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Organizaciones Saludables, Resultados Excelentes

Para sobrevivir y desarrollarse en un contexto como el actual, caracterizado por los cambios constantes, la incertidumbre, la complejidad y la movilidad, las organizaciones necesitan contar con empleados psicológicamente sanos. Esto requiere una convivencia organizacional que proporcione una buena calidad de vida laboral.  La salud debe ser un valor estratégico para las empresas.

Una organización saludable invierte en el bienestar de sus empleados, en dotar de significado al trabajo que realizan, en generar instrumentos y herramientas que favorezcan el apoyo social entre sus miembros, en velar por el equilibrio entre trabajo y vida personal, en fomentar comportamientos inclusivos, así como en proporcionar oportunidades de desarrollo y crecimiento a sus miembros.

Para lograr un ambiente de trabajo saludable es necesario crear unas sólidas relaciones de confianza entre todas las partes de la organización. Las empresas deben convertirse en comunidades que favorezcan comportamientos de ciudadanía organizativa. Además, deben potenciar las fortalezas de su gente, crear un clima emocional positivo, convertir el trabajo diario en una fuente de satisfacción y saber gestionar adecuadamente las emociones desagradables.

Las Organizaciones Saludables invierten en Capital Psicológico, Capital Social Organizativo, Inteligencia Emocional, Liderazgo Resonante y Puestos de Trabajo Estimulantes porque son las mejores vitaminas para su salud.

Reforzar el Capital Psicológico de los empleados

El capital psicológico son las características psicológicas básicas (autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia) para un óptimo funcionamiento de las personas y las organizaciones. Un capital psicológico fortalecido tiene efectos beneficiosos para las personas (bienestar y desarrollo de habilidades) y para la organizaciones (mejor rendimiento y desempeño).

-Autoeficacia: Alentar en las personas la creencia de que tienen las capacidades necesarias para llevar a cabo las acciones que les permitirán lograr el resultado deseado. La autoeficacia, es según Albert Bandura, un elemento básico de la motivación. Quien no cree que puede no lo intenta, quien cree que puede no solo lo intenta, sino que invierte esfuerzo en ello, y persevera en el tiempo a pesar de los obstáculos.

Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través del feedback sobre logros pasados, la existencia de modelos de comportamientos, las experiencias de dominio guiadas, y la persuasión social. Todas estas acciones son la base de los programas de Mentoring  que llevo años desarrollando en distintas organizaciones. Los resultados avalan que  es uno de los métodos más efectivos para incrementar la autoeficacia.

-Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro será mejor y que la adversidad es temporal.

El Optimismo se desarrolla cuestionando los pensamientos negativos, centrándonos en las soluciones y en el futuro, y no en los problemas y la situación pasada, utilizando un lenguaje más positivo, cultivando el sentido del humor y convirtiendo los problemas en retos, entre otras estrategias.

-Esperanza: Tener esperanza es tener metas y planes para lograrlas. Desarrollar la esperanza en una organización requiere de un liderazgo visionario e inspirador que sepa crear una visión de futuro ilusionante, que conecte con los deseos, anhelos y sueños de las personas, y las enganche. Requiere también crear lemas e historias organizacionales,  que conecten lo mejor de los éxitos del pasado con lo mejor de los logros por conquistar.

-Resiliencia: Fortaleza humana  que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

Todos hemos tenido situaciones duras en la vida, lo que nos hace resilientes es lo que hemos aprendido al superarlas, el ser conscientes de los recursos y estrategias que utilizamos para ello y como afrontamos la adversidad.

Las organizaciones también pueden aprender a ser resilientes y antifrágiles, mirando al pasado para buscar los recursos que las hacen fuertes, construyendo un capital social sólido de relaciones de apoyo,  creando un clima emocional estable e impulsando un desarrollo humano óptimo.

Te propongo un sencillo ejercicio, piensa en una situación pasada que hayas vivido a título individual o como organización, y que haya sido dura y difícil (con los años que llevamos de crisis económicas y sanitarias te será fácil rescatar ejemplos). Descríbela bien, con sus efectos y consecuencias. Ahora rememora todo lo que hiciste para superarla y para resistir a la adversidad, ¿qué habilidades desarrollaste?, ¿qué cosas hiciste que nunca hubieras pensado que podrías hacer?, ¿qué te sorprendió que hiciste?, ¿qué fortalezas y talentos descubriste?

Por último con todo ello, construye varias frases sobre ti o sobre tu organización que reflejen el crecimiento experimentado tras esa situación adversa vivida en el pasado, en las que estén presentes las fortalezas, recursos y talentos empleados. Serán tus lemas de resiliencia futura.

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Construir una buena base de Capital Social Organizativo

El capital social organizativo es la capacidad que tiene las personas dentro de una organización, para generar procesos de relación e interacción que incidan de forma positiva en sus resultados. Estamos hablando de relaciones que son fuente de información, de innovación, de aprendizaje, de coordinación de actividades y de toma de decisiones colectiva.

Tenemos que ser capaces de ver más allá del organigrama y descubrir la comunidad de personas que hay dentro y fuera de cada organización: creando agrupaciones de intereses, redes de apoyo, grupos de trabajo colaborativo, de intercambio de conocimiento, de resolución conjunta de problemas comunes, comunidades que comparten  historias, proyectos, miedos, frustraciones, y esperanzas. En toda organización hay una comunidad de práctica que surge de modo natural, que hay que saber atender y cuidar para que no enferme.

Esa comunidad genera un capital social, que se traduce en recursos sociales de gran valor para las personas y para el grupo: identidad común, familiaridad, confianza, lenguaje compartido, relaciones de apoyo, que facilitan que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma más eficiente. Además la comunidad de práctica es el soporte más eficaz para el aprendizaje y desarrollo de las competencias emocionales.

Hoy en día el capital social organizacional es la fuente de riqueza más importante de una organización, explica su éxito y su fracaso, y es la clave para la supervivencia a largo plazo. Las relaciones que dan soporte a ese capital social, son la fuente del capital humano colectivo, del capital psicológico organizacional, y crean el capital simbólico de la organización.

Desarrollar la Inteligencia Emocional a todo los niveles

La Inteligencia Emocional no se desarrolla en un aula, se desarrolla en la vida diaria organizacional y requiere mucha práctica continuada, mucha motivación y un buen feedback del entorno. Cada relación que mantenemos en el día, cada conversación, cada encuentro es una oportunidad de aprendizaje de una competencia emocional.

Tanto a nivel individual como organizacional debemos visualizar un yo ideal en cuanto a competencias emocionales y compararlo con el yo real, para saber cuales son las habilidades a desarrollar y trazar un plan detallado de aprendizaje, que nos lleve desde el yo real al yo ideal. En ese plan debe estar formulada y contestada sin fisuras ni engaños la siguiente pregunta. ¿A qué tendré que decir no para disponer del tiempo necesario que requiere mi plan de aprendizaje?

En esta ardua labor los procesos de Coaching y Mentoring son muy efectivos, así como otras dinámicas como el rol playing pedagógico, si se implementan como un programa de práctica continuada dentro de la organización.

