya puede caminar solo. 

 

Mª Luisa de Miguel

 

Si quieres aprender a acompañar de manera empática y empoderante en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring. Tanto si eres padre, madre, educador/a, líder, directivo/a, consultor/a, mentor/a, coach, counsellor, docente, nuestra metodología puede aportar a tu rol una nueva dimensión en la forma de ejercerlo. Puedes conocerla en el libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Maria Luisa de Miguel (2019). Ediciones Pirámide. 

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Colaboración con la Revista Capital Humano: «Desarrollo Sostenible del Capital Humano»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, bajo el título «Desarrollo Sostenible del Capital Humano», publicado en la Edición de Abril 2022.

En el artículo nuestra Directora Ejecutiva plantea la necesidad de abordar el desarrollo del capital humano desde la idea de sostenibilidad, porque de lo contrario corremos el peligro de sobre explotar las reservas de productividad, ideas, rendimiento, esfuerzo, aprendizaje, adaptabilidad, motivación, compromiso, fuerza de voluntad o resiliencia. de las personas. Debemos ser conscientes de ello y actuar para generar bienestar y prevenir el malestar.

Los datos sobre salud mental un claro indicador de esta sobre explotación: 8 de cada 10 personas consideran que tienen estrés, el consumo de drogas ha aumentado un 30% en 10 años, el de alcohol un 70% desde 1990 y los casos de ludopatía han crecido en un 52% en los últimos 2 años; la depresión es una de las principales causas de discapacidad y ha sufrido un incremento del 28% de casos en el último año; cada año se suicidan 800.000 personas en el mundo y la cifra va en aumento.

Hay que comenzar a intervenir antes, hay que evitar que las personas sufran daños a su salud debido a las exigentes y estresantes condiciones laborales. Las organizaciones deben implementar estrategias y prácticas que favorezcan el funcionamiento humano óptimo, como indicador de bienestar y desarrollo sostenible.

Las organizaciones deben promover un funcionamiento psicológico óptimo de sus trabajadores implementando prácticas como el mentoring que contribuyen al mismo como forma de cultivar la salud de sus trabajadores y evitar que el malestar emocional y el estrés crónico se instale y propague como un virus que deteriora su salud física y mental.

«La salud es la base del desarrollo humano.» Gro Harlem Brundtland

Si quieres leer el artículo completo y conocer como el mentoring puede contribuir al desarrollo sostenible del capital humano en las organizaciones puedes consultarlo en este enlace.

 

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Artículo en la Revista ORH: «8 preguntas para reformular el liderazgo»

Dentro de la sección, que la Escuela de Mentoring, tiene en la Revista ORH ,en el mes de Marzo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel escribe un artículo sobre Liderazgo bajo el título «8 preguntas para reformular el liderazgo.»

En el mismo se plantea la necesidad de desmitificar el liderazgo, lo cual no significa quitarle importancia, porque en paralelo reivindica llevarlo más allá, exigirle más. Se trata de un rol en el que la capacidad de influir es inevitable, y esto tiene impactos y consecuencias importantes en el entorno en el que se ejerce y en las personas que forman parte de él. De ahí que liderar implique una gran responsabilidad, personal y social, lo que requiere ser conscientes en todo momento de en qué queremos influir, en quién, para qué, cómo lo estamos haciendo y qué está ocurriendo con ello. Liderar debe ser un ejercicio de consciencia permanente, de autoobservación y observación del entorno, de prestar atención a lo que estamos transmitiendo con nuestra presencia, nuestro discurso, nuestros gestos y la estética de nuestro liderazgo.

En esta línea de exigencia y responsabilidad, cabe plantearse si no deberíamos cuestionarnos la forma en que estamos construyendo, concibiendo, comunicando y desarrollando el liderazgo. Es muy posible que esta excesiva insistencia en convertirlo en una especie de don provisto de unas características específicas, que algunos se han encargado de definir e institucionalizar, haya contribuido a deshumanizarlo hasta convertir al líder en un personaje de novela u obra de teatro, olvidándonos de que el papel lo representa y lo representará siempre una persona, que antes de preocuparse por ser líder debe hacerlo por realizar su plena humanidad y esta no es posible sin tener en cuenta la de los demás. Por todo ello, la autora invita al lector  a reflexionar entorno a 8 preguntas cuyas respuestas pueden llevarnos a reformular el liderazgo:

1.-¿PARA QUIÉN LIDERAMOS?

2.¿DÓNDE PONEMOS EL FOCO DEL LIDERAZGO?

3.–¿PARA QUÉ LIDERAMOS?

4.¿LIDERAR DIRIGIENDO O LIDERAR ACOMPAÑANDO?

5.¿Y SI DEJAMOS DE PONERLE APELLIDOS AL LIDERAZGO?

6.-¿LIDERAZGO DE SALÓN O LIDERAZGO ENCARNADO?

7.-¿FORMAR EN COMPETENCIAS O TAMBIÉN FORMAR EN VALORES?

8.-¿LIDERAZGO DE MASAS O LIDERAZGO SELECTIVO?

Si quieres leer el artículo completo y descubrir algunas de las posibles respuestas a estos interrogantes, puedes consultarlo en el número publicado en el nº 176 de la Revista ORH Marzo 2022.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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El papel del mentor como guía para impulsar el crecimiento empresarial

El pasado 10 de Febrero, tuve la oportunidad de impartir una conferencia sobre «El papel del mentor como guía para impulsar el crecimiento empresarial» en la inauguración del proyecto «Barakaldo Mentoring Klub», que la Escuela de Mentoring está desarrollando en colaboración con Inguralde y el Ayuntamiento de Barakaldo. 

A través de esta publicación me gustaría compartir alguna de las ideas transmitidas en dicha conferencia.

El lema de la Escuela de Mentoring es “Hay alguien tan inteligente que aprende de la experiencia de los demás” (Voltaire) porque esta ha sido una de las formas de aprender más efectivas en toda la historia de la humanidad. Ser emprendedor/a y empresario/a es todo un camino de aprendizaje en el que contar con la ayuda de alguien, que ya ha vivido esa experiencia, puede marcar la diferencia en nuestras vidas y en nuestros negocios. 

El mentor como socio pensante que potencia el «factor PHR»: pensar, hacer, reflexionar; un hacer reflexivo y estratégico. 

Contar con un mentor para impulsar tu negocio, tu desarrollo como emprendedor o empresario es contar con un “socio pensante”, alguien que por su mayor experiencia empresarial te puede ayudar a pensar con mentalidad de empresa, a ser más estratégico, lo que se traduce en avanzar más rápido y de forma más eficaz, perdiendo menos tiempo y cometiendo menos errores. También te permite ser más objetivo, levantar la vista del día a día y mirar más allá, evitando que tomes decisiones sesgadas. Nuestras perspectivas condicionan nuestras preguntas y nuestras respuestas. A veces es difícil darnos cuenta de ellas porque estamos presos de creencias y emociones que nos impiden ver con claridad y nos aferramos a nuestras ideas y puntos de vistas como mecanismo de defensa.  

