Listado de la etiqueta: bienestar organizacional

Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

/0 Comentarios/por

Premio «Juan Antonio Esteban» al mejor artículo inédito de RRHH 2023

Nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, ha sido la ganadora de la II Edición del Premio «Juan Antonio Esteban» al mejor artículo inédito de RRHH en la categoría de profesionales de la función de RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, Alsa y EscRHitores.

Este premio, que ya va por su 2º Edición, tiene como objetivo reconocer el talento, facilitar la difusión del conocimiento y divulgar la labor de los profesionales de RRHH en las organizaciones y nace como homenaje a Juan Antonio Esteban Bernardo (1966-2021), Director de RRHH y Presidente de la Asociación durante el período 2008-2011, además de Director de RRHH en Alsa durante muchos años y miembro fundador de EscRHitores. 

El jurado del premio en esta edición, compuesto por los abajo citados, ha considerado el artículo «Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo», escrito por María Luisa de Miguel, merecedor del premio como mejor artículo inédito de profesionales de RRHH en esta edición.

Miembros del Jurado:

–José Antonio Carazo, Vocal secretario de la Junta Directiva de Asociación CentRHo

–Ruth Hernández, Directora de Cultura y Personas de ALSA y vocal de la Asociación CentRHo

–Isabel Aranda, Vocal de la Junta de Gobierno del Colegio Oficial de la Psicología de Madrid,

–Carmen Sánchez-Silva, Redactora del diario El País.

–Enrique Rodriguez Balsa, en representación del grupo de EscRHitores.

 

El artículo propone un enfoque más humanista en el diseño y gestión de la «experiencia del empleado», basado en las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff: propósito, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas. El artículo está publicado en la web de AEDIPE CENTRHO y se puede acceder a el a través de este enlace.

Maria Luisa de Miguel ha recogido el premio el 4 de Octubre del 2023 en el acto organizado para la ocasión y celebrada en la sede de ALSA en Madrid, en el que participaron miembros del Jurado, la Directora de RRRH de Alsa, miembros de AEDIPE CENTRHO, representantes de diversas consultoras especializadas en RRHH, profesionales del área y miembros de EscRHitores, junto con el ganador del premio en la anterior edición Enrique Rodríguez Balsa.

En la Escuela de Mentoring estamos muy orgullosos de este nuevo reconocimiento a la labor de nuestra Directora para impulsar un modelo de relaciones y organizaciones más humanas, plenas y significativas.

 

/0 Comentarios/por

Lograr la excelencia organizacional a través del engagement

Lograr la excelencia organizacional implica responder de una forma efectiva y equilibrada a dos necesidades contrapuestas que conforman la dinámica empresarial actual: por una parte, mantener lo esencial y lo que funciona, y por otra, responder con agilidad a los cambios y demandas del entorno. Hoy en día este equilibrio implica la supervivencia para muchas organizaciones, dado el alto nivel de complejidad, incertidumbre y rapidez de los cambios existentes.

Para lograr la excelencia organizacional es necesario explorar las fortalezas de la organización, descubrir su potencial, y aprovecharlo para convertirlo en una ventaja competitiva. A nadie se le escapa, que lo anterior pasa por descubrir y multiplicar el potencial de las personas que conforman las organizaciones, lograr conectar dicho potencial con el trabajo que desempeñan y que las personas se comprometan con la visión y misión de la organización.

El desarrollo del talento y el compromiso son actitudes que no puede ser dirigidas, ni controladas, ni gestionadas porque depende de la voluntariedad de las personas. Nos pueden obligar a trabajar más horas, a realizar unos trabajos u otros, a hacerlos de una determinada manera, pero nunca podrán obligarnos a comprometernos con una misión, ni a dar lo mejor de nuestro talento.  Esto ultimo solo se consigue a través de la inspiración, la confianza, la creación de sentido y significado y la influencia, lo que requiere adoptar una perspectiva humanista de la persona y su desarrollo.

Desde dicha perspectiva surgen conceptos como el ENGAGEMENT, definido por William A. Khan como una fuerte conexión física, psicológica y emocional que experimenta una persona con el ejercicio de su rol, que le llevan a tener unas altas dosis de energía que se traducen en un mayor rendimiento y mejores resultados.

Un trabajador engaged se caracteriza por:

– Altos niveles de energía y resistencia mental que le hacen esforzarse a pesar de las dificultades

– Altos niveles de implicación con su trabajo, el cual es percibido como algo estimulante, retador, inspirador, gratificante y divertido.

– Altos niveles de concentración y conexión con la tarea que se está realizando, lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama «estado de flujo»

¿Te imaginas lo que puede conseguir una organización en la que todos sus empleados estén engaged?  Los diversos estudios e investigaciones, realizados en los últimos 10 años, sobre el engagement señalan que tiene una correlación directa con niveles altos de desempeño laboral, con bajos niveles de rotación de personal, mejores niveles de productividad y rentabilidad y mayores tasas de crecimiento.