Apostar por un estilo de liderazgo fluido que sea resonante

El cometido principal de un líder, para lograr una organización saludable, es crear un clima emocional positivo que movilice los recursos de las personas, así como su energía para materializarlos en acciones.

Para ello el líder debe contagiar buen humor, sonrisas, agradecimiento, actitud positiva, esperanza, confianza, optimismo, apertura, transparencia emocional, y empatía. Porque las emociones se contagian y esto es lo que conforma el clima organizacional saludable.

El lider debe ser el termómetro del clima organizativo y saber en cada momento que necesita la organización, cada persona, y cada situación, desplegando un repertorio de estilos de liderazgo: visionario, mentor, afiliativo, democrático, y también timonel y autoritario si las circunstancias lo requieren.

Puestos de trabajo estimulantes

Una organización debe estar en constante proceso de enriquecimiento de sus puestos de trabajo, pues con ello, según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal.

El enriquecimiento de un puesto de trabajo supone añadirle tareas y funciones heterogéneas que supongan un reto asequible para las personas que tienen que realizarlas. A esto hay que añadir una retroalimentación continúa por parte de compañeros y supervisores acerca del desempeño y los resultados, así como un reconocimiento preciso y específico de lo que aporta a la organización, a los clientes y al entorno, el trabajo desarrollado por cada trabajador. Estas prácticas influyen directamente en el incremento de la autoeficacia.

Todo ello debe ir acompañado de la paulatina eliminación de controles ajenos para aumentar la sensación de responsabilidad sobre el propio trabajo, dando autonomía para organizarlo y planificarlo. También será necesario que el puesto combine tareas especializadas y tareas novedosas, que permitan un adecuado equilibrio entre seguridad y reto, y que impulsen una actitud de aprendizaje continuo. Otra estrategia es hacer participar al personal de forma puntual en proyectos que no corresponden a su área, para incrementar su polivalencia, poder trabajar con compañeros distintos, cambiar incluso de espacios de trabajo.

Una organización saludable es como un organismo saludable, genera un conjunto de células madre a partir de las relaciones sanas que se dan entre sus órganos sanos, que permite la auto-regeneración de la organización frente a los cambios y la adversidad, su protección frente a los virus,  y un sistema inmunológico que la hace resiliente. Un organismo saludable tiene un funcionamiento óptimo y unos resultados excelentes.

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14 y 15 Octubre 1º Congreso Mentoring y Coaching EMCC SPAIN

Los días 14 y 15 de Octubre del 2021 se celebrará en formato virtual el 1º Congreso sobre Coaching y Mentoring para España y Latam, organizado por EMCC SPAIN  bajo el título Activando las mentes del futuro, en el que, a través de conferencias de ponentes de prestigio internacional, charlas inspiradoras y sesiones de supervisión grupal, compartiremos juntos las mejores prácticas para desarrollar las metacompetencias que pondrán a punto nuestras mentes para el futuro.

El gran reto de la sociedad actual es reducir la brecha existente entre las demandas y expectativas del entorno, complejo, incierto, ambiguo, global, interconectado y cambiante.

 

La Escuela de Mentoring es parte de EMCC SPAIN a través de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel y varios miembros del equipo y mentores acreditados de nuestra escuela. Estamos participando activamente en la organización del congreso y nos enorgullece que nuestra Directora Ejecutiva forme parte del panel de ponentes internacionales del mismo.

 

Inspirar el cambio hacia una sociedad más comprometida

Queremos contribuir a una sociedad basada en un humanismo social, en la que cada persona pueda realizar su potencial y su felicidad en comunidad y fraternidad con otros. Una sociedad que apuesta por la diversidad y la inclusión, la apertura y la empatía, la cooperación y la solidaridad, por la mejora y el aprendizaje continuo para lograr la excelencia personal y social.

Este desafío no tiene por qué ser una aventura en solitario, pues los profesionales del coaching y el mentoring estamos capacitados y contamos con la experiencia necesaria para acompañar a otros en este camino de aprendizaje, cambio, desarrollo y crecimiento, que nos llevará a estar preparados para afrontar los retos presentes y futuros. Las relaciones de coaching y mentoring son el cauce para operar el tránsito de mentalidad, que requiere la sociedad del futuro, desde la seguridad, la confianza, el aprecio, la consideración empática, el reconocimiento mutuo y la significatividad.

Para ello compartiremos durante los dos días del congreso interesantes ponencias, debates y actividades en torno al mentoring y el coaching y su contribución al desarrollo de la mentalidad que requieren los retos que tenemos que afrontar. El programa del congreso será el siguiente:

Día 1 · 14 de octubre 2021

16:00 | Bienvenida al 1º día del Congreso

Dr Pablo Cardona

Presidente EMCC Spain

16:10 | Apertura del Congreso

Dr Riza Kadilar

Presidente EMCC Global

16:20 | Charla inspiradora

Dra Beatriz Valderrama

Vicepresidenta de Acreditación de EMCC Spain
Antifragilidad para abrazar la incertidumbre

16:45 | Mesa redonda

Ponentes pendientes de confirmar

17:40 | Descanso

17:50 | Ponencia

Dr David Clutterbuck

Fundador de EMCC Global
Los retos críticos para el Coaching y Mentoring de la próxima década

18:50 | Clausura Día 1

Laila El Qadi

19:00 | Cierre

Día 2 · 15 de octubre 2021

16:00 | Bienvenida al 2º día del Congreso

Dr Pablo Cardona

Presidente EMCC Spain

16:10 | Ponencia

Julio Olalla

Fundador y presidente de Newfield Network
¿Por qué nació el coaching?

17:10 | Descanso

17:20 | Sesión de Supervisión

Damian Goldvarg

Presidente de Goldvarg Consulting Group
Demostración de Supervisión Grupal

18:35 | Charla inspiradora

Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
Autoeficacia colectiva. Todos somos activistas del cambio

18:55 Clausura Congreso

Dra Beatriz Valderrama

Vicepresidenta de Acreditación EMCC Spain

19:00 | Cierre

Te invitamos a participar y ser parte del cambio que estamos impulsando desde EMCC SPAIN y EMCC GLOBAL. Puedes inscribirte en el siguiente enlace.  Te esperamos.

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El propósito es la nueva religión, una nueva forma de ser creyentes

La religión ha tenido el papel de dar sentido, guía, soporte, seguridad e, incluso, esperanza e ideales nobles a la vida del ser humano. Ha tenido la misión de ser un sistema de creencias al que acudir en momentos de adversidad, sufrimiento, desestabilización y desesperanza.  Muchos han sido los autores (William James,  Freud, Jung, Gordon Allport, Erich Fromm, Viktor Frankl) que han sostenido que la religión cumple funciones fundamentales en la vida de las personas, como dar cobijo, esperanza, orientación y sentido existencial.