Un mentor te ayuda a pensarlo otra vez, a ver y abordar los problemas, los retos y las situaciones desde otra óptica y perspectiva que te facilita tomar mejores decisiones. Te aporta ideas, recursos, contactos, conocimientos, experiencias en forma de píldoras de sabiduría empresarial. Te ayuda a identificar oportunidades de diversificación, crecimiento, ahorro de costes y de tiempo para tu negocio y a que sepas buscarlas y aprovecharlas para mejorar la gestión tu negocio. Y, sobre todo, te impulsa a actuar, a realizar cambios, con más confianza y seguridad porque puedes contrastar con él ideas, aprender de sus aciertos y errores, tener más perspectiva, más opciones e información. En muchos casos te formulará preguntas y cuestionara algunas de las formas en las que estas haciendo las cosas, o te propones hacerlas, para hacerte reflexionar, pensarlo otra vez, ver otras opciones que a lo mejor son más adecuadas para tu objetivo. El mentoring es una práctica que favorece la diversidad cognitiva, que es fundamental para ser más creativos, más flexibles, más innovadores y mejores tomadores de decisiones. 

Las sesiones con un mentor/a son un espacio para pararse, levantar la vista del día a día que nos come, mirar más lejos y a los lados, tomarse un tiempo para reflexionar antes de actuar y hacerlo también después para aprender de nuestras acciones y resultados. Son pausas estratégicas aprovechadas por el mentor para potenciar el Factor PHR: Pensar, Hacer y Reflexionar. Es decir, un Hacer Reflexivo y Estratégico, que cada vez es más necesario en un mundo tan cambiante y que va tan deprisa en el que nos vemos inmersos en una inercia de atender lo urgente y a veces nos olvidamos de pensar más allá del corto plazo o en las consecuencias de una decisión para el conjunto del negocio. Y si no tenemos tiempo de parar y pensar de forma estratégica antes de actuar, mucho menos lo tenemos para reflexionar sobre nuestras acciones y el resultado que producen, si lo que estamos haciendo está dando los resultados deseados, qué es lo que realmente está pasando con ello en nuestra empresa, que más o que diferente podríamos hacer las cosas.

Según Sara Canady, en el ser humano existe un código genético que incluye un sesgo a la acción, que se ve reforzado por una cultura que valora la acción y que vincula el éxito empresarial al hacer, producir y tomar acción. El entorno empresarial contemporáneo refuerza esta tendencia, al igual que el ciclo de noticias acelerado y continuo. Sin embargo, muchas veces, actuar sin pensar y sin reflexionar sobre la acción y sus resultados nos conduce a errores, malos resultados y fracasos, de los que además no sabemos aprender, precisamente por esa falta de reflexión posterior sobre la experiencia para convertirla en aprendizaje.  Según la citada autora «el sesgo de la acción nos impulsa a comportarnos de forma improductiva”. Estar atrapados en la inercia del hacer nos impide pensar bien, para ello necesitamos parar, ponernos en pausa para pensar estratégicamente.

Esta es lo que explica que tras pasar por un proceso de mentoring se produzca una renovación empresarial, y también personal, porque nos permite resetear muchas prácticas que estaban obsoletas, desaprenderlas para aprender otras nuevas, renovando así nuestra mente, nuestros conocimientos, ideas, recursos y formas de hacer, para reiniciar con más frescura, energía, fluidez y agilidad. En un mundo tan cambiante como el actual la clave no está en acumular experiencia y conocimiento, es más importante la capacidad de repensar, desaprender y reaprender. 

Beneficios y aportaciones del mentoring en el ámbito empresarial

Un mentor empresarial te aportará aprendizajes que marcarán la diferencia en tu vida y en tu negocio. Algunas de las más importantes son:

1.-Foco y estrategia: tanto cuando comienzas un proyecto empresarial, como en ciertos momentos en los que las cosas se complican, surgen dificultades, hay cambios importantes e, incluso, el negocio ha crecido muy rápido, puedes sentirte desorientado y no saber por dónde avanzar. En estos casos un mentor/a te ayuda a poner foco en lo que es clave y trazar una estrategia para conseguirlo de forma más ágil y efectiva. 

2.- Seguridad en la toma de decisiones: muchas veces la soledad del emprendedor y del empresario hace que surjan dudas, que no sepas por donde tirar, que no estes seguro de si estas tomando las decisiones adecuadas, y el mentor/a puede ser un sabio consejero para tomar mejores decisiones. 

3.-Visibilidad en el mercado: gracias a su amplia red de contactos, su visión global de cómo funciona la empresa y los mercados, un mentor/a te puede ayudar a que tu negocio sea más visible, que puedas dar a conocer al mercado tu servicio o producto de una manera más amplia, convincente y diferenciadora, de tal forma que aumente tu capacidad para a atraer la atención de potenciales clientes y con ello tus ventas. 

4.-Digitalización: puede que estes perdiendo mucho tiempo en la gestión de tus procesos de negocio, la relación con tus clientes, el trabajo en equipo, oportunidades de ventas e ineficiencia en la gestión de la información y la documentación porque desconoces las herramientas tecnológicas necesarias para optimizar todos estos procesos, ser más eficaz, eficiente y ahorrar tiempo. Contar con un mentor/a que ha atravesado con éxito un proceso de transformación digital de su negocio, será de gran ayuda para cruzar el océano digital con éxito. 

5.-Redes de contactos: contar con una red de contactos sólida es clave en el desarrollo de cualquier emprendedor y empresario, para contratar proveedores con mayor confianza, seguridad y fiabilidad, para encontrar socios o colaboradores en diferentes iniciativas y proyectos, para acceder al talento que tu empresa necesita, para contrastar ideas, para acceder a determinados nichos de mercado. Los mentores/as se caracterizan por tener una amplia, diversa y fructífera rede de contactos y alianzas, que no solo ponen a disposición de sus mentees, sino que también los ayudan a crear la suya propia, implementando la estrategia adecuada, identificando oportunidades para ello y fortaleciendo sus habilidades sociales.

6.-Dificultades en la gestión de equipos: cuando las empresas comienzan a crecer y necesitan incrementar su personal o dan un salto importante en el número de trabajadores que emplea, suelen surgir dificultades a nivel de seleccionar el talento adecuado, crear equipos eficientes, saber gestionarlos y liderarlos. Todo ello consumen ingentes cantidades de tiempo, esfuerzo y energía, además, si no se sabe hacer adecuadamente afecta a la productividad y genera alta dosis de estrés. Otra de las características de un mentor/a empresarial es que tiene amplia experiencia en este campo y la pone a disposición de sus mentees, en forma de píldoras de sabiduría empresarial. 

