Listado de la etiqueta: aprendizaje
El pasado 14 de Julio el periodista Rafael Jiménez, entrevistó a nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en el programa “A media sesión” de Radio Intereconomía para hablar de su nuevo libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional».
Durante 7 minutos conversaron sobre la visión del mentoring de la Escuela de Mentoring, la importancia de la experiencia como fuente de aprendizaje, cómo aprovecharla y sacarle partido en nuestro desarrollo personal y profesional. En la entrevista, Mª Luisa de Miguel explicó que el mentoring es mucho más que transmitir experiencias del mentor al mentee, que es una herramienta de aprendizaje basada en la conversación y la reflexión sobre la experiencia, tanto del mentor como del mentee, con lo que se amplían los marcos, las perspectivas, la visiones, el conocimiento y se amplifica el aprendizaje. El mentoring es una de las herramientas más potentes para gestionar el aprendizaje y el cambio en contextos de complejidad como los actuales. Los destinatarios del libro son las personas que quieren mejorar sus propios procesos de aprendizaje a través de un modelo de aprendizaje autodirigido y también a aquellas que desean intervenir en los procesos de desarrollo de otras personas para ayudarles a que sean más efectivos, bien como mentores, educadores, líderes de equipos o padres y madres.
Otra de las ideas compartidas durante la entrevista fueron la importancia de de implementar programas de mentoring en las organizaciones de forma más efectiva, utilizando una metodología validada y definiendo bien objetivos, indicadores de resultados, perfiles de los participantes, actividades, así como formar a los mentores para que desempeñen de forma óptima su rol.
Con nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING las personas aprenden a crear relaciones y mantener conversaciones que permiten conectar las mejores fortalezas de los seres humanos.
Puedes escuchar aquí la entrevista completa a partir del minuto 01:15.
Libro Mentoring
Si quieres conocer en mayor profundidad nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING te invito a que adquieras el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», y accedas a una nueva forma de liderar, desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje personal y organizacional. Si quieres desarrollar un programa de mentoring en tu organización o formar a tus mentores estaremos encantados de acompañarte aportándote toda nuestra experiencia y conocimiento sobre mentoring.
Son ya muchas las organizaciones de todo tipo y en diversos ámbitos las que están adoptando el mentoring como modelo de aprendizaje, cambio y desarrollo. Los resultados hablan por sí solos, en el libro se incluyen varios ejemplos de programas de mentoring implantados en diferentes organizaciones (multinacionales, universidades, organizaciones no lucrativas, organismos públicos). Si no quieres perder el tren de la excelencia únete a esta nueva forma de aprender, únete a la revolución humanista de la empresa.
Las crisis, como la que estamos viviendo, generan brechas en los sistemas (familiares, organizacionales, institucionales, sociales), que pueden producir fracturas de dimensiones irreparables en las personas y en las organizaciones. El miedo, la ansiedad, la tristeza, la apatía, la frustración, la impotencia generan una espiral de energía negativa que va minando la estructura de la persona o la organización, hasta ocasionar una ruptura a modo de falla geológica. Además, este movimiento de emocionalidad negativa actúa como un virus, se contagia y erosiona el sistema volviéndolo más susceptible a las fracturas, más frágil.
Esta crisis no solo ha puesto al descubierto la brecha digital, y la está acrecentando en algunos casos, sino que está ocasionando una brecha emocional: personas con capacidad de gestionarla emocionalmente y personas que no están actuando de forma emocionalmente inteligente y se están quedando atrapadas en un mundo que no va a volver. La fragilidad o fortaleza emocional se palpa, más que nunca, en cada conversación a lo largo de este periodo de cuarentena. Y esto es solo el principio, porque cuando se produzca el regreso a la actividad diaria esa brecha emocional, esa fragilidad va a volver a sufrir otro golpe importante: no vamos a encontrar lo mismo, no somos los mismos, no vamos a vivir igual.
Por tanto, una de las primeras tareas a acometer es prepararse para la gestión emocional del regreso, y esto comienza ahora, de hecho comenzó el día 1 del aislamiento. La herramienta humana que nos hace más fuertes es el aprendizaje, y estamos en un momento de experimento individual y social colectivo que es una oportunidad única para fortalecernos emocionalmente. Es el momento de preparar, capacitar y entrenar a las personas y a las organizaciones para que sean “antifrágiles”.
Como señala Nassim Nicholas Thaleb en su libro «Antifragil», un objeto, una persona, una organización frágil es aquella susceptible de romperse o quebrarse ante la presencia de un factor externo (agente estresante) que la desestabiliza, como pueden ser un golpe emocional, el caos, el desorden, un cambio inesperado, la incertidumbre, la falta de control, etc. En el lado opuesto a lo frágil estaría lo «antifrágil», es decir, las personas, organizaciones, sistemas que ante ese factor externo en lugar de quebrarse se fortalecen porque encuentran oportunidades, posibilidades para prosperar, crecer, crear, etc. Digamos que este tipo de personas y organizaciones transforman la fuerza del golpe o movimiento externo, que reciben, en una energía positiva a su favor que les impulsa a dar un salto evolutivo y cualitativo. Podríamos pensar en la «antifragilidad» como la capacidad de crecer en la adversidad.