La palabra religión procede del latín «religare» que significar religar, es decir, volver a unir a conectar. La religión ha sido el vehículo para unir al ser humano con una divinidad, entendida esta como el símbolo de lo que trasciende al ser humano y, a la vez, forma parte de su esencia. Es una vía de conexión humana que transciende lo individual pero a la vez es universal. La necesidad de conexión, de vínculo es un instinto natural, innato. Erich Fromm nos recuerda, en «El Arte de Amar», que el ser humano tiene la necesidad de evitar el aislamiento y la soledad, la necesidad relacionarse con el mundo exterior, estar conectado con él.  Las personas tiene terror a la soledad, pero no a una soledad física, sino a una soledad existencial, es decir, a una existencia desconectada de los otros, del mundo, del significado último de la vida. Una persona puede estar sola físicamente hablando durante mucho tiempo y, sin embargo, estar conectada, vinculada con ideas, valores, principios o incluso normas o ritos sociales que le proporcionan un sentimiento de comunión y pertenencia. También puede vivir entre la multitud, rodeada constantemente de personas y, no obstante, sentirse sola, aislada, desconectada. Creo que lo que todos hemos vivido durante estos meses de cuarentena por el COVID-19 lo refleja perfectamente y explica rituales como salir a aplaudir en los balcones todos los días a las 20:00 horas.

Los efectos del aislamiento son tan devastadores, a nivel mental y emocional, que las personas huimos de la soledad. El problema es que esa huída es hacia afuera y no hacia dentro. Y cuanto más buscamos fuera compensar esa soledad (televisión, relaciones superficiales, rrss, adicción al trabajo) más nos vamos desconectando de nosotros, desligando de nosotros y más vacío y soledad sentimos. Y lo peor es que acabamos cayendo en manos de fanatismos, extremismos, populismos, radicalismos, nacionalismos porque todos ellos se basan en explotar la necesidad humana de estar conectados a algo, de ser parte de algo que nos da sentido e identidad. Necesitamos objetos de devoción porque ser devoto implica inclinarse con fuerza hacia algo, algo que nos hace sentir vivos, conectados, pertenecientes a, vinculados a. Hace no tanto la devoción se traducia en una vocación y una vocación era mucho más que realizar un trabajo era amarlo, era sentirnos unidos a él porque al hacerlo nos realizabamos, nos sentíamos parte del mundo, transcendíamos, sentíamos que estabamos dando lo que queríamos para encontrar nuestro lugar en ese mundo.

Con los años la devoción a un ideal, a una vocación, a una profesión, a unos valores se han ido transformando en la devoción al dinero, al estatus, al placer, a la imagen. Todos estos objetos de devoción son efímeros, caprichosos, cambiantes y lo que es peor cuanto más devotos somos a ellos más nos consumen y menos nos realizan. Hemos cambiado la fe por el apego, la creencia en ideales por la sumisión a las novedades o las modas. Nos hemos vuelto una sociedad descreída, sin creencias en las que confiar y sin confianza el ser humano se vuelve pasivo, dependiente, replegado en sí, se cierra y no se expande. No creemos en la religión, no creemos en la democracia, no creemos en las instituciones, no creemos en la ciencia (el recelo a las vacunas para el COVID es una muestra más de este descreimiento:la última encuesta del CIS nos cuenta que un 48,3% de los encuestados recela de la vacuna), no creemos en la sociedad civil como motor de cambio, no creemos ya en nuestros vecinos y no creemos en nosotros mismos. Pero como necesitamos creer, porque sin creencias, sin certezas el ser humano vive en la angustia, en la inseguridad pues acabamos creyendo en lo último que llega, lo que más nos impacta emocionalmente, en lo que creen los famosos influencers. El fenómeno de las fake news tiene bastante que ver con la falta de creencias sólidas, de criterios a los que agarrarnos para valorar, para decidir, para actuar. Esta falta de creencias, está pérdida de confianza en nuestros pilares tradicionales (linaje, religión, democracia , ciencia) nos ha dejado huérfanos de asideros  y la orfandad, el abandono, el desamparo se agudiza en situaciones de crisis en las que sentimos que además de la pérdida inmaterial nos enfrentamos a la pérdida material que nos ha estado sosteniendo (el puesto de trabajo, la posición social, el poder adquisitivo, la casa, el coche…) y ahora lo más importante la salud y la vida.

Tantos años mirando y buscando fuera nos ha hecho olvidar que, el ser humano, como señala Viktor Frankl, tiene la capacidad de crear sus propios fundamentales, es decir, crear supuestos últimos capaces de guiar y subordinar nuestra conducta a unos valores últimos, que pueden estar vinculado o no a una religión. Así, para una persona, su fundamental puede ser la religión católica o la budista, pero para otra puede ser la familia, los hijos, el amor, la libertad, la justifica, la protección medioambiental, la ayuda a los más necesitados, etc. Esos valores fundamentales últimos responden a preferencias esenciales que nos orientan en la vida y a la necesidad universal del ser humano de tener una orientación, un fin al que dirigir su vida, que le da sentido a la misma. Ese fin se convierte en un  objeto de devoción, y lo relevante no es cual sea ese objeto o que sea uno un otro, sino si el mismo  contribuye al desarrollo del hombre, de sus potencias específicamente humanas  o si, por el contrario, las paraliza y las anula.

También Gordon Allport  decía que toda persona, esté o no religiosamente orientada, tiene sus propios supuestos últimos. Unos supuestos sin los que no puede vivir porque para él o ella son verdaderos, en el sentido de que son la verdad que quiere ver en el mundo y por eso le aportan certeza, seguridad y un sentido de conexión y de no aislamiento. A lo largo de la historia esos supuestos han sido proporcionados por el linaje (la familia, la pertenencia a un estamento social), la religión, la democracia. Esos supuestos nos aportan confianza, fe, creer en algo estable y fuerte que nos ayuda a comprender el mundo, a vivir en él y nos proporciona la energía (lease motivación, voluntad) para actuar conforme a él. Esos supuestos son nuestras convicciones, que Carl Jung afirmaba necesitaba el ser humano para dar  un significado a su vida y encontrar un lugar en el universo, porque todo ello le aportan paz, tranquilidad, bienestar y felicidad a la persona.

Creer en algo nos da fuerza y nos da seguridad, si en lo que creemos nace de nuestra esencia, de nuestros valores, de nuestro yo ideal y lo concretamos en algo que es realizable en el mundo exterior y aporta a otros, esa creencia se transforma en confianza, en energía creadora que nos impulsa a mejorar, a superarnos, a retarnos, a luchar y entramos en una dinámica de realización crecimiento y bienestar. El propósito personal es nuestra religión, es la causa de nuestra fe y nuestra confianza y, como desde muy pequeña me enseñó mi madre, «la fe mueve montañas».  Arquímedes dijo «dadme un apoyo y moveré el mundo» quizás ese apoyo trasladado al mundo existencial de la persona sea el propósito, porque toda persona con un propósito claro y conectada a él es capaz de movilizar lo mejor de sí misma y de los demás para conseguirlo.

La fuerza del propósito nace de su conexión con nuestros valores fundamentales, con la creencia de que el mundo debe ser justo, libre, compasivo, generoso, creativo y la forma que encontramos de hacer realidad ese valor: enseñando, siendo padres o madres, innovando, sirviendo en el ejercito, en las misiones, comunicando, haciendo reér, bailando, investigando, diseñando edificios. Cuando lo conectamos amamos lo que hacemos y hacemos lo que amamos y eso genera un compromiso que va más allá de la motivación, el placer, la satisfacción, el reconocimiento, el dinero que ganamos, etc. Actuar de acuerdo a nuestro propósito, con devoción a nuestra vocación, nos permite sentir que estamos ligados a él en cada acto que lo revivimos. La promesa de recompensa eterna, que antaño proporcionaba la religión, se sustituye ahora por la de transcendencia y legado.