7.-Dificultades financieras: hay emprendedores/as y empresarios/as que son muy buenos ejecutando las tareas propias de su actividad, pero a veces la gestión de los números se les escapa, no les gusta o no le prestan la debida atención y de repente comienzan a surgir dificultades de tesorería. También puede ocurrir que debido a las crisis económicas, o como la que hemos vivido con el coronavirus, el negocio necesite financiación o ajustes económicos para aguantar y seguir adelante. O quizás quieras realizar inversiones para darle un impulso a tu negocio y tienes dificultades para acceder a la financiación necesaria. Esta es otra de las áreas donde un mentor/a marca la diferencia. 

8.-Estrés: todo lo anterior, junto a diversas circunstancias personales o empresariales que puedas estar atravesando, acaba derivando en una acumulación de problemas a resolver que producen preocupaciones y sobrecarga de tensión que afecta a tu salud y por tanto a la eficiencia de tu proyecto. En situaciones de estrés no se toman buenas decisiones porque no se piensa con claridad. Contar con un aliado que te apoya, te comprende, porque probablemente habrá vivido situaciones similares, te ayuda a gestionar este malestar, a ver con mayor claridad, reduciendo la incertidumbre e inseguridad, puede ser todo un bálsamo de bienestar y prosperidad para ti y tu empresa. 

Todos estos beneficios los he contemplado a lo largo de mis 20 años de trayectoria como mentora y como parte de diversos programas de mentoring dirigidos a emprendedores y pymes, en los que han participado más de 3000 negocios. También lo avalan estudios realizados, como el publicado en el 2018 por PricewaterhouseCoopers , sobre 2el impacto socioeconómico del mentoring», en base a los procesos de mentoring  para la consolidación empresarial llevados a cabo por Youth Business Spain durante el periodo 2013-2017 en los que participaron como mentees 1100 pymes de toda España. Algunos de los datos más significativos, que incluye dicho estudio son:

-El 87% de las empresas participantes consideran que su paso por en el programa de mentoring fue un “factor clave” para el éxito de su proyecto empresarial. 

-El nivel de satisfacción con su empresa y su trabajo se incrementó en un 80% de los participantes. 

-Un 60% de los negocios de los mentees participantes inicio su fase de crecimiento y/o expansión.

-Más de la mitad de las pymes participantes han logrado duplicar su facturación y aumentar el número de trabajadores un 60% en tan solo cuatro años.

-Los negocios participantes ha logrado un 44% más de capacidad de atracción y mantenimiento de clientes

-El 43% de las pymes ha aprendido a gestionar de manera profesional sus negocios. 

-Un 42% han mejorado su posicionamiento de mercado y su red de contactos.

-Los negocios de los mentees que han participado en mentoring tienen más del doble de probabilidades de continuidad que el resto de la economía española, con una supervivencia empresarial del 87% en el quinto año frente al 41% del promedio nacional.

Lo que destacan de sus mentores la mayor parte de los participantes es que “nos hacen muchas preguntas que nos ayudan a escoger el mejor camino para conseguir nuestros objetivos” .

 

Vivencias que nutren y relaciones que crean ecosistemas sólidos

La experiencia empresarial de un mentor sirve para nutrir de sabiduría empresarial a otras personas, que están comenzando su andadura como empresarios o que necesitan dar un impulso a sus negocios, porque al final estos dependen de las decisiones que toman quienes están al frente de los mismos, es decir, de personas que tienen sus miedos, dudas, problemas, retos: sus dilemas personales y empresariales.

Y aunque los dilemas de las personas puedan ser diferentes, por el sector de actividad, la ubicación de la empresa, el tipo de negocio, el diferente contexto temporal y social, la vivencia que se experimenta y los procesos para gestionarla adecuadamente son los mismos, porque somos humanos y tenemos los mismos sesgos cognitivos, sentimos las mismas emociones cuando nos enfrentamos a lo nuevo, a los problemas, el cambio, la incertidumbre o la complejidad. Por eso las respuestas que otros dieron a sus dilemas empresariales, de negocio o de vida nos aportan claridad y luz para los nuestros, para las preguntas que nos hacemos y para calmar nuestros desvelos. 

Un mentor te aporta una mirada externa que te ayudará a identificar mejor qué es lo importante, las prioridades, y sobre todo, a saber identificar dónde poner el foco. Esto te permitirá hacer avanzar tu negocio de forma más segura y ágil, porque te guiará en el camino evitando que cometas errores habituales. Te sentirás acompañado, lo cual reduce el estrés,  la incertidumbre y te ayudará a introducirte en redes de contactos que potenciarán la visibilidad de tu negocio. 

Un mentor es alguien que se compromete con el éxito de otra persona, de ahí que el mentoring contribuya a fortalecer los ecosistemas empresariales y sociales porque crea un círculo virtuoso de aportación de valor, generosidad, retroalimentación del conocimiento, regeneración del mismo, co-creación, eficiencia al compartir recursos, establecimiento de alianzas y aprovechamiento de sinergias. Las relaciones de mentoring van mucho más allá de la finalización del proceso formal de mentoring, porque están cimentadas sobre vínculos fuertes, sólidos, de aprendizaje y enriquecimiento mutuo.

Todo ello da lugar a la creación de un capital social empresarial que contribuye, como señaló Robert Putman, a incrementar la eficiencia y productividad de los sistemas y mejorar la distribución de la riqueza dentro de los mismos. Esto es posible gracias a la potencialidad de las redes de contactos para impulsar acciones compartidas y coordinadas. El capital social que se construye a través de las relaciones de mentoring es de carácter instrumental, es decir, basado en relaciones transversales y heterogéneas cuyo objetivo es lograr una mejor sociabilidad, permitiendo el acceso a recursos adicionales, favoreciendo la autonomía, la movilidad y la cohesión social, reduciendo los costes de transacción y generando nuevo aprendizaje (Rodríguez Carmona). 

Más y mejores relaciones de mentoring en el ámbito empresarial dará lugar a un fortalecimiento de los ecosistemas empresariales de un territorio.

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Colaboración con Sintetia: «Menos líderes y más creyentes para impulsar la autoeficacia»

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de economía bajo el título “Menos líderes y más creyentes para impulsar la autoeficacia.»

La salud emocional y mental se está erosionando de forma paulatina en nuestra sociedad debido a los altos niveles de estrés provocados por la presión constante del cambio, la incertidumbre, las crisis y otros muchos factores. Por ello, el gran reto de la sociedad contemporánea es reducir la brecha existente entre las demandas y expectativas del entorno y la capacidad mental para afrontarlas.