Libro Mentoring
Lo que ahora podríamos estar preguntándonos es si es una capacidad innata o se aprende, y cómo se aprende. Como siempre habrá una mezcla de ambas cosas, algunas personas gozarán genéticamente de ciertas ventajas, si bien también dependerá de que las usen efectivamente o no, y otras tendrán que trabajarlo más. De lo que no cabe duda es que la antifragilidad es como un músculo, cuanto más se entrene más se desarrolla. Y el entrenamiento de la antifragilidad es el aprendizaje de la experiencia, lo cual implica ver más allá de la situación, y contemplarla siempre como una oportunidad de aprendizaje. Para ver más allá se necesita una mente clara, y esa claridad se alcanza con la autorregulación emocional. Lo que ocurre es que nos hemos acostumbrados a lo fácil, a que otros sean los responsables de lo que nos pasa o de lograr lo que queremos, a vivir en la hiperactividad inconsciente sin reflexión y aprendizaje, a no sufrir evitando el esfuerzo, las emociones desagradables, los conflictos. Y poco a poco, sin darnos cuenta, nos hemos vuelto cada vez más frágiles, y de repente llega un virus, que de por sí ya tiene suficiente fuerza destructiva, pero que nos coge desgastados, desentrenados. Y en lugar de afrontar la situación con ecuanimidad sobre-reaccionamos, con una hiperactividad sin medida y sin sentido o nos quedamos paralizados sin saber que hacer.
La capacidad de mantener la calma, para decidir si intervenir o no, cuándo y cómo, ha brillado por su ausencia en muchos casos. Todo ello nos ha llevado a hacer y hacer, a una gestión por ocurrencias como describía Xavier Marcet hace días en La Vanguardia ,lo cual está siendo una fuente doble de desgaste: por una parte, porque el hacer sin pausa supone importantes consumos de energía y motivación, y por otra, porque el hacer sin sentido, significado y propósito es una de las mayores fuentes de pérdida de energía y motivación que existen. A todo ello se suma una infoxicación sin límites, que está poniendo a prueba de forma constante nuestra capacidad de distinguir entre la información, los datos, las señales, los movimientos relevantes y los que únicamente son más ruido contaminante. Esta incapacidad personal o intelectual de distinguir entre ruido y señal es lo que está detrás de la intervención excesiva, de la acciones sin sentido y norte, de las acciones descontextualizadas o de la parálisis total. La fragilidad sigue acrecentándose con todo ello.
Es tiempo de crear una alianza colectiva para lograr la antigragilidad organizacional, que paradójicamente se logra a través de una gestión ecológica de las fragilidades individuales, como explica Nassim Nicholas Thaleben su libro: «la evolución necesita que los organismos mueran para ser sustituidos por otros más aptos o que los menos aptos no se reproduzcan. En consecuencia, la antifragilidad de un nivel puede exigir la fragilidad y el sacrificio de un nivel inferior.» Visto en términos personales, esto implica que para evolucionar y volvernos antifrágiles necesitamos dejar atrás, dejar morir una parte de nosotros. En el contexto actual bien podría ser nuestra necesidad de certezas o de control. El crecimiento necesita dejar atrás visiones del mundo, creencias, formas de hacer, significados, interpretaciones, y esto genera dolor, sufrimiento miedo, que es mucho más fácil de gestionar en comunidad, en compañía. Se trata de cuidarnos unos a otros, de que los más fuertes, en un momento dado o en un aspecto, presten apoyo a los más débiles. Se trata de garantizar que la caída de uno no pueda arrastrar a otros. Los sistemas, las organizaciones se fortalecen cuando identifican las brechas de fragilidad en las personas que las conforman e intervienen para reducirlas, compensarlas o superarlas.
Una empresa responsable se preocupa por sus stakeholders, por sus necesidades, sus intereses y los incorpora a la gestión estratégica de la empresa. Para conocer que necesitan, que les preocupan a nuestros grupos de interés necesitamos entablar un diálogo con ellos. El objetivo de todo ello son unas mejores relaciones entre todos y un desarrollo organizacional alineado con el entorno y sus actores. Lo que también podría verse como crear un ecosistema de colaboración y una sociedad antifrágiles.
La Responsabilidad Social Corporativa tiene dos dimensiones, una externa y otra interna, y ésta última tiene mucho que ver con las necesidades, motivaciones y emociones de las personas que trabajan dentro de la organización. Las organizaciones no solo deben mirar hacia fuera para ser socialmente responsables, debe mirar también hacia dentro, hacia las personas que conviven en la comunidad organizacional. Y en ese terreno las emociones son un pilar fundamental, por eso las empresas son responsables de la emocionalidad colectiva que se desarrolla en su seno. La emocionalidad de una organización es una combinación agregada de las emociones que experimentan sus miembros, teniendo en todo ello gran influencia la resonancia emocional de sus líderes, formales o informales, de las personas que mayor influencia tienen en la organización.
Mi sensación, derivada del trabajo con organizaciones en diversos programas, es que las emociones constituyen un punto ciego en la gestión empresarial. Un factor al que no se le presta atención, en muchos casos por la creencia de que no son importantes o influyentes en los resultados, en otros por incapacidad para gestionarlas. Pero las emociones están ahí, día a día se cuelan en nuestras decisiones, muchas veces sin darnos cuenta de ello. No podemos pretender contar en las organizaciones con personas comprometidas, emprendedoras, innovadoras, resilientes, sin trabajar la emocionalidad que requieren todos estos comportamientos. El estado emocional de una organización influye en el despliegue o bloqueo del talento porque todos somos impregnados por los estados emocionales de los grupos en los que estamos.