Como cuenta Viktor Frank en su libro «El hombre en busca de sentido» los que demostraron tener mayor capacidad para sobrevivir en los campos de concentración, incluso en aquellas situaciones límite, eran los que estaban orientados hacia un futuro, hacia una tarea que les esperaba, hacia un sentido que querían cumplir. Eso es el propósito, nos hace resistir, nos hace ser fuertes, comprometidos, ligados a una causa movilizadora y estimulante.

En un momento en que nos sentimos desbordados, desmoralizados, desorientados es importante recuperar conceptos como el propósito y ponerlos en el centro de nuestra recuperación, nuestro fortalecimiento, nuestro desarrollo. Por ello, está emergiendo una idea de religión personalizada, en el sentido de capaz de dar respuesta a cada persona del significado último de su vida, teniendo en cuenta sus especiales características, condiciones genéticas, contextuales y sus propias categorías fundamentales. Esa religión personalizada es el propósito que se traduce en vocación y se materializa en visiones, misiones, metas, objetivos, acciones y resultados, y que puede a su vez conectarse con otros propósitos individuales a través de diversos mecanismos de organización social: movimientos activistas, organizaciones empresariales, benéficas, el servicio público.

Esta religión personalizada lejos de acrecentar el individualismo, la separación, el enfrentamiento puede ser un lazo de unión, una especie de ligazón entre necesidades personales y sociales, un mecanismo para autorrealizarnos y contribuir al bien común a la vez. El propósito puede ser la vía hacia un humanismo social.  Estaríamos hablando de construir una sociedad basada en las diferencias personales, con diferentes propósitos y religiones personales pero a la vez conectadas por lo que nos une como humanos, el deseo de realizar un propósito que da sentido a nuestras vidas y que a la vez nos permite conectar valores y fortalezas humanas. Sería una religión fraternal porque no nace de la imposición de una institución, un comité de representantes de la divinidad, sino de la libre elección de la persona que no solo la funda sino que la conecta con otras y lo hace en base a un conocimiento de causa, es decir, en base a un conocimiento de propósitos y su capacidad de unirse para lograr algo más grande: unir propósitos para crear lazos, para construir confianza y ganar seguridad sin perder libertad. Esta nueva idea de religión, esta nueva forma de unirse y conectarse será la fuente de un funcionamiento humano óptimo, de nuestra resiliencia y una antifragilidad, a nivel individual y social.

 

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Video Conferencia Responsabilidad Emocional Corporativa: Claves para construir Organizaciones Antifrágiles

El 29 de Abril de este año, nuestra Directora Ejecutiva María Luisa de Miguel, impartió una webinar sobre “Responsabilidad Emocional Corporativa: claves para construir organizaciones antifrágiles” en colaboración con Seminarium Perú.

Desde que comenzó el confinamiento Seminarium Perú ha venido desarrollando con su red de Speaker y colaboradores en Latam, diversas webinar sobre temas relacionados con el aprendizaje organizacional, el liderazgo, el teletrabajo, la gestión de la incertidumbre, comunicación y reputación en tiempos de crisis, entre otros.

Estamos encantados de poder ser parte de esta iniciativa de Seminarium Perú y colaborar en ella a través de la participación de nuestra Directora Ejecutiva en la webinar sobre responsabilidad emocional corporativa. En ella hablamos sobre organizaciones antifrágiles, porque ahora más que nunca es necesario construir organizaciones fuertes y cómo la gestión emocional organizacional va a ser clave para ello.

Las organizaciones deben comenzar ya a trabajar la gestión emocional ante la nueva situación y la incierta situación futura, de ello hablamos en el 3º Encuentro Virtual Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring “Conversaciones con Propósito”, para fortalecerse, para crear entornos donde las emociones positivas broten, sino será difícil recuperarse, seguir adelante y evolucionar.

Las empresas son responsables de cuidas la emocionalidad de sus entornos, de contribuir a una emocionalidad inteligente y de aportar las condiciones para fortalecer el capital psicológico de su gente: confianza, optimismo, esperanza, resiliencia, bienestar.

De todo ello y de cuáles son las claves para lograrlo y las estrategias para ponerlo en marcha hemos hablado en la webinar Responsabilidad Emocional Corporativa cuyo video puedes ver en este enlace:

 

El estado emocional de una organización puede ser un multiplicador o un bloqueador del talento. Haz que tu organización vibre en energía positiva para hacer vibrar el talento de tu gente. 

En esta línea te recomendamos nuestros cursos sobre Agilidad Emocional y Motivación Inteligente.

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Rituales Organizacionales para fortalecernos y crecer en la adversidad

Quiero que te imagines un lugar de tu ciudad que no visitas mucho, alejado de tu atención diaria y habitual, un lugar que quizás esté algo abandonado, poco cuidado, desatendido desde hace varios años. Un día, de repente tu ciudad se ve asolada por un terremoto, de los de intensidad media-alta. Un terremoto que ocasiona una pequeña grieta en ese lugar poco visitado, que pocos ven porque pocos depositan su mirada y su tiempo en él.

La vida en tu ciudad continua después del terremoto como si nada hubiera pasado, y nadie se ocupa de esa pequeña grieta. Se suceden fuertes lluvias, seguidas de subidas bruscas de temperatura, la contaminación se dispara, y la ciudad sufre los efectos habituales del cambio climático, a los que ya estamos tan acostumbrados, que ni cambios nos parecen. Al cabo de unos años vuelve a producirse un nuevo terremoto en tu ciudad, esta vez de más intensidad que el anterior. Afecta a nuestras casas, nuestros seres queridos, nuestras empresas. Nos vemos obligados a interrumpir nuestra vida habitual, a introducir cambios repentinos en nuestras rutinas. Y, entre todo este ajetreo, aquella pequeña grieta surgida hace años para la que nadie miraba y que se fue haciendo más grande, por la continua erosión de cambios bruscos y constantes, se ha convertido en una falla geológica, que ha ocasionado una fractura de tal magnitud, que ha escindido en 2, 3 y hasta 5 fragmentos nuestra ciudad, y generado nuevas grietas.

Esta historia es nuestra historia, la de cada uno de nosotros: el 1º terremoto es la crisis económica del 2008; la grieta nuestra salud emocional; el cambio climático que ha erosionado más la grieta el estrés diario y la espiral de emociones negativas que genera y que erosionan día a día nuestra salud emocional; el 2º terremoto el coronavirus; y la falla geológica, que ha escindido nuestra ciudad en varios fragmentos, es la quiebra de nuestra salud emocional reflejada en un aumento acelerado de las bajas laborales por depresión, el crecimiento de las enfermedades auto-inmunes, los infartos, los problemas de sueño, la ansiedad, etc., etc., etc. Y aquella parte de la ciudad olvidada, a la que no visitabamos ni prestabamos atención, nuestras emociones.