Mejorar la calidad de nuestras conversaciones para mejorar nuestra capacidad de comprensión y decisión es la mejor ayuda que hoy nos podemos prestar para enfrentar los retos presentes y futuros. Las conversaciones de calidad refuerzan las creencias de autoeficacia individual y colectiva de las personas a través de un circuito conversacional que comienza con el propósito y finaliza con la acción y el autofeedback o práctica reflexiva.

Con esta practica conversacional estaremos potenciando en nuestra vida el Factor PHR: Pensar, Hacer, Reflexionar.

  • Pensar: ¿A qué puedo contribuir o mejorar? ¿Cómo voy a hacerlo?
  • Hacer: Actuar con conocimiento de causa o propósito.
  • Reflexionar: ¿Qué he logrado, qué he aportado, que he aprendido?¿Qué puedo hacer mejor en el futuro para hacer realidad mi propósito

 

En un mundo rendido a la transformación digital, debemos recordar que la mejor tecnología para construir el futuro sigue siendo la conversación.

Te invitamos a leer el artículo completo publicado este mes de Enero en Sintetia  para conocer a fondo como liderar desde el propósito, la fe y la convicción, utilizando las conversaciones que potencian la autoeficacia personal para impulsar la autoeficacia colectiva.

En este enlace puedes acceder al artículo completo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

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Mentoring, Inteligencia Conversacional en Acción

Una vida plena, es una vida conversada. La inteligencia conversacional nos aporta plenitud y felicidad.

Conversar es mucho más que hablar, mucho más que contar y compartir información. Conversar es crear posibilidades, es transformar realidades, es construir sueños, es conectar mundos. Todo en la vida sucede a través de conversaciones, con otros o con nosotros mismos. De nuestras conversaciones se derivan nuestros estados de ánimo, nuestras actitudes, nuestros pensamientos, nuestras ideas, nuestras acciones y nuestros resultados.

En su libro Inteligencia Conversacional, Judith E. Glaser señala que las conversaciones ocurren en tres niveles:

–Nivel I, conversaciones de intercambio de información, preguntas y respuestas, transacciones informativas sin más transcendencia. Son conversaciones rutinarias.

–Nivel II, conversaciones en las que se comparten puntos de vista y suelen centrarse en tratar de convencer al otro de nuestros argumentos y posiciones. Las conversaciones de los egos.

–Nivel III, conversaciones presididas por la presencia en el aquí y ahora, la escucha global y profunda, la consideración empatica, la confianza  y la esencia comunicativa. Conversaciones con un objetivo y un deseo común de ayudar, comprender, transcender y construir en común.

Con una conversación, de las que Judith E. Glaser llama «conversaciones elevadas«, podemos despertar en el otro emociones positivas, hacerle descubrir recursos internos insospechados, generar un insight, desbloquear una creencia limitante, generar cursos de acción hasta ahora invisibles, lograr aprendizajes significativos, resonar. En definitiva con las conversaciones de nivel III podemos crear y transformar, podemos ser alquimistas conversacionales.

Este es el tipo de conversaciones que se desarrollan en el Mentoring , conversaciones con sentido, enfocadas a un objetivo y un propósito. Conversaciones que se transforman en decisiones, que luego pasan a ser acciones, y dan lugar a resultados excelentes. Conversaciones que transforman nuestras relaciones y nuestro entorno. Una conversación inteligente, como las que se desarrollan en las sesiones de Mentoring, contribuye a:

1.- Cambiar nuestro cerebro: Las conversaciones estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas. Todo ello influye en nuestros estados de ánimo, nuestra atención, percepción, perspectiva, capacidad de análisis, creatividad. Estos factores son decisivos en las decisiones que tomamos, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos.

2.- Fortalecer nuestras relaciones: Las conversaciones nos acercan o alejan de las personas, enriquecen o destruyen una relación. Las relaciones son las amores fuentes de oportunidades que tenemos para lograr nuestras metas.

3.-Interpretar la realidad: Saber interpretar la realidad, saber verla desde distintas perspectivas, saber que esta influyendo para que prestemos más atención a una parte u otra de la realidad (hacia donde miramos, que escuchamos y que no, que no queremos ver, que atrapa nuestros sentidos). La realidad a la que atendemos es en la que actuamos y de ello dependen también nuestros resultados y el logro de los objetivos. Con las conversaciones dirigimos y nos dirigen hacia realidades distintas.

Si por algo sé cuando un proceso de Mentoring avanza, cuando esta siendo efectivo, y cuando está logrando cambios en el cliente, es por el nivel de conversación que vamos teniendo. A lo largo del proceso el cliente va experimentando un cambio en su conversación, en la forma de expresarse, de comunicarse, en el uso de su lenguaje.

Nuestro cerebro está diseñado para lograr conversaciones de Nivel III, por tanto todos podemos generar este tipo de conversaciones, sólo hace falta intención, propósito, voluntad, entrenamiento, práctica y perseverancia. Podemos aprender a conversar inteligentemente. El mayor obstáculo para lograrlo es nuestro ego, la inconsciencia y la falta de autorregulación y autocontrol emocional. Son las emociones negativas como el miedo, la desconfianza, o el resentimiento, las que bloquean nuestra capacidad de mantener conversaciones elevadas.

La Inteligencia Conversacional es la capacidad de detectar qué tipo de conversaciones nos llevan a conectar con nuestras emociones negativas (miedo, desconfianza, culpa, ira, etc) o con respuestas instintivas (lucha, defensa, huida), y qué conversaciones nos elevan y generan una actividad cerebral de alto nivel, así como emociones positivas como la confianza o el interés, que hacen aflorar habilidades como la intuición, la creatividad, el pensamiento estratégico, y la sabiduría.

Este tipo de inteligencia nos ayudara a alejarnos de conversaciones improductivas, tóxicas, dañinas y desgastantes. Además la inteligencia conversacional nos servirá para buscar y acercarnos a conversaciones de alto nivel, a crear y entablar este tipo de conversaciones, e incluso a transformar una conversación de bajo nivel en una conversación elevada.

Conversaciones elevadas

Conversaciones elevadas

Cómo crear conversaciones elevadas y aumentar nuestra Inteligencia Conversacional

1.- Eleva tu nivel de consciencia y autorregulación emocional

Esto implica detectar al instante cuando se produce lo que Daniel Goleman y otros científicos denominan «secuestro de la amígdala”, es decir, el bloqueo de nuestra capacidad de raciocinio debido a una intensidad emocional que no percibimos o no sabemos gestionar. Es muy frecuente que ocurra si nos sentimos amenazados o atacados en nuestro ego, identidad, valores, etc, por un comentario, un gesto, una persona, una situación, o determinado tipo de conversaciones.