Un estudio del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) y del El Instituto Salk de Estudios Biológicos de California señala que, a efectos cerebrales, es tan importante relacionarnos con los demás como satisfacer nuestro apetito. La falta de contacto social produce una especie de hambre emocional insatisfecha, con los efectos que esto tiene para el cerebro. Incluso podríamos pensar que esa falta de alimento emocional, se produce cuando a pesar de existir interacciones entre personas, éstas carecen de nutriente emocional. No es lo mismo una interacción, un contacto con una persona, un intercambio comunicativo, que un encuentro verdaderamente humano.
Ahora más que nunca es necesario fomentar la responsabilidad emocional de las empresas, hacer que los líderes y directivos vuelvan la mirada al corazón de la organización, que lo representan las emociones de su gente. Necesitamos un corazón organizacional fuerte y antifragil, con la fortaleza suficiente para recuperarse de la crisis y avanzar a través de ella. Ello implica no poner solo el foco en la estrategia sino también en la intrategia organizacional.
Una organización emocionalmente responsable e inteligente es una organización inspirada, comprometida en torno a una visión y propósitos compartidos, en la que cada persona aporta su valor único y se siente parte del logro común. Una organización comprometida asume la responsabilidad de impulsar la gestión emocional de las personas que le dan vida: crea espacios para facilitar el desahogo emocional, para el compartir social de las emociones, aporta recursos para que las personas aprendan a autorregularse emocionalmente, contempla e integra el impacto emocional de las decisiones e intervenciones para que sean emocionalmente ecológicas, construye una cultura de antifragilidad.
El primer paso para llegar a la antifragilidad consiste en reducir lo desfavorable antes de aumentar lo favorable, es decir, reducir las emociones negativas, el impacto de las situaciones estresantes y transitar hacia las positivas, el aprendizaje, las metas, la visión, el propósito. La antifragilidad está antes que los objetivos, los resultados o los beneficios porque la supervivencia emocional y existencial de las personas es una condición necesaria para un éxito sostenible en el largo plazo. «Si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo eficiente será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura. Nassim Nicholas Thaleb
La antifragilidad de los directivos, accionistas, clientes de una empresa no se puede ganar a costa de la fragilidad de sus empleados, porque eso convertirá a la empresa en frágil y al final acabarán perdiendo todos.
Cuando todo vuelva a la normalidad, cuando fijen sus objetivos de venta, producción, sus metas empresariales, no olviden a continuación hacerse está pregunta ¿Cómo de emocionalmente está preparada mi gente para lograr esos objetivos? ¿Como es el nivel de fragilidad o antifragilidad de mi organización? Y empieza a intervenir por ahí, eso es responsabilidad emocional corporativa.
Si necesitas ayuda en el camino para ser una organización antifragil y emocionalmente responsable, en la Escuela de Mentoring estaremos encantados de conversar y acompañarte.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring
Construir la antifragilidad implica inspirar, alentar, impulsar y contribuir a la adquisición y puesta en práctica de hábitos que nos fortalezcan emocionalmente, como personas y como organización. Para ello es necesario establecer unas condiciones mínimas de viabilidad emocional que permitan florecer a las personas, lo que se traducirá luego en un mejor clima laboral, mejor desempeño, más innovación, mejores resultados. Las personas se fortalecen emocionalmente y florecen cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, es decir, cuando lograr hacer crecer su capital personal a base de inversiones personales y sociales, lo que conocemos como realización personal.
Para mi la antifragilidad se consigue con el fortalecimiento y puesta en valor del capital personal de las personas, que cuando se logra conectar en torno a un propósito común deviene en antifragilidad organizacional.
El capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico, que están íntimamente relacionados entre sí. Para que nuestro capital intelectual aumente y se ponga en práctica es necesario tener fortalecido el capital psicológico. Nuestro capital social depende de nuestro nivel de capital cultural y simbólico, que a su vez se retroalimentan entre sí, y están muy influenciados por la combinación de capital psicológico e intelectual.
Cuando hablamos de organizaciones emocionalmente responsables nos referimos a aquellas que se centran en reforzar el capital psicológico de sus colaboradores para hacer crecer su capital personal y que lo pongan al servicio de la organización como vehículo del logro de metas individuales y de realización personal. Este tipo de organizaciones son antifrágiles.
El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de dicha noción.
–Autoeficacia: Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico. Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través de la reflexión, primero guiada, y luego autodirigida de la experiencia para extraer aprendizajes.
–Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas y que la adversidad es temporal, lo cual está muy influido por nuestras creencias de autoeficacia.
–Esperanza: Estado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.
–Resiliencia: Fortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.
– Bienestar subjetivo: satisfacción con el pasado, el presente y el futuro, que se traduce en experimentación de emociones agradables o positivas en relación a estos tres espacios temporales, tales como, orgullo, plenitud, confianza, alegría, esperanza, con independencia de que todas ellas puedan convivir con experimentación de emocionalidad negativa en ciertos momentos. La clave para el bienestar subjetivo es la capacidad de transformar las emociones negativas en fuente de aprendizaje y materia prima para crear posibilidades de tránsito hacia una emocionalidad positiva.