Nos hemos vuelto frágiles porque a pesar de la proliferación de libros, seminarios, metodologías, cursos sobre inteligencia emocional, las emociones siguen siendo un punto ciego en la gestión empresarial, nuestra capacidad de aprendizaje emocional es muy precaria, o nos estamos equivocando sobre como se aprende a gestionar las emociones de forma inteligente. Somos frágiles porque estamos cada día a un paso de rompernos o quebrarnos ante la presencia de uno de los muchos factores externos que actúan de agente estresante y nos desestabilizan: golpes emocionales, caos, incertidumbre, desorden, cambios inesperados y continuos, falta de control, presión del tiempo, demandas que exceden de nuestros recursos para afrontarlas.

No podemos eliminar los factores externos que nos causan estrés, están fuera de nuestro control, así que la única alternativa es volvernos antifrágiles, es decir, fortalecer nuestra capacidad de crecer en la adversidad. Si no, esta crisis, además de poner de manifiesto y acrecentar la brecha digital, estará generando una brecha emocional con graves consecuencias para nuestra salud: personas con incapacidad de seguir adelante, o haciéndolo en condiciones de máxima fragilidad. Y a la vuelta nos espera un nuevo agente estresante: el regreso a la cotidianidad, un nuevo terremoto emocional. Cuando volvamos no vamos a ser los mismos, ni la vida va a ser la misma, lo que nos producirá mayor inseguridad, incertidumbre, miedo, ansiedad, tristeza, rabia, etc.

¿Cómo podemos reducir y cerrar esa brecha emocional para ser antifrágiles? Desde luego no será repitiendo errores del pasado: más producción, más venta con menos costes, más actividad, acuerdos de intervenciones precipitados en los que hay vencedores y vencidos y dejan conflictos latentes.

Creo que ha llegado el momento de mirar hacia otro lado, hacia la parte olvidada del día a día organizacional: las personas y su emocionalidad. Propongo apostar por un compromiso de ejercer la responsabilidad emocional corporativa, atender, acompañar y cuidar la salud emocional de sus organizaciones. Necesitamos contar con personas inspiradas, motivadas, comprometidas, resilientes y con capacidad de crecer y fortalecerse en la adversidad para salir de esta crisis y seguir evolucionando como personas y como sociedad, y lograr esto no solo va de dinero, productividad, costes, tecnología, conocimiento. Va de cambiar la forma en la que concebimos las organizaciones y como las gestionamos.

Te invito a comenzar a ver tu organización como una tribu: un grupo de personas que se unen en torno a un propósito común, que conviven día a día para hacer realidad ese propósito y que comparten un sentido de identidad y pertenencia que despierta sentimientos de orgullo. ¿Cómo ejerce la responsabilidad emocional una tribu para volverse antifrágil? Las tribus se reunían alrededor del fuego para conversar juntos, aprender juntos y establecer pautas de convivencia efectivas. Hoy el fuego puede ser una sala de reuniones, zoom, skype, etc., lo importante no es el medio es el fin: conversar, compartir, aprender, crear, evolucionar juntos.

Comenzar a gestionar la vida organizacional a través de conversaciones.Esta es mi propuesta, y el rol que juego en ella es el de una antropóloga organizacional y una thinking partner o socio pensante, que se convierte en facilitador del pensamiento, aliado creativo, amplificador de opciones, catalizador del cambio, guía de aprendizaje, mediador relacional… Mi misión es ayudar a las organizaciones a centrarse en un proceso de transformación que es en si una experiencia de aprendizaje organizacional:

1º.-Conversar para comprender que está pasando, como se siente la gente, que les preocupa, qué necesitan, que quieren lograr. Conversar preguntando abiertamente y escuchando empáticamente para identificar donde estás las brechas emocionales (miedo, falta de confianza, falta de esperanza, falta de inspiración, apatía, tristeza…), cual es el nivel de resonancia del liderazgo, quienes son los sensores emocionales de la organización, quienes los catalizadores del cambio. Conversar para comprender cual es el tránsito mental, emocional y conductual que necesita realizar la organización para lograr sus metas.

2º.-Concebir a todas las personas de la organización como agentes de cambio, hacerles consciente de este poder y de su aportación al logro común, apoyarles y darles recursos para que sean parte del cambio y se comprometan activamente con el cambio.Esto significa huir de implementar procesos de cambio basados en recetas externas estandarizadas y co-crear con las partes implicadas un modelo único que nace del sentir de la organización.

3º.-Diseñar Rituales organizacionales: rituales para realizar el tránsito emocional necesario para estar en condiciones de lograr el objetivo, rituales para anclar estados de ánimo y aprendizajes que nos hacen exitosos, rituales para aprender de forma optima, rituales para crear sentido de identidad y pertenencia, rituales para alinearnos en torno a una visión común.

4º.-Capacitar roles específicos para que sean verdaderos aliados del cambio: trabajando la resonancia en el liderazgo, los sensores emocionales, los catalizadores del cambio, los guías del aprendizaje, los modelos de gestión emocional.

5º.- Experimentar y aprender juntos experimentando. Puesta en práctica de los rituales, aprender de la experiencia no de la teoría. Activar la capacidad creativa a través de la reflexión sobre la experiencia, ajustar, remodelar, volver a probar, consolidar.

¿Por qué hablo de rituales? Porque las emociones y los cambios no se trabajan con un libro de recetas mágicas, de fórmulas magistrales y métodos de alto impacto diseñados en un laboratorio, en un despacho y estandarizados para encajar en cualquier persona y organización. La gestión emocional se aprende a través de su expresión verbal y su experimentación práctica dentro del contexto en el que interactuamos, escuchando las necesidades de las personas que interactúan en él, co-creando experiencias con sus protagonistas y acompañándolos para guiarlos en su proceso de aprendizaje aprovechando las oportunidades del contexto, convirtiendo a este en un aliado. La gestión emocional es un aprendizaje de ajuste diario a través del cual logramos ser competentes en la autorregulación de nuestros estados de ánimo, que influyen en nuestro pensamiento y en nuestro comportamiento. Aprendemos a identificar en qué estado emocional estamos, que estado emocional requiere la situación o reto al que tenemos que dar respuesta y como crear el estado emocional optimo para acometerlo. Todo esto tiene mucho que ver con el aprendizaje, consolidación e implementación de rituales.

Los rituales aportan seguridad, sentimiento de grupo, despiertan la creatividad a través del compartir y experimentar. Un ritual es un rito de paso, una estrategia para dejar atrás algo, incorporar algo nuevo e integrarlo para crear algo más fuerte. Un ritual integra en su diseño el pasado, el futuro y el presente, por eso genera bienestar y sostenibilidad. No rompe con el pasado, no se centra solo en el presente o no vive en el futuro alejado de la historia común y el sentir actual. El bienestar subjetivo y, por tanto, el organizacional, dependen de experimentar emocionalidad positiva con respecto a estos tres espacios temporales:

-experimentar satisfacción con el pasado, lo cual depende de nuestros logros, y cuando no los hay el aprendizaje se convierte en un logro. Esta satisfacción nos aporta sensación de logro y progreso.