Si somos conscientes de nuestras reacciones en una conversación (no intervenir, dar siempre la razón al otro, interrumpir constantemente, diálogo interior, el «y tu mas» o «yo mas») seremos conscientes de nuestro estado emocional de desconfianza, miedo, amenaza. A partir de aquí podremos poner en marcha estrategias para transformarlo en un estado de confianza y apertura:

  • respirar más profunda y acompasadamente, tomándonos un tiempo para situarnos en la conversación antes de intervenir
  • aceptar lo que nos esta pasando, no negarlo o resistirnos a ello, asumir la necesidad insatisfecha que nos esta haciendo reaccionar negativamente
  • interrumpir la espiral de pensamientos que nos mantienen en ese estado. Para ello distraer la atención llevándola a otro sitio más placentero ( un recuerdo bonito, un aspecto positivo de nuestro interlocutor, algún elemento del entorno que nos despierte una emoción positiva) puede ser un recurso útil.

2.- Ten presente siempre la influencia que ejercen en nuestras conversaciones estos 5 puntos ciegos, que señala Judith E. Glaser en su libro, que todos conocemos pero de los que no somos conscientes cuando nos apresan.

1. No asumas que los otros comparten tu punto de vista.

2. No permitas que la desconfianza o el temor distorsionen tu percepción de la realidad.

3. No permitas que el miedo destruya tu empatía.

4. No asumas que recuerdas exactamente lo que otros dicen, lo que nuestro cerebro se queda suele ser nuestra interpretación de lo que los demás dicen. No nos quedamos con sus palabras sino con nuestra interpretación de ellas.

5. El significado no reside en quién habla, reside en quién escucha.

Como reza uno de los principios de la Programación Neurolinguistica «el mapa no es el territorio». La inteligencia conversacional nos ayuda a ser conscientes de cuál es nuestro mapa, descubrir el mapa de los demás, y estrechar las brechas entre ambos.

3.- Ten muy claro el objetivo y propósito de la conversación, hazselo saber a la otra parte y que ella comparta contigo su objetivo.

Las conversaciones inteligentes tienen un objetivo, y deben focalizarse en él. Quizás lo más difícil en una conversación es no desviarse del propósito y tener la habilidad de reenfocarse en él cuando nos dispersamos. En Mentoring no conversamos simplemente, conversamos con un objetivo claro y definido en cada sesión y conectado con el objetivo del proceso. No te distraigas, ten siempre presente para qué comunicas, para qué conversas.

Cuando pierdas el enfoque en la conversación utiliza la técnica de las 3R de la que habla Judith E. Glaser, y que es una de mis herramientas clave en las sesiones de Mentoring y Coaching: Replantea, Reenfoca y Reorienta la conversación hacia el objetivo, a partir de las palabras de tu interlocutor.

  • Replantea los mensajes negativos de forma positiva
  • Reenfoca la conversación hacia el objetivo, enlaza lo que ha dicho tu interlocutor con el objetivo de la conversación
  • Reorienta hacia el futuro, la acción, la responsabilidad personal, cuando la conversación se quede bloqueada en el pasado, las emociones negativas, la queja o en los demás que no están en esa conversación.

4.- Utiliza como guía conductor en tus conversaciones la Pirámide de Necesidades de Maslow.

  • Comienza por generar un clima de seguridad para tus interlocutores, esto despertará la confianza que es la clave de las conversaciones elevadas.
  •  Haz que se sientan incluidos en la conversación, aceptados, genera un vínculo de pertenencia con ellos. Crea un clima de intimidad y hermandad. Cuando nos sentimos rechazados surge el temor y se incrementan los niveles de cortisol, lo que nos hace adoptar un comportamiento defensivo. Sentirnos incluidos reduce los niveles de cortisol, e incrementa los de oxitocina, que promueven la vinculación emocional.
  • Reconoce las aportaciones, perspectivas, y logros de tu interlocutor. Hazle sentir que las valoras, dales su importancia, su papel y lugar en la conversación, y en la realidad que estáis construyendo con ella. Genera un clima de estima, aprecio y reconocimiento. Empodera a tu interlocutor. La apreciación activa más conexiones neuronales en nuestro cerebro, esto amplia nuestra visión , nuestra capacidad de escucha y nuestras perspectivas. Con la apreciación y el reconocimiento empieza a surgir la inteligencia colectiva, la colaboración y la innovación.
  • Reta, estimula la creatividad de tu interlocutor, lanza preguntas, hipótesis, juega, recréate, estas ya en el máximo nivel, ese lugar donde dos o más personas que conversan se sienten autorrealizas. Demuestrale a tu interlocutor que confías plenamente en el, que le aceptas incondicionalmente, que con él lo que podéis lograr es más grande que solo. Dale libertad para ser plenamente él y la conversación fluirá libre y creativamente. Empezaran a surgir visiones de futuro compartidas, oportunidades de colaboración, conexiones de ideas que dan a luz una aún mejor, se elevan las aspiraciones.

Una conversación inteligente es un proceso, lo mismo que el Mentoring, no quieras poner el carro delante de los bueyes e iniciar la conversación en un nivel de la pirámide más alto del que corresponde. No te saltes ningún paso, y no pases al siguiente sin tener la seguridad de que esta completado el nivel que requiere la conversación. Cuando forzamos los procesos, los aceleramos o nos saltamos pasos destruimos conversaciones, relaciones y personas. Saber conducir un proceso comunicativo es inteligencia conversacional en acción, es Mentoring en estado puro.

“A veces descubre que tiene una persona audaz en su interior y, sin embargo, cuando habla, lo que dice es menos potente de lo que esperaba”. Judith E. Glaser

Si sientes que te ocurre esto, es el momento de mejorar tu Inteligencia Conversacional. A través de Mentoring  puedes lograrlo. ¿Te ánimas a experimentar la alquimia conversacional? Si quieres saber más sobre ella te invitamos a la lectura de este otro artículo publicado en Capital Humano. 

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Liderazgo inspirador para energizar las organizaciones

“Los líderes relevantes serán los que recuperen la ilusión colectiva” Antoni Gutiérrez-Rubí

La pandemia nos obligó a parar, nos mantuvo aislados de muchos estímulos, nos sacó de la inercia del día a día. Todo ello hizo emerger conflictos latentes, emociones incómodas, pensamientos, preguntas y debates existenciales. El maldito virus amenazó nuestra salud, nuestra economía, la estabilidad social y el futuro. Nos puso enfrente de nuestra vulnerabilidad y fragilidad.