-Inteligencia Emocional: en lo que se refiere al capital psicológico prefiero hablar de autorregulación emocional como competencia a trabajar para reforzarlo, y de inteligencia social o habilidades sociales (empatía, consciencia política, relaciones, negociación de roles, gestión conflictos), entendidas como capacidad de un aprendizaje inteligente, que es a la vez adaptativo y transformador del entorno, que permite el encaje en el entorno pero también el desarrollo de la esencialidad individual.
Trabajar sobre todas estas variables nos acercará al ideal del ser humano integrado, en el sentido de una persona con un funcionamiento psicológico óptimo, es decir, una persona antifrágil. Todo ello depende del nivel de consecución que alcancemos en las 6 dimensiones propuestas por Carol Ryff, que a continuación detallo de forma reformulada y aportando los aspectos sobre los que trabajamos desde Aquavitacoaching y la Escuela de Mentoring.
| DIMENSIÓN | NIVEL ÓPTIMO | Sobre qué trabajar |
| Control Ambiental |
|
|
| Crecimiento Personal |
|
|
| Propósito en la vida |
|
|
| Autonomía |
|
|
| Autoaceptación |
|
|
| Relaciones Positivas con otros |
|
|
Fortalecer el capital psicológico de las personas es una labor de práctica y aprendizaje, y como no, de mucha voluntad y compromiso personal. Las recompensas son infinitas. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.
En una concepción integral del funcionamiento humano óptimo nunca debemos olvidar la influencia del entorno, por ello es importante entender la dimensión relacional (relaciones positivas con otros) de una forma más amplia y expansiva incluyendo, como señala Corey Keyes, los criterios que determinan el funcionamiento óptimo de la persona en la sociedad. Estos criterios, que relaciono a continuación, pueden entenderse desde el punto de vista organizacional, entendiendo la organización como una micro-sociedad. De esta forma, una organización emocionalmente responsable y que quiere lograr la antifragilidad debe favorecer y contribuir de forma activa a la coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación organizacional de las personas, que interactúan en ella y con ella en el día a día de la vida organizacional:
– Coherencia socio-organizacional: las personas deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, pues esto es lo que les hace sentirse seguras, confiadas. La creación de un clima psicológico de seguridad emocional satisface una de las necesidades humanas más básicas, ya apuntadas por Maslow.
– Integración socio-organizacional: todo queremos pertenecer a algo más grande que nosotros, es otra necesidad humana esencial, la de vínculo, nacida de lo que Erich Fromm denomina el miedo a la separatividad. Ese «sentirse parte de» supone la creencia de que contamos con otros para apoyarnos, para lograr consuelo emocional, alivio, para cooperar, para compartir.
– Contribución socio-organizacional: la necesidad de realizar nuestro potencial la canalizamos desde antiguo a través de la participación en grupos. Las organizaciones son el vehículo a través del cual nos realizamos como personas, por eso necesitamos percibir día a día que nuestro trabajo contribuye a ello y, además, por esa necesidad de ser parte de y pertenecer, que esa contribución tiene impacto en la organización, en su crecimiento, y en la aportación que esta hace a la sociedad. Cuando esa conexión se rompe, porque no la percibimos o no existe, las personas se alienan y las organizaciones se desintegran, ambos son síntomas de fragilidad.
– Actualización socio-organizacional: el ser humano tiene una esencia teleológica, se mueve hacia fines y propósitos, por ello para sentirse realizado, satisfecho necesita saber que progresa hacia ellos. Una organización debe favorecer la sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano. Las personas deben sentir que se dan las condiciones para progresar dentro de ella, para seguir siendo el marco desde el que lograr los propósitos individuales alineados con los organizacionales. Esto implica promover experiencias de aprendizajes, reconocer logros, apostar por el desarrollo personal y profesional y dar oportunidades para progresar dentro de la organización.
– Aceptación socio-organizacional: si percibimos la organización como un lugar hostil, donde nos piden y no dan, donde las demandas exceden de los recursos para enfrentarlas, donde se vive en estado de guerra permanente debido a la proliferación de lo urgente frente a lo importante, donde existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros, donde no se respetan las diferencias, donde priman los gritos, la agresividad, la gestión por presión, el estrés, el castigo del error, y otras muchos comportamientos nocivos, la salud emocional de las personas estará siendo erosionada constantemente, y las personas aunque sigan perteneciendo físicamente a la organización, ya habrán dejado de hacerlo emocional y mentalmente. Necesitamos sentir que la organización nos cuida, nos aprecia, nos reconoce.
La antifragilidad requiere el logro de un acompasado equilibrio de necesidades individuales y organizacionales, de un funcionamiento individual y social óptimo. Podemos ser tu thinking partner, tu socio acompañante y pensante, para ayudarte a alinear lo individual y lo organizacional e integrarlo de forma que las personas florezcan y se fortalezcan y contribuyan a crear una organización antifrágil.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»
Llevo dedicándome al mentoring desde el año 2002 y una de las ideas preconcebidas con la que más he tenido que luchar es «el mentoring es aconsejar». Si nos remitimos al origen del término en la figura de Mentor, en la Odisea de Homero, y leemos los diálogos entre Mentor y Telémaco descubriremos que estaban basados más en las preguntas y reflexiones que en los consejos. Asimismo, el origen etimológico de la palabra mentor nos remite a un facilitador del pensamiento, mentor es el agente que favorece el pensamiento, el uso de la mente, yesto tiene mucho más que ver con preguntar que con aconsejar.