-experimentar esperanza y optimismo frente al futuro, para lo que hace falta trabajar la visión, la creatividad, el reencuadre mental para ver posibilidades de realización, establecer metas. Todo ello contribuye a nuestra sensación de propósito

-experimentar bienestar con el presente, poniendo en acción nuestros aprendizajes y propósitos, hacerlos realidad, experimentar, intervenir en la realidad, ser parte del cambio, lo que nos aporta sensación de competencia, energía y bienestar.

Si todo esto lo hacemos juntos, compartiendo, conversando, cuidándonos lograremos también una sensación de pertenencia.

La responsabilidad emocional corporativa para lograr organizaciones antifrágiles no tiene que ver con con métodos sofisticados, cambios disruptivos y ágiles y cuantificación de resultados. La emocionalidad no entiende de metodologías complejas, modelos paquetizados, y soluciones con jergas incomprensibles. Tiene que ver con la esencialidad, la sencillez y la humanidad, con conversar para crear. La emocionalidad necesita tiempo y espacio, necesita de reflexión, no se entiende bien con los cambios disruptivos, las metodologías ágiles, las intervenciones cortas y rápidas. No es cuestión de adrenalina y dopamina.  No tiene que ver con el hacer desenfrenado, con esa necesidad de hacer lo que sea para justificar que estamos haciendo algo y acallar la conciencia de la responsabilidad, sino con el acompañamiento para reflexionar sobre la experiencia. Tiene que ver con experimentar para aprender y fortalecernos. La responsabilidad emocional corporativa no se cuantifica, no tiene que ver con métricas, números, impacto financiero. Tiene que ver con sentimientos y sensaciones ¿Se puede medir el valor económico de una sonrisa, de una mirada complice, de una mano que nos arropa? La responsabilidad emocional se siente no se mide, tiene que ver con sentir para resonar.

Si quieres que tu organización se vuelva antifrágil no compres recetas crea rituales, desde la Escuela de Mentoring te podemos acompañar en su co-creación, experimentación y consolidación. Te ayudamos a construir y cruzar el puente que te llevará desde lo mejor que ya es hasta lo mejor que puede ser.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

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Responsabilidad Emocional Corporativa

Las crisis, como la que estamos viviendo, generan brechas en los sistemas (familiares, organizacionales, institucionales, sociales), que pueden producir fracturas de dimensiones irreparables en las personas y en las organizaciones. El miedo, la ansiedad, la tristeza, la apatía, la frustración, la impotencia generan una espiral de energía negativa que va minando la estructura de la persona o la organización, hasta ocasionar una ruptura a modo de falla geológica. Además, este movimiento de emocionalidad negativa actúa como un virus, se contagia y erosiona el sistema volviéndolo más susceptible a las fracturas, más frágil.

Esta crisis no solo ha puesto al descubierto la brecha digital, y la está acrecentando en algunos casos, sino que está ocasionando una brecha emocional: personas con capacidad de gestionarla emocionalmente y personas que no están actuando de forma emocionalmente inteligente y se están quedando atrapadas en un mundo que no va a volver. La fragilidad o fortaleza emocional se palpa, más que nunca, en cada conversación a lo largo de este periodo de cuarentena. Y esto es solo el principio, porque cuando se produzca el regreso a la actividad diaria esa brecha emocional, esa fragilidad va a volver a sufrir otro golpe importante: no vamos a encontrar lo mismo, no somos los mismos, no vamos a vivir igual.

Por tanto, una de las primeras tareas a acometer es prepararse para la gestión emocional del regreso, y esto comienza ahora, de hecho comenzó el día 1 del aislamiento. La herramienta humana que nos hace más fuertes es el aprendizaje, y estamos en un momento de experimento individual y social colectivo que es una oportunidad única para fortalecernos emocionalmente. Es el momento de preparar, capacitar y entrenar a las personas y a las organizaciones para que sean “antifrágiles”.

Como señala Nassim Nicholas Thaleb en su libro «Antifragil», un objeto, una persona, una organización frágil es aquella susceptible de romperse o quebrarse ante la presencia de un factor externo (agente estresante) que la desestabiliza, como pueden ser un golpe emocional, el caos, el desorden, un cambio inesperado, la incertidumbre, la falta de control, etc. En el lado opuesto a lo frágil estaría lo «antifrágil», es decir, las personas, organizaciones, sistemas que ante ese factor externo en lugar de quebrarse se fortalecen porque encuentran oportunidades, posibilidades para prosperar, crecer, crear, etc. Digamos que este tipo de personas y organizaciones transforman la fuerza del golpe o movimiento externo, que reciben, en una energía positiva a su favor que les impulsa a dar un salto evolutivo y cualitativo. Podríamos pensar en la «antifragilidad» como la capacidad de crecer en la adversidad.

Libro Mentoring

Lo que ahora podríamos estar preguntándonos es si es una capacidad innata o se aprende, y cómo se aprende. Como siempre habrá una mezcla de ambas cosas, algunas personas gozarán genéticamente de ciertas ventajas, si bien también dependerá de que las usen efectivamente o no, y otras tendrán que trabajarlo más. De lo que no cabe duda es que la antifragilidad es como un músculo, cuanto más se entrene más se desarrolla. Y el entrenamiento de la antifragilidad es el aprendizaje de la experiencia, lo cual implica ver más allá de la situación, y contemplarla siempre como una oportunidad de aprendizaje. Para ver más allá se necesita una mente clara, y esa claridad se alcanza con la autorregulación emocional. Lo que ocurre es que nos hemos acostumbrados a lo fácil, a que otros sean los responsables de lo que nos pasa o de lograr lo que queremos, a vivir en la hiperactividad inconsciente sin reflexión y aprendizaje, a no sufrir evitando el esfuerzo, las emociones desagradables, los conflictos. Y poco a poco, sin darnos cuenta, nos hemos vuelto cada vez más frágiles, y de repente llega un virus, que de por sí ya tiene suficiente fuerza destructiva, pero que nos coge desgastados, desentrenados. Y en lugar de afrontar la situación con ecuanimidad sobre-reaccionamos, con una hiperactividad sin medida y sin sentido o nos quedamos paralizados sin saber que hacer.

La capacidad de mantener la calma, para decidir si intervenir o no, cuándo y cómo, ha brillado por su ausencia en muchos casos. Todo ello nos ha llevado a hacer y hacer, a una gestión por ocurrencias como describía Xavier Marcet hace días en La Vanguardia ,lo cual está siendo una fuente doble de desgaste: por una parte, porque el hacer sin pausa supone importantes consumos de energía y motivación, y por otra, porque el hacer sin sentido, significado y propósito es una de las mayores fuentes de pérdida de energía y motivación que existen. A todo ello se suma una infoxicación sin límites, que está poniendo a prueba de forma constante nuestra capacidad de distinguir entre la información, los datos, las señales, los movimientos relevantes y los que únicamente son más ruido contaminante. Esta incapacidad personal o intelectual de distinguir entre ruido y señal es lo que está detrás de la intervención excesiva, de la acciones sin sentido y norte, de las acciones descontextualizadas o de la parálisis total. La fragilidad sigue acrecentándose con todo ello.