Llevábamos tiempo sometidos a una espiral de estrés continuada, consecuencia de  tantos cambios tecnológicos, tanta disrupción en los modelos de negocios, una desigualdad social en aumento y la automatización del trabajo que desafía nuestra competencia e identidad. Todo ello se ha visto agravado por la crisis de la COVID-19 y nos está poniendo al límite. Son muchas las personas que presentan síntomas de agotamiento, desmotivación, desesperanza, pesimismo, falta de energía, ilusión y ansiedad.

La desilusión y la desesperanza afecta a nuestra energía, a nuestra visión del presente y del futuro y a nuestra confianza. Nos estamos volviendo descreídos, nos vemos impotentes, nos desentendemos y el compromiso con nuestro trabajo, con nuestras metas, con nuestros semejantes comienza a hacer aguas por todas partes. Así lo evidencia una reciente publicación de Harvard Business Review sobre liderazgo : “el mundo profesional atraviesa una crisis de compromiso y credibilidad. Los estudios demuestran que la mayoría de los trabajadores confían poco en sus superiores y se comprometen escasamente con sus compañías”. Algo que no es de extrañar a la luz de lo que arroja otro estudio publicado por Gallup: el 85% de los colaboradores considera que el liderazgo que se ejerce en sus compañías no genera entusiasmo sobre el futuro. 

En medio de una crisis energética por el alza de los precios en el gas o la electricidad, no estamos atendiendo a otra más profunda que se está produciendo en el seno de las organizaciones: se están inundando de personas cansadas, agotadas, desilusionadas, se están quedando sin batería, sin savia. La famosa “Gran Deserción” o la “Gran Renuncia” es solo un reflejo más de todo ello. El desánimo se está apoderando del ambiente como un virus que se propaga sin control. 

Por suerte para este virus también hay vacuna: la inspiración y el compromiso son los mejores antídotos para el virus del desánimo. Es urgente desarrollar un liderazgo inspirador que revitalice las organizaciones y la sociedad porque las personas inspiradas están más motivadas, son más creativas, están más comprometidas y son más productivas. Y ahora más que nunca necesitamos de todo nuestro ingenio, todo nuestro tesón y toda nuestra energía para salir juntos de esta situación. 

Inspirar es dejar entrar el aire en los pulmones, es dejar entrar la vida, es llenarnos de fuerza, es elevar el ánimo. Cuando nos inspiramos o inspiramos a otros estamos activando energía, elevando la esperanza y el entusiasmo, impulsamos pensamientos y acciones con una fuerza que nos invita a ir a más, a explorar toda nuestra grandeza. La inspiración también activa nuestro lado más imaginativo, creativo, atrevido y arriesgado porque nos llenamos aporta vigor, valor, potencia y poder. Despierta a nuestro héroe interior. Porque cuando inspiramos se elevan nuestras aspiraciones y las de los demás. Un líder inspirador hace brotar lo mejor de sus colaboradores, les incita a soñar, a pensar en grande, refuerza su confianza y los ayuda a alcanzar metas.

Para inspirar a otros hay que estar inspirado por eso un líder debe conocer muy bien cuáles son sus fuentes de inspiración para saber activarlas cuando las necesite, algo que también deberá enseñar a hacer a sus colaboradores. Las fuentes de inspiración son principalmente los valores, los sueños, el propósito, la visión, las emociones, nuestras contribuciones o legado, las oportunidades y posibilidades de hacer, de ser más, los retos que superamos, las historias de superación y el héroe o heroína que queremos ser y todos llevamos dentro o admiramos en otros.

También nos inspira la naturaleza, el arte, los viajes, las experiencias que nos nutren y engrandecen, la lectura y, por supuesto, como señala la experta en liderazgo Kristi Hedges, autora del libro «El código de la inspiración», una buena conversación. Esas conversaciones que nos elevan, nos enriquecen y nos transforman porque en ellas está presente una conexión genuina y cercana con el otro, que produce la chispa que nos llena de energía, nos conecta a nuestros valores, fortalezas y propósito, nos abre posibilidades, nos reta, nos incita a movernos en busca de lo que queremos. 

Inspiramos a través de nuestros mensajes, nuestra comunicación, nuestro comportamiento y nuestras conversaciones. Y lo hacemos cuando en ellas están presentes los elementos anteriores. Cuando hablamos y ejemplificamos con nuestras acciones los valores que defendemos, el propósito por el que nos movemos, los sueños que perseguimos, las visiones que creamos, las aportaciones y contribuciones que hacemos, las oportunidades que vislumbramos, los retos que superamos. Nos inspiramos e inspiramos a otros cuando rememoramos a nuestros héroes, a nuestros referentes, esas personas a las que admiramos y nos sirven de modelo. Y todo ello lo hacemos con autenticidad, con emoción, con franqueza, con convicción, porque creemos en ello, nos importa, nos apasiona. Sin imposturas, sin querer ser o parecer lo que no somos, sin pretender ser todopoderosos y perfectos. 

¿Cómo inyecta energía en una organización el liderazgo inspirador? Principalmente a través de cinco intervenciones: visión, sentido, alineación, clima y relato. 

¿Cómo lo hace? Con confianza, con autenticidad, con positividad, con convicción, con valentía, con curiosidad y empatía, empoderando a otros  y predicando con el ejemplo.

Los líderes inspiradores tienen claro su propósito y saben crear una visión compartida en torno a él. El propósito es la razón de su liderazgo, su causa, el motivo de sus desvelos, sus esfuerzos, su energía y su valentía. La valentía de lidiar con lo desconocido, de delegar y transferir el control a otros, de comunicar verdades incómodas, especialmente, cuando se trata de poner límites para no transgredir valores. Saben comunicar, transmitir y contagiar esa visión porque creen en ella, y esta convicción interior es la que moviliza a otros para que se unan en torno a ella, se comprometan a alcanzarla y hacerla realidad. 

El propósito es el hilo argumental de su vida, el norte de sus decisiones y sus acciones. Lo revelan en cada una de ellas, precisamente por ello son creíbles, confiables e inspiradores. Gracias a esa vivencia del propósito personal saben como despertarlo en otros, como ayudarlos a conectarse con él, a través de conversaciones que aportan sentido y significado, dos elementos clave para manejar la incertidumbre. El significado genera confianza, eficacia y resistencia, especialmente cuando las circunstancias son adversas porque  nos permite comprenderlas y gestionarlas mejor. Conectarse con el propósito no solo es energizante, sino que también ayuda a priorizar estratégicamente, a focalizarse y moverse con más agilidad.  

El propósito ayuda a dar sentido a nuestro trabajo, a nuestra vida, a las circunstancias, a los éxitos y los fracasos, a los buenos y malos momentos. Todo lo podemos conectar a él para encontrar un significado que nos permita trascender, conectarnos a algo más grande, elevarnos por encima del aquí y ahora y seguir avanzando y creciendo en la vida. 