Sin embargo, las personas tenemos una tendencia, casi diría necesidad, de opinar aconsejar, resolver que está muy asociada a nuestro ego, a la falsa idea de tener razón, de saber el camino adecuado o correcto, o arrogarnos en salvadores el mundo. Además, existe una creencia equivocada y limitante que asocia experiencia con consejo, como si la experiencia solo sirviera para aconsejar y no para hacer preguntas mucho más agudas, clarificadoras, provocadoras y estimulantes. O también creer que la sabiduría adopta la forma de respuesta, cuando en realidad se viste de pregunta.
La tendencia a repartir consejos anula las posibilidades de aprender, crecer, superarse y empoderarse de las personas. Y lo peor es que muchas veces el ansia por aportar el consejo nos hace intervenir en el problema equivocado y aportar una sugerencia demasiado standar, obvia y poco aguda. En cuanto alguien nos comparte un problema, una situación nos apresuramos a decirle lo que opinamos, lo que tendría que hacer, etc., en base la mayor parte de las veces a conjeturas apresuradas, juicios que queremos hacer pasar por intuiciones y un mar de suposiciones e interpretaciones totalmente sesgadas por nuestro ego, sin indagar más, sin escuchar con más profundidad y realizando preguntas que ayuden al otro obtener mayor claridad y sus propias respuestas.
Suelo plantearles a las personas que se forman como mentores y mentoras conmigo que reflexionen acerca del mensaje que recibe una persona cuando nos plantea una situación que quiere resolver, afrontar y le decimos como tiene que hacerlo. ¿Qué dice este comportamiento de nuestra confianza en su capacidad para resolverlo ella sola? ¿Cómo contribuye nuestra vis aconsejadora a desarrollar su autonomía, su confianza y seguridad en ella misma? ¿Qué tipo de relación estamos creando con las personas a las que les damos la respuesta a sus decisiones, les solucionamos sus problemas, les decimos qué hacer? ¿Cómo de motivada estará esa persona para tomar decisiones, para ser ella misma, para tomar la iniciativa, para ser responsable de su vida?
También les planteo que lo miren desde un punto de vista egoísta. Si se convierten en aconsejadores y solucionadores de otros, ¿Hasta donde va a llegar su cohorte de dependientes? ¿Cuánto tiempo les resta de dedicarse a sus propios asuntos y objetivos el ocuparse de resolver los de los demás? ¿Cómo se va regenerar y actualizar su conocimiento, sus ideas, su perspectiva, en definitiva, su talento si se encierran en lo que ya saben y llevan haciendo toda la vida y no se abren a conocer lo que saben o las formas de hacer de otros? ¿Cómo de preparados estarán para el cambio con un saber anquilosado? Si por el contrario dejan de aconsejar desarrollaran habilidades como la paciencia, la atención, la escucha, la empatía, la apertura mental y la ampliación de perspectivas.
Si eres de los adictos al consejo te invitaría a reflexionar que te hace apegarte a él. Suelen ser creencias del tipo “Yo sé lo que es mejor” asociadas a creer que estamos en posesión de la verdad o la razón; “Tengo que intervenir yo para solucionarlo porque nadie lo ve, nadie sabe, me necesitan, asociada a una necesidad de ser salvador del mundo; y “si yo no estoy encima de todo se producirán errores o problemas» vinculada a una necesidad de control, de ser todopoderoso, falta de confianza en otros y cierta querencia a la perfección. Se lo difícil que es desapegarse del rol consejero, yo misma he recorrido ese camino y, por ello, también se lo liberador y gratificante que es para uno mismo y para las personas que se sientan frente a ti. Mis dos grandes aliados en este camino han sido la paciencia (a la que tengo que llamar cada día pues no está entre mis virtudes) y la empatía (que a veces se ve comprometida por la falta de paciencia), aderezadas de unas buenas dosis de humor irónico sobre mí misma (no eres tan lista, no eres tan importante, no eres tan infalible y no pasa nada, el mundo puede vivir sin ello y tú también).
Cuando prácticas la paciencia, la empatía, la escucha reflexiva y las preguntas de calidad descubres el poder transformador de la escucha reflexiva y las preguntas generativas:
-Las personas inicialmente se expresan como pueden y saben, no es que no sepan lo que quieren o lo que les pasa, es que les cuesta ponerle nombre y concretarlo y eso dificulta encontrar la solución. Lo que no se nombra no existe y no se puede intervenir sobre ello y se acaba interviniendo sobre otra cosa. Muchas veces lo que verbalizan inicialmente como problema o como objetivo, no es el verdadero desafío que quieren abordar. Las preguntas lo revelan, los consejos lo tapan y lo dejan sin resolver.
-Las personas suelen poner el foco fuera de ellas y centran sus esfuerzos y energías en cambiar a otros, cambiar situaciones y se encierran en un círculo vicioso que solo se rompe con una buena pregunta como ¿Qué puedes hacer tu para cambiar la situación? Sin embargo, muchas veces intentamos convencerlos, racionalizar con ellos, explicar y todo ello no sirve para romper ese bucle que los mantienen fuera de ellos, sin tomar las riendas y el control sobre el cambio.