Es tiempo de crear una alianza colectiva para lograr la antigragilidad organizacional, que paradójicamente se logra a través de una gestión ecológica de las fragilidades individuales, como explica Nassim Nicholas Thaleben su libro: «la evolución necesita que los organismos mueran para ser sustituidos por otros más aptos o que los menos aptos no se reproduzcan. En consecuencia, la antifragilidad de un nivel puede exigir la fragilidad y el sacrificio de un nivel inferior.» Visto en términos personales, esto implica que para evolucionar y volvernos antifrágiles necesitamos dejar atrás, dejar morir una parte de nosotros. En el contexto actual bien podría ser nuestra necesidad de certezas o de control. El crecimiento necesita dejar atrás visiones del mundo, creencias, formas de hacer, significados, interpretaciones, y esto genera dolor, sufrimiento miedo, que es mucho más fácil de gestionar en comunidad, en compañía. Se trata de cuidarnos unos a otros, de que los más fuertes, en un momento dado o en un aspecto, presten apoyo a los más débiles. Se trata de garantizar que la caída de uno no pueda arrastrar a otros. Los sistemas, las organizaciones se fortalecen cuando identifican las brechas de fragilidad en las personas que las conforman e intervienen para reducirlas, compensarlas o superarlas.

Una empresa responsable se preocupa por sus stakeholders, por sus necesidades, sus intereses y los incorpora a la gestión estratégica de la empresa. Para conocer que necesitan, que les preocupan a nuestros grupos de interés necesitamos entablar un diálogo con ellos. El objetivo de todo ello son unas mejores relaciones entre todos y un desarrollo organizacional alineado con el entorno y sus actores. Lo que también podría verse como crear un ecosistema de colaboración y una sociedad antifrágiles.

La Responsabilidad Social Corporativa tiene dos dimensiones, una externa y otra interna, y ésta última tiene mucho que ver con las necesidades, motivaciones y emociones de las personas que trabajan dentro de la organización. Las organizaciones no solo deben mirar hacia fuera para ser socialmente responsables, debe mirar también hacia dentro, hacia las personas que conviven en la comunidad organizacional. Y en ese terreno las emociones son un pilar fundamental, por eso las empresas son responsables de la emocionalidad colectiva que se desarrolla en su seno.  La emocionalidad de una organización es una combinación agregada de las emociones que experimentan sus miembros, teniendo en todo ello gran influencia la resonancia emocional de sus líderes, formales o informales, de las personas que mayor influencia tienen en la organización.

Mi sensación, derivada del trabajo con organizaciones en diversos programas, es que las emociones constituyen un punto ciego en la gestión empresarial. Un factor al que no se le presta atención, en muchos casos por la creencia de que no son importantes o influyentes en los resultados, en otros por incapacidad para gestionarlas. Pero las emociones están ahí, día a día se cuelan en nuestras decisiones, muchas veces sin darnos cuenta de ello. No podemos pretender contar en las organizaciones con personas comprometidas, emprendedoras, innovadoras, resilientes, sin trabajar la emocionalidad que requieren todos estos comportamientos. El estado emocional de una organización influye en el despliegue o bloqueo del talento porque todos somos impregnados por los estados emocionales de los grupos en los que estamos.

Un estudio del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y del El Instituto Salk de Estudios Biológicos de California señala que, a efectos cerebrales, es tan importante relacionarnos con los demás como satisfacer nuestro apetito. La falta de contacto social produce una especie de hambre emocional insatisfecha, con los efectos que esto tiene para el cerebro. Incluso podríamos pensar que esa falta de alimento emocional, se produce cuando a pesar de existir interacciones entre personas, éstas carecen de nutriente emocional. No es lo mismo una interacción, un contacto con una persona, un intercambio comunicativo, que un encuentro verdaderamente humano. 

Ahora más que nunca es necesario fomentar la responsabilidad emocional de las empresas, hacer que los líderes y directivos vuelvan la mirada al corazón de la organización, que lo representan las emociones de su gente. Necesitamos un corazón organizacional fuerte y antifragil, con la fortaleza suficiente para recuperarse de la crisis y avanzar a través de ella. Ello implica no poner solo el foco en la estrategia sino también en la intrategia organizacional.

Una organización emocionalmente responsable e inteligente es una organización inspirada, comprometida en torno a una visión y propósitos compartidos, en la que cada persona aporta su valor único y se siente parte del logro común. Una organización comprometida asume la responsabilidad de impulsar la gestión emocional de las personas que le dan vida: crea espacios para facilitar el desahogo emocional, para el compartir social de las emociones, aporta recursos para que las personas aprendan a autorregularse emocionalmente, contempla e integra el impacto emocional de las decisiones e intervenciones para que sean emocionalmente ecológicas, construye una cultura de antifragilidad.

El primer paso para llegar a la antifragilidad consiste en reducir lo desfavorable antes de aumentar lo favorable, es decir, reducir las emociones negativas, el impacto de las situaciones estresantes y transitar hacia las positivas, el aprendizaje, las metas, la visión, el propósito. La antifragilidad está antes que los objetivos, los resultados o los beneficios porque la supervivencia emocional y existencial de las personas es una condición necesaria para un éxito sostenible en el largo plazo.  «Si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo eficiente será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura. Nassim Nicholas Thaleb

La antifragilidad de los directivos, accionistas, clientes de una empresa no se puede ganar a costa de la fragilidad de sus empleados, porque eso convertirá a la empresa en frágil y al final acabarán perdiendo todos.

Cuando todo vuelva a la normalidad, cuando fijen sus objetivos de venta, producción, sus metas empresariales, no olviden a continuación hacerse está pregunta ¿Cómo de emocionalmente está preparada mi gente para lograr esos objetivos? ¿Como es el nivel de fragilidad o antifragilidad de mi organización? Y empieza a intervenir por ahí, eso es responsabilidad emocional corporativa.

Si necesitas ayuda en el camino para ser una organización antifragil y emocionalmente responsable, en la Escuela de Mentoring estaremos encantados de conversar y acompañarte.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019

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Construyendo la antifragilidad, impulsando un desarrollo humano óptimo

Construir la antifragilidad implica inspirar, alentar, impulsar y contribuir a la adquisición y puesta en práctica de hábitos que nos fortalezcan emocionalmente, como personas y como organización. Para ello es necesario establecer unas condiciones mínimas de viabilidad emocional que permitan florecer a las personas, lo que se traducirá luego en un mejor clima laboral, mejor desempeño, más innovación, mejores resultados. Las personas se fortalecen emocionalmente y florecen cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, es decir, cuando lograr hacer crecer su capital personal a base de inversiones personales y sociales, lo que conocemos como realización personal. 

Para mi la antifragilidad se consigue con el fortalecimiento y puesta en valor del capital personal de las personas, que cuando se logra conectar en torno a un propósito común deviene en antifragilidad organizacional.

El capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico, que están íntimamente relacionados entre sí. Para que nuestro capital intelectual aumente y se ponga en práctica es necesario tener fortalecido el capital psicológico. Nuestro capital social depende de nuestro nivel de capital cultural y simbólico, que a su vez se retroalimentan entre sí, y están muy influenciados por la combinación de capital psicológico e intelectual.