En 1962 el presidente de Estados Unidos, John F. Kennedy, le preguntó a un conserje de la NASA cuáles eran sus tareas: “Ayudo a llevar al hombre a la Luna”, fue su respuesta. Este es un claro ejemplo de estar conectado al propósito. Se trata de ver nuestro trabajo en términos de aportación y contribución a algo más grande: el sueño, la visión, la meta…, en lugar de verlo en términos de “lo que hacemos”. Es la diferencia entre el qué hago y para qué lo hago, entre enfocarse a presente o enfocarse a futuro, en estar centrado en el yo y el hacer o estar centrado en el entorno y el fin. Cuando lo hacemos nos alineamos individual y colectivamente. 

El mayor enemigo de la inspiración es el estrés, el agobio, las presiones constantes de hacer, hacer, las demandas infinitas. Todas estas situaciones generan espirales de emociones como el miedo, la culpa, la vergüenza, la frustración y sensaciones de no llegar, de nunca ser suficiente, de no valer. Todas ellas son un cortafuegos para la creatividad, restringen la visión de futuro, reducen nuestro foco y nuestra claridad mental, nos contraen en lugar de expandirnos. Nos desconectamos, nos encerramos en nuestro yo, en nuestros problemas y dejamos de mirar fuera, de empatizar con el entorno y con nuestros compañeros de trabajo o de vida. Nos distanciamos de los demás, de la vida, de las fuentes de energía. Por eso, una de las funciones del liderazgo inspirador es crear un clima de emocionalidad expansiva, comenzando por sí mismo para resonar en esa onda energética y contagiar al resto de la organización. 

Inspiramos cuando trascendemos, cuando proyectamos, cuando movemos a la acción, cuando resonamos positivamente. El líder inspirador crea un efecto Pigmalión, ayuda a otros a creer en sí mismos, a reforzar sus creencias de autoeficacia que son claves para la confianza y la motivación. Y lo hace empoderándolos a través de estimular su capacidad de pensar, de crear y de hacer. Para ello un lidera utiliza más las preguntas que las respuestas o las instrucciones, porque las preguntas dan al otro el poder de pensar, de crear sus propias ideas, respuestas y soluciones, le convierten en protagonista. Cuando preguntamos al otro ¿Qué podrías hacer para solucionar este problema? le estas diciendo que confías en su criterio, que crees que puede encontrar la solución. Al preguntar colocamos al otro en posición de creador y responsable de sus circunstancias, situaciones, opciones, esto activa la responsabilidad personal y el compromiso. 

Preguntar es el primer indicio de delegación y está también es empoderante. Cuando delegamos también estamos transmitiendo que confiamos en el otro, que le creemos capaz de hacerlo. En cierta forma delegar es posibilitar que otros continúen nuestro legado, nuestra contribución, es una forma de seguir haciendo realidad nuestro propósito a través de otros que también creen en él. El liderazgo se desarrolla en muchas personas porque son inspiradas por las acciones, el ejemplo y el legado de otros. 

Tendemos a creer que un líder es aquel que ejerce influencia directa sobre muchas personas pero a veces la influencia es directa en una sola e indirecta en otras muchas. Porque el poder de creer en alguien es expansivo. Annie Sullivan creyó en Hellen Keller, la instruyo, la educó e hizo germinar en ella una fuerza que le ayudó a superar todas sus dificultades y lograr ser la primera persona sordociega en obtener un título universitario, además de convertirse en escritora, activista y filántropa reconocida, ayudando a muchas otras mujeres y personas con discapacidad. Por todo ello el presidente estadounidense Lyndon Johnson le otorgó la Medalla Presidencial de la Libertad en 1964.

La potencia inspiracional de un líder nace de sus propias experiencias vitales y de cómo saber narrarlas, construir un relato y una historia a partir de ellas. Una entrevista a 125 líderes de todo el mundo revela que el liderazgo se desarrolla a partir de un crecimiento personal basado en la reflexión y el aprendizaje de las propias experiencias de vida, tanto negativas como positivas, siendo especialmente conscientes de sus historias de superación. Los líderes inspiradores saben encontrar la parte de héroe que hay en sus vivencias y saben comunicarla con autenticidad, cercanía y resonancia. Dale Carnegie considera que la comunicación inspiradora es vivida y dramática y que el mayor desafío del liderazgo inspirador es la habilidad de hacer el papel de héroe, para lo cual hay que vivir las experiencias de manera épica. Se trata de encontrar en todas ellas el reto a afrontar, el sueño a perseguir, los obstáculos que se vencen, los villanos con los que hay que luchar, las hazañas logradas, cómo se consiguieron, como nos han traído hasta donde estamos y explican quienes somos, y que hemos aprendido de todo ello: la moraleja, el gran mensaje. 

También es importante saber comunicarlas con autenticidad, mezclando en nuestros mensajes la competencia y la vulnerabilidad, porque realmente estamos hechos de ambas: hacemos cosas muy bien y otras no tanto, somos fuertes y a veces débiles. La clave está en mostrar ambos lados pero de forma consciente y oportuna a cada situación. No tenemos que contar todos nuestros éxitos y fortalezas, pero tampoco todos los fracasos y debilidades. Como siempre en el equilibrio está la virtud. Nuestra historia está llena de unos y otros, pero podemos contarla de forma que resulte valiosa, que sirva de inspiración, de acicate para otros o para nosotros mismos. 

La comunicación de un líder inspirador es integral, combina mensajes, gestos, símbolos, estética y comportamientos de forma alineada y congruente. Un ejemplo de ello podemos verlo en el manejo de la crisis por el atentado supremacista contra dos mezquitas en Nueva Zelanda en el 2019, que llevó a cabo la Primera Ministra Jacinda Arden: palabras de consuelo a las víctimas de una religión diferente a la suya, ataviada con un hiyab (pañuelo islámico) abrazando a las familias afectadas por la masacre y empleando palabras propias de su cultura y religión; endurecimiento de las leyes que permiten la posesión de armas; condena contundente del atentado, su negativa sistemática a nombrar al terrorista y como alentó de manera reiterada a los medios de comunicación a que no le dieran publicidad y protagonismo nombrándole o reproduciendo el vídeo de la matanza. 


Con todo ello consiguió que menos de un mes después de los atentados, el Gobierno de Wellington logró aprobar casi por unanimidad en el Parlamento una ley que endurece la tenencia de armas semiautomáticas en Nueva Zelanda; que su mensaje reconciliador fuera ampliamente compartido en redes sociales se crearía un hashtag en Twitter con una de las frases pronunciadas en él: #TheyAreUS (#EllosSonNosotros); algunos neozelandeses entregaron sus armas voluntariamente a la policía después del ataque; Youtube anunció que retiró «decenas de miles» de vídeos de su plataforma que mostraban el atentado y Facebook también eliminó cerca de millón y medio de copias del video; cientos de mujeres en Nueva Zelanda, entre ellas presentadoras de televisión, periodistas y hasta agentes de la Policía, lucieron en la misma semana  el velo islámico o ‘hiyab’, para solidarizarse con la comunidad musulmana, aunque este gesto también haya sido criticado y no compartido por otros. 