-Tendemos a creer que las personas no saben, no se aclaran, no deciden, son tímidas, cerradas, etc., cuando en realidad lo único que necesitan es más espacio para pensar y expresarse y, eso, lo facilitan las preguntas y la escucha, no una abrumadora cadena de instrucciones, directrices, opiniones, consejos, etc.
-La mejor ayuda que podemos prestar a otro a través de una conversación es la de aclararse, ordenar sus ideas, ampliar su visión para poder decidir con mayor seguridad, convicción y claridad. Para ello es necesario escuchar todo el torrente desbocado y, en algunos casos, inconexo de ideas, deseos, preocupaciones, problemas, necesidades, etc. que el otro necesita dar a luz, liberar, y ayudarle a canalizarlo y hacer emerger de él el verdadero dilema a resolver.
– Hablar desde lo general nos protege, no nos compromete, nos evita responsabilizarnos de las situaciones que vivimos, de lo que nos pasa, por eso las personas no solemos concretar, especificar, personalizar cuando compartimos nuestras experiencias, dudas y problemas, y tendemos a sesgar, omitir, distorsionar. Preguntando abrimos la posibilidad de enriquecer la compresión de lo que nos pasa, de ampliar la mirada, de identificar detalles que abren nuevas posibilidades.
Si no te he convencido aún de que incorpores las preguntas a tus conversaciones y evites los consejos, al menos cuando lo hagas ten en cuenta estas estrategias que aportan neutralidad a los consejos:
1.- Empatía: ten en cuenta quien es la otra persona, cómo es, qué te está contando para adaptar tu consejo a ella y sobre todo asegúrate de que está lista para escucharlo, comprenderlo y utilizarlo como aprendizaje.
2.-Cercanía: No des un consejo o compartas una opinión desde el pedestal de la autoridad, la sabiduría, la grandilocuencia o la superioridad. Ponte al nivel de la otra persona, se respetuoso y cálido, habla desde el yo pero incluyendo al tu. «Si me permites me gustaría compartirte mi punto de vista….. «, «Quizás pudiera contemplarse también de esta forma….» ; «A lo mejore estoy equivocado pero es posible que lo que ha ocurrido se deba a ……» Esta forma de expresarse revela humildad, coloca a las dos partes en igual posición, y no lanza mensajes categóricos o dogmáticos.
3.-Respeto: Después de sugerir una idea, dar una opinión, expresar un punto de vista, dar una recomendación o consejo pregunta a la otra parte ¿cómo lo ve? ¿qué piensa al respecto? ¿si le ha servido? No debemos olvidar que al opinar o aconsejar estamos interviniendo en su vida y solo el es quien debe decidir si lo acepta o no, si lo integra o no en ella.
En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos la técnica P.I.P.: preguntar antes de intervenir, intervenir y preguntar después de intervenir.
| PREGUNTAR antes de intervenir para conocer exactamente lo que necesita el otro, para pedir permiso. |
| INTERVENIR compartiendo una intuición, reflejando el mensaje del interlocutor, reformulando sus palabras, aportando una idea, una opinión o un consejo, realizando una demostración, explicando o enseñando algo, realizando feedback, contando una historia, informando…. |
| PREGUNTAR para validar la comprensión, la utilidad, el aprendizaje, el punto de vista, la replicabilidad para nuestro interlocutor. |
El propósito de un buen mentor no es ser el oráculo de la sabiduría de su cliente, sino que esté aprenda a ser su propio oráculo. La mejor aportación de un mentor no son los consejos que da sino las preguntas que formula porque se instalarán en la mente de su cliente y resonaran en el tiempo, ayudándolo a guiar su propio aprendizaje y ser su propio mentor.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
«Las estrategias de aprendizaje pueden ser más importantes que la inteligencia bruta cuando se trata de adquirir experiencia».
Accede a través de este enlace al artículo completo https://bit.ly/2ZVQd4l
“El niño es el constructor del hombre y no existe ningun hombre que no se haya formado a partir del niño que fue una vez.” Maria Montessori
Si aprendemos a amar al niño que hay dentro de nosotros, al que guarda como un tesoro su verdadera esencia, hasta el punto de romper en llanto cuando la toca, la siente, se la arrebatan, o la comparte, será posible explorar y desarrollar toda la grandeza de la persona que llevamos dentro.
Durante tiempo he estado formándome en la metodología Montessori con el International Montessori Institute, buscando descubrir las conexiones del método Montessori, con la metodología que he desarrollado a través del mentoring para trabajar con las personas. Cuando comencé a sentar las bases de mi método me inspire en María Montessori, en los escasos artículos y referencias que en aquel momento encontraba sobre su pedagogía, y en experiencias de personas que tenían hijos educándose en colegios Montessori. Durante todos estos años siempre he querido profundizar más en la filosofía educativa de esta gran mujer. Lo que he descubierto es que mi forma de trabajar con las personas adultas, que es mi campo de acción, es igual a la que se utiliza con los niños en los colegios Montessori. Esto puede resultar extraño, pero mi planteamiento es que cuando alguien se enfrenta a un nuevo aprendizaje, al desarrollo de un nuevo comportamiento, un nuevo rol, o una habilidad, realmente con quien hay que trabajar no es con el adulto que tenemos delante, sino con la persona que puede llegar a ser, y ahí el mejor guía de la excelencia es el niño que un día fue.