Cuando hablamos de organizaciones emocionalmente responsables nos referimos a aquellas que se centran en reforzar el capital psicológico de sus colaboradores para hacer crecer su capital personal y que lo pongan al servicio de la organización como vehículo del logro de metas individuales y de realización personal. Este tipo de organizaciones son antifrágiles.

El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de dicha noción.

–Autoeficacia:  Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico. Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través de la reflexión, primero guiada, y luego autodirigida de la experiencia para extraer aprendizajes.

–Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas  y que la adversidad es temporal, lo cual está muy influido por nuestras creencias de autoeficacia.

–Esperanza: Estado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.

–Resiliencia: Fortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

– Bienestar subjetivo: satisfacción con el pasado, el presente y el futuro, que se traduce en experimentación de emociones agradables o positivas en relación a estos tres espacios temporales, tales como, orgullo, plenitud, confianza, alegría, esperanza, con independencia de que todas ellas puedan convivir con experimentación de emocionalidad negativa en ciertos momentos. La clave para el bienestar subjetivo es la capacidad de transformar las emociones negativas en fuente de aprendizaje y materia prima para crear posibilidades de tránsito hacia una emocionalidad positiva.

-Inteligencia Emocional: en lo que se refiere al capital psicológico prefiero hablar de autorregulación emocional como competencia a trabajar para reforzarlo, y de inteligencia social o habilidades sociales (empatía, consciencia política, relaciones, negociación de roles, gestión conflictos), entendidas como capacidad de un aprendizaje inteligente, que es a la vez adaptativo y transformador del entorno, que permite el encaje en el entorno pero también el desarrollo de la esencialidad individual.

Trabajar sobre todas estas variables nos acercará al ideal del ser humano integrado, en el sentido de una persona con un funcionamiento psicológico óptimo, es decir, una persona antifrágil. Todo ello depende del nivel de consecución que alcancemos en las 6 dimensiones propuestas por Carol Ryff, que a continuación detallo de forma reformulada y aportando los aspectos sobre los que trabajamos desde Aquavitacoaching y la Escuela de Mentoring. 

DIMENSIÓN             NIVEL ÓPTIMO                Sobre qué trabajar
Control Ambiental
  • Sensación de control y competencia
  • Control de actividades
  • Sacar provecho de oportunidades
  • Capaz de crearse o elegir contextos
Crecimiento Personal
  • Sensación de desarrollo continuo
  • Se ve así mismo en progreso
  • Abierto a nuevas experiencias
  • Capaz de apreciar mejoras personales
Propósito en la vida
  • Objetivos en la vida
  • Sensación de llevar un rumbo
  • Sensación de que el pasado y el presente tiene sentido
Autonomía
  • Capaz de resistir presiones sociales
  • Es independiente y tiene determinación
  • Regula su conducta desde dentro
  • Se autoevalúa con sus propios criterios
  • Autoconocimiento
  • Elaboración de un criterio propio
  • Toma de decisiones
  • Asertividad
  • Autorregulación y Automonitorización
Autoaceptación
  • Actitud positiva hacia uno mismo
  • Acepta aspectos positivos y negativos
  •  Valora positivamente su pasado
Relaciones Positivas con otros
  • Relaciones estrechas y cálidas con otros
  • Le preocupa el bienestar de los demás
  • Capaz de fuerte empatía, afecto e intimidad

Fortalecer el capital psicológico de las personas es una labor de práctica y aprendizaje, y como no, de mucha voluntad y compromiso personal. Las recompensas son infinitas. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.

En una concepción integral del funcionamiento humano óptimo nunca debemos olvidar la influencia del entorno, por ello es importante entender la dimensión relacional (relaciones positivas con otros) de una forma más amplia y expansiva  incluyendo, como señala Corey Keyes, los criterios que determinan el funcionamiento óptimo de la persona en la sociedad. Estos criterios, que relaciono a continuación, pueden entenderse desde el punto de vista organizacional, entendiendo la organización como una micro-sociedad. De esta forma, una organización emocionalmente responsable y que quiere lograr la antifragilidad debe favorecer y contribuir de forma activa a la coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación organizacional de las personas, que interactúan en ella y con ella en el día a día de la vida organizacional:

– Coherencia socio-organizacional: las personas deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, pues esto es lo que les hace sentirse seguras, confiadas. La creación de un clima psicológico de seguridad emocional satisface una de las necesidades humanas más básicas, ya apuntadas por Maslow.

– Integración socio-organizacional: todo queremos pertenecer a algo más grande que nosotros, es otra necesidad humana esencial, la de vínculo, nacida de lo que Erich Fromm denomina el miedo a la separatividad. Ese «sentirse parte de» supone la creencia de que contamos con otros para apoyarnos, para lograr consuelo emocional, alivio, para cooperar, para compartir.

– Contribución socio-organizacional: la necesidad de realizar nuestro potencial la canalizamos desde antiguo a través de la participación en grupos. Las organizaciones son el vehículo a través del cual nos realizamos como personas, por eso necesitamos percibir día a día que nuestro trabajo contribuye a ello y, además, por esa necesidad de ser parte de y pertenecer, que esa contribución tiene impacto en la organización, en su crecimiento, y en la aportación que esta hace a la sociedad.  Cuando esa conexión se rompe, porque no la percibimos o no existe, las personas se alienan y las organizaciones se desintegran, ambos son síntomas de fragilidad.

– Actualización socio-organizacional: el ser humano tiene una esencia teleológica, se mueve hacia fines y propósitos, por ello para sentirse realizado, satisfecho necesita saber que progresa hacia ellos. Una organización debe favorecer la sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano. Las personas deben sentir que se dan las condiciones para progresar dentro de ella, para seguir siendo el marco desde el que lograr los propósitos individuales alineados con los organizacionales. Esto implica promover experiencias de aprendizajes, reconocer logros, apostar por el desarrollo personal y profesional y dar oportunidades para progresar dentro de la organización.

– Aceptación socio-organizacional: si percibimos la organización como un lugar hostil, donde nos piden y no dan, donde las demandas exceden de los recursos para enfrentarlas, donde se vive en estado de guerra permanente debido a la proliferación de lo urgente frente a lo importante, donde existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros, donde no se respetan las diferencias, donde priman los gritos, la agresividad, la gestión por presión, el estrés, el castigo del error, y otras muchos comportamientos nocivos, la salud emocional de las personas estará siendo erosionada constantemente, y las personas aunque sigan perteneciendo físicamente a la organización,  ya habrán dejado de hacerlo emocional y mentalmente. Necesitamos sentir que la organización nos cuida, nos aprecia, nos reconoce.

La antifragilidad requiere el logro de un acompasado equilibrio de necesidades individuales y organizacionales, de un funcionamiento individual y social óptimo. Podemos ser tu thinking partner, tu socio acompañante y pensante, para ayudarte a alinear lo individual y lo organizacional e integrarlo de forma que las personas florezcan y se fortalezcan y contribuyan a crear una organización antifrágil.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

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