Cuando nuestras palabras, nuestros mensajes, nuestros gestos, nuestros símbolos estéticos y nuestros comportamientos y acciones,  forman un relato coherente es bastante probable que inspiremos a otros para actuar de la misma forma. No se trata de que nos sigan o nos imiten, ese no es el propósito del liderazgo inspirador, sino de que continúen, expandan y engrandezcan el mensaje que se pretende transmitir, el propósito y la causa noble por la que se lucha porque ellos también creen en ella y la hacen suya. 

“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y ser mejores, eres un líder.” Jack Welch

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Más valioso que aconsejar u opinar es ayudar a crear un criterio y estándar propio

Muchas personas acuden a mi, como seguramente acudirán a ti, para pedir tu consejo y opinión sobre su trabajo, su proyecto, su obra, su idea, para que les demos feedback, les digamos si es bueno o malo. Creo que la mejor respuesta que podemos darles es la que recojo en este texto que hoy quiero compartir, y que forma parte de la esencia de ser mentor/a en la metodología Integral Generative Mentoring.

«Usted pregunta si sus versos son buenos. Me lo pregunta a mí, como antes lo preguntó a otras personas. Envía sus versos a las revistas literarias, los compara con otros versos, y siente inquietud cuando ciertas redacciones rechazan sus ensayos poéticos. Pues bien —ya que me permite darle consejo— he de rogarle que renuncie a todo eso. Está usted mirando hacia fuera, y precisamente esto es lo que ahora no debería hacer. Nadie le puede aconsejar ni ayudar. Nadie… No hay más que un solo remedio: adéntrese en sí mismo. Escudriñe hasta descubrir el móvil que le impele a escribir.

Averigüe si ese móvil extiende sus raíces en lo más hondo de su alma. Y, procediendo a su propia confesión, inquiera y reconozca sí tendría que morirse en cuanto ya no le fuere permitido escribir. Ante todo, esto: pregúntese en la hora más callada de su noche: “¿Debo yo escribir?” Vaya cavando y ahondando, en busca de una respuesta profunda. Y si es afirmativa, si usted puede ir al encuentro de tan seria pregunta con un “Si debo” firme y sencillo, entonces, conforme a esta necesidad, erija el edificio de su vida. Que hasta en su hora de menor interés y de menor importancia, debe llegar a ser signo y testimonio de ese apremiante impulso.

Acérquese a la naturaleza e intente decir, cuál si fuese el primer hombre, lo que ve y siente y ama y pierde. No escriba versos de amor. Rehuya, al principio, formas y temas demasiado corrientes: son los más difíciles. Pues se necesita una fuerza muy grande y muy madura para poder dar de sí algo propio ahí donde existe ya multitud de buenos y, en parte, brillantes legados. Por esto, líbrese de los motivos de índole general. Recurra a los que cada día le ofrece su propia vida. Describa sus tristezas y sus anhelos, sus pensamientos fugaces y su fe en algo bello; y dígalo todo con íntima, callada y humilde sinceridad. Valiéndose, para expresarse, de las cosas que lo rodean. De las imágenes que pueblan sus sueños. Y de todo cuanto vive en el recuerdo. Si su diario vivir le parece pobre, no lo culpe a él. Acúsese a sí mismo de no ser bastante poeta para lograr descubrir y atraerse sus riquezas. Pues, para un espíritu creador, no hay pobreza. Ni hay tampoco lugar alguno que le parezca pobre o le sea indiferente. Y aun cuando usted se hallara en una cárcel, cuyas paredes no dejasen trascender hasta sus sentidos ninguno de los ruidos del mundo, ¿no le quedaría todavía su infancia, esa riqueza preciosa y regia, ese camarín que guarda los tesoros del recuerdo? Vuelva su atención hacia ella. Intente hacer resurgir las inmersas sensaciones de ese vasto pasado. Así verá cómo su personalidad se afirma, cómo se ensancha su soledad convirtiéndose en penumbrosa morada, mientras discurre muy lejos el estrépito de los demás. Y si de este volverse hacia dentro, si de este sumergirse en su propio mundo, brotan luego unos versos, entonces ya no se le ocurrirá preguntar a nadie si son buenos. Tampoco procurará que las revistas se interesen por sus trabajos. Pues verá en ellos su más preciada y  natural riqueza: trozo y voz de su propia vida.

Una obra de arte es buena si ha nacido al impulso de una íntima necesidad. Precisamente en este su modo de engendrarse radica y estriba el único criterio válido para su enjuiciamiento: no hay ningún otro.

Por eso, muy estimado señor, no he sabido darle otro consejo que éste: adentrarse en sí mismo y explorar las profundidades de donde mana su vida. En su venero hallará la respuesta cuando se pregunte si debe crear. Acéptela tal como suene. Sin tratar de buscarle varias y sutiles interpretaciones. Acaso resulte cierto que está llamado a ser poeta. Entonces cargue con este su destino; llévelo con su peso y su grandeza, sin preguntar nunca por el premio que pueda venir de fuera. Pues el hombre creador debe ser un mundo aparte, independiente, y hallarlo todo dentro de sí y en la naturaleza, a la que va unido.

Pero tal vez, aun después de haberse sumergido en sí mismo y en su soledad, tenga usted que renunciar a ser poeta. (Basta, como ya queda dicho, sentir que se podría seguir viviendo sin escribir, para no permitirse el intentarlo siquiera.) Mas, aun así, este recogimiento que yo le pido no habrá sido inútil: en todo caso, su vida encontrará de ahí en adelante caminos propios.
Que éstos sean buenos, ricos, amplios, es lo que yo le deseo más de cuanto puedan expresar mis palabras.

¿Qué más he de decirle? Me parece que ya todo queda debidamente recalcado. Al fin y al cabo, yo sólo he querido aconsejarle que se desenvuelva y se forme al impulso de su propio desarrollo. Al cual, por cierto, no podría causarle perturbación más violenta que la que sufriría si usted se empeñase en mirar hacia fuera, esperando que del exterior llegue la respuesta a unas
preguntas que sólo su más íntimo sentir, en la más callada de sus horas, acierte quizás a contestar.»

Texto extraído de «Cartas a un joven poeta» de Rainer Maria Rilke

Nuestra mejor contribución es ayudar a las personas a encontrar su propia voz y crear su propia melodía. 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

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