Lograr que el potencial se convierta en talento, es volver a mirar al niño que fuimos y apreciar en él aquello que no se le ha permitido ser, es brindarle la oportunidad de que lo descubra, lo explore, lo desarrolle y lo comparta con el mundo.
Para mi el método Montessori es la Pedagogía del Amor, y la esencia de mi modelo de mentoring es la mirada apreciativa, la mirada del amor. Y esa mirada apreciativa yo la dirigido al potencial, especialmente al potencial que no se ha podido desarrollar, al niño que no ha podido explorar todo lo que es, porque eso es lo que se interpone en el adulto que realmente quiere ser y mostrar al mundo. La mejor versión de uno mismo, de la que tanto se habla.
Al final se trata de sentir amor por las personas, por lo que son y como son, y que ellas sientan ese mismo amor por ellas mismas, porque solo así, amándose por lo que verdaderamente son, podrán dar amor a otros. Nadie puede dar lo que no tiene, si no tienes amor por ti mismo, dificilmente puedes dárselo a otros. Se trata de que descubran quienes son realmente, y que quieran aquello que naturalmente son, y que no quieran ser como otros, convertirse en algo que no son, sentirse permanente incompletos porque que les falta algo y dedicar toda su vida a buscarlo.
Solo desde el amor por uno mismo se llega a la libertad, a la libertad de ser, y la a libertad de dejar ser a los demás. Y es desde esa libertad, desde la que podemos alcanzar la confianza, primero en nosotros mismos y luego en los demás.
«Generalmente ganamos la confianza de aquéllos en quienes ponemos la nuestra.» Tito Livio
La confianza es la llave del talento, abre las puertas para que se puedan desarrollar una personalidad psicológica óptima, según el modelo de Carol Ryff, que para mi es lo que en la educación montessori es el proceso de normalización del niño. En los procesos de mentoring y de desarrollo del talento trabajamos la reconstrucción y fortalecimientos de estos 6 pilares de la funcionamiento psicológico óptimo, sin los cuales el despliegue del talento no es posible.
Los 6 pilares de una Personalidad Psicológica Optima
Modelo bienestar psicológico Carol Ryff
1.- Autonomía: autoevaluación y autorregulación de la conducta en base a criterios internos y propios, decisión y determinación, independencia, desarrollo del criterio propio y de la capacidad para resistir y no ceder a las presiones sociales.
Si desde pequeños no nos dejan elegir y decidir, qué queremos comer, aprender, vestir, hacer, etc, etc, etc, nos volveremos adultos indecisos, complacientes y sumisos, cambiantes en nuestras conductas según el patrón externo al que nos sometamos en cada momento. Y después de los años, de repente, llega un momento en el que ya no sabemos quienes somos.
2.- Autoaceptación: actitud positiva hacia uno mismo, quererse y valorarse por lo que se es, y no por los resultados que obtenemos. Aceptar las fortalezas y debilidades, y entender que ambas forman parte de lo que somos.
Insistir en corregir las debilidades, rechazarlas, nos hace vivir en la búsqueda permanente de algo que nos complete. Nunca es suficiente, porque tiene que ser perfecto, y esto conduce a la infelicidad, y no tiene nada que ver con el conformismo, se trata de aceptación, de amor, de la empatía por uno mismo.
3.-Propósito en la vida: encontra nuestro lugar en el mundo, para lo cual es necesario que nos dejen ser y hacer, intervenir desde muy pequeños en el mundo, manipularlo, jugar con él, para ir encontrando poco a poco nuestro sentido personal en él, lo que nos aportará una meta, una dirección y un rumbo. Lo contrario nos lleva a la deriva, al sin sentido, a la pérdida del norte, al descontrol.
4.-Crecimiento personal: sentir el progreso, la evolución de nuestro desarrollo y aprendizaje, el grado de avance en el logro de nuestras metas, nos da confianza para estar abierto a nuevas experiencias que nos engrandecen.
Cuando no nos aceptamos nada es suficiente, y no miramos lo logrado si no lo que falta, y nunca sentimos que mejoramos. Si no elegimos porque no somos libres y autónomos, no sentimos que lo logrado sea nuestro, y esto nos frustra y no nos deja ver nuestros avances.
5.- Control ambiental: sentir que el mundo es un mundo de oportunidades en el que podemos intervenir a través de nuestras elecciones y actos, y podemos crear, aportar, construir. Sentir que con nuestros actos logramos resultados importantes nos hace vernos como personas competentes, con poder personal para hacer. Esto genera la motivacion para iniciar nuevas actividades, para perseverar en ellas. Nos convierte en seres activos, creadores.
Si no confiamos en nuestras posibilidades de hacer, si no nos han dejado desde pequeños elegir, actuar, veremos el mundo como una jaula en la que no tenemos opciones, por lo tanto no lo intentaremos y nos convertiremos en meros espectadores y sujetos pasivos. Adoptaremos el papel de víctimas y encontraremos salvadores por todas las esquinas en los que abandonaremos nuestra libertad, nuestra independencia y nuestro poder personal.
6.-Relaciones positivas con otros: la confianza en uno mismo, el amor por uno mismo, la sensación de ser parte activa del mundo, nos hace más cercanos con los otros, nos empuja a interactuar, a establecer relaciones desde la confianza y el amor mutuos, y no desde la dependencia, el trueque de necesidades, la dominación.
Solo desde una verdadera autoaceptación, autonomía, clara dirección, y sensación de control y progreso se pueden construir relaciones sanas y enriquecedoras con los demás. Como seres sociales que somos, nos desarrollamos y crecemos en nuestros encuentros con los demás, el talento solo existe en un contexto social de interacciones sanas con los otros.
Y es así, como desde la pedagogía del amor, logramos hacer crecer el amor por nosotros mismos, y de ahí nace nuestro poder para dar al mundo lo mejor que somos, y nuestro amor se transforma en obras, en proyectos, porque como decía el poeta Kahlil Gibrán «El trabajo es amor hecho visible.»
Si quieres descubrir y recorrer este camino de la pedagogía del amor, te espero en Escuela de Mentoring.
Hace apenas una semana nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, fue entrevistada por Joan Clotet en su programa de Podcast #Humanismo Digital, sobre su libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» de Ediciones Pirámide.
Nuestros caminos con Joan Clotet se cruzaron por primera vez hace unos cuantos años, cuando era mentor en el programa Rescatadores de Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que llevamos trabajando desde su diseño y lanzamiento, formando a los mentores, y acompañando a los jóvenes a través del mentoring. Nos une el humanismo y el mentoring y eso nos ha llevado a coincidir de nuevo y conversar sobre la potencialidad del mentoring en la era digital.
La conversación giró en torno a qué es y qué no es mentoring, cuál es su valor en los tiempos actuales, qué papel tiene la reflexión y la conversación en la era del cambio constante y ágil, qué efectos tienen las conexiones virtuales sobre la conversación y las relaciones humanas, cómo se conectan mentoring y aprendizaje. También ahondamos en las claves de la metodología “Integral Generative Mentoring” que desarrollo en mi libro, y las aportaciones del mentoring en un mundo cada vez más digital.
Una de las preguntas clave fue ¿ Como padres, profesores o responsables de equipos de trabajo, que herramienta básica del
mentoring deberíamos tener siempre presente y tratar de entrenar? También hubo momentos en clave más personal para hablar de los mentores de vida y de quienes pueden ser mentores o qué hace falta para serlo.
La entrevista duró aproximadamente 45 minutos y puedes escucharla al completo en este enlace
Un placer habernos encontrado de nuevo con Joan Clotet y conversar sobre mentoring en su programa de podcast #Humanismo Digital, una “cita imprescindible para todos los que tienen inquietudes, preguntas y curiosidad sobre el futuro del trabajo y el papel de las personas en nuestro mundo digital.…”
La Revista Empresa XXI, recomienda el nuevo libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel Corrales«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» en su sección de Novedades Bibliográficas destacadas de Enero 2020, como uno de los libros para estar al día de las últimas tendencias en el ámbito de la economía y la empresa.
Libro Mentoring
El mundo líquido en el que estamos inmersos demanda nuevas formas de aprender y adaptarse a los cambios. El mentoring proporciona a personas y organizaciones una fórmula para aprender de una forma ágil, inteligente y estratégica. Este libro te proporcionará la ruta para navegar en la era del aprendizaje. En él descubrirás un modelo para construir relaciones y mantener conversaciones transformadoras.
Una conversación de calidad transforma nuestro cerebro, lo expande. El mentoring facilita los procesos de cambio personales y organizacionales a través de conversaciones que se transforman en decisiones, decisiones que se convierten en acciones, y acciones que producen resultados. Gestionar personas y organizaciones a través de conversaciones tiene un efecto multiplicador del talento.
El mentoring está irrumpiendo con fuerza en todos los ámbitos: empresarial, educación, administración pública, emprendimiento, ONGs, descubre cómo puede beneficiarte personalmente y a tu organización.
El libro está disponible a la venta en Amazon ; Ediciones Pirámide; Google Books ;El Corte Ingles; Casa del Libro;FNAC
El libro ha sido presentado en Bilbao, Lima-Peru, Gijón (Asturias) y en diversos medios como Radio Nacional de España , Capital Radio, Revista Mujer Emprendedora, Programa radio Lunes Inspiradores, Periódico El Comercio, Radio Toledo, Radio la Xarxa Barcelona. También ha sido recomendado en diversos medios de comunicación como La Razón, Diario Tarragona, Equipos &Talento, Canal Ceo, además de haber participado en el Encuentro de Escritores celebrado con motivo del día de Sant Jordi en Cataluña.
Compartimos este interesante artículo publicado en la Revista Harvard Business Review sobre el aprendizaje y la figura del aprendiz, de Ulrich Boser, investigador principal en el Center for American Progress, donde también fundó y dirige la iniciativa de ciencia del aprendizaje. Es el autor de Learn Better: Dominando las habilidades para el éxito en la vida, los negocios y la escuela, o Cómo convertirse en un experto en casi cualquier cosa .
Mentoring
Nuestra metodología de mentoring ayuda a desarrollar a personas y organizaciones un modelo de aprendizaje óptimo, es decir, a encontrar una manera óptima de aprender, lo que les permite aprender cada vez de forma más ágil y efectiva, y estar más preparados para adaptarse o cuestionar los cambios y generar cambios alternativos.