Por si todo esto fuera poco, el engagement, como aglutinador de emociones positivas, tiene capacidad de contagio dentro y fuera de la organización. Bárbara  Fredrickson defiende la teoría del contagio emocional en las organizaciones, atribuyéndole, cuando hablamos de emociones positivas como el engagement,  diversos efectos como la ampliación del foco de atención, la apertura a los demás y al entorno, la ampliación del pensamiento y la creatividad, entre otros. Los procesos de apertura, que propician las emociones positivas, permiten ampliar la percepción y generar nuevas ideas, que es la base de la innovacion, así como desarrollar la empatía, que es la base de la cooperación.

Además, y siguiendo a Fredrickson, la experimentación de emociones positivas, que produce el engagement, favorece y facilita la adquisición y desarrollo de nuevas habilidades, que son la base para el desarrollo del talento, así como para contar con personas polivalentes y capaces de adaptarse constantemente a los cambios que demanda el entorno.

Mantener los niveles  de engagement en una organización es tarea de todos y especialmente de la Direccion, para ello es necesario diseñar y construir organizaciones en las que sea promueva y favorezca:

– el flujo abierto de información y conocimiento

– el aumento de la autonomía del empleado

– la libertad para crear y explorar

–  las prácticas y relaciones de apoyo y el  feedback

– un estilo de comunicacion positivo y apreciativo, basada en el refuerzo, la persuasión social, el estimulo y el reconocimiento.

Segun Fredrickson, la comunicacion positiva y las experiencias de apoyo entre los miembros de un grupo constituyen un elemento diferenciador de los equipos de trabajo más productivos.

Engagement

Edward E. Lawler propone un diseño y desarrollo organizacional basado en el establecimiento de acciones, políticas y programas que permitan el cumplimiento de la FORMULA DEL ENGAGEMENT = INFORMACION + CONOCIMIENTO + EMPOWERMENT + RECONOCIMIENTO

En base a todo lo anterior podemos concluir, por una parte, que el diseño y desarrollo organizacional, así como las condiciones laborales, impacta de forma muy significativa en las actitudes hacia el trabajo y por tanto en los resultados. Y por otra parte,  que el engagement favorece altos niveles de desemepeño laboral y compromiso organizacional. Por tanto, parece necesario orientar el desarrollo organizacional hacia el logro del engagement, máxime si se tiene en cuenta que tanto los informes de diversas entidades como Gallup y las noticias sobre el fenómeno de la «Gran Renuncia» evidencia una disminución continuada del compromiso de las personas con sus trabajos y organizaciones.

Un desarrollo organizacional orientado a lograr el engagement requiere de la  incorporación de  las las siguientes practicas:

– Gestion emocional y apreciativa

– Empowerment individual y de equipos

– Dirección por valores

– Construcción de relaciones de confianza

– Diseño de tareas y actividades retadoras y conectadas con el propósito individual y organizativo

– Programas de Mentoring que fomentan el conocimiento compartido, la práctica del reconocimiento, el feedback y apoyo y un sentimiento de pertenencia

– Medidas de conciliación  de la vida personal y laboral.

Han pasado más de 60 años desde que Peter Drucker estableció como prioridad para el buen  funcionamiento empresarial, la capacidad de desarrollar un estilo de gestión que generase la participación activa y el compromiso de los empleados en una organización. Según los estudios, a día de hoy parece que no se ha conseguido y mi pregunta es ¿a qué estamos esperando para gestionar organizaciones desde el engagement?

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

/0 Comentarios/por

Organizaciones Saludables, Resultados Excelentes

Para sobrevivir y desarrollarse en un contexto como el actual, caracterizado por los cambios constantes, la incertidumbre, la complejidad y la movilidad, las organizaciones necesitan contar con empleados psicológicamente sanos. Esto requiere una convivencia organizacional que proporcione una buena calidad de vida laboral.  La salud debe ser un valor estratégico para las empresas.

Una organización saludable invierte en el bienestar de sus empleados, en dotar de significado al trabajo que realizan, en generar instrumentos y herramientas que favorezcan el apoyo social entre sus miembros, en velar por el equilibrio entre trabajo y vida personal, en fomentar comportamientos inclusivos, así como en proporcionar oportunidades de desarrollo y crecimiento a sus miembros.

Para lograr un ambiente de trabajo saludable es necesario crear unas sólidas relaciones de confianza entre todas las partes de la organización. Las empresas deben convertirse en comunidades que favorezcan comportamientos de ciudadanía organizativa. Además, deben potenciar las fortalezas de su gente, crear un clima emocional positivo, convertir el trabajo diario en una fuente de satisfacción y saber gestionar adecuadamente las emociones desagradables.

Las Organizaciones Saludables invierten en Capital Psicológico, Capital Social Organizativo, Inteligencia Emocional, Liderazgo Resonante y Puestos de Trabajo Estimulantes porque son las mejores vitaminas para su salud.

Reforzar el Capital Psicológico de los empleados

El capital psicológico son las características psicológicas básicas (autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia) para un óptimo funcionamiento de las personas y las organizaciones. Un capital psicológico fortalecido tiene efectos beneficiosos para las personas (bienestar y desarrollo de habilidades) y para la organizaciones (mejor rendimiento y desempeño).

-Autoeficacia: Alentar en las personas la creencia de que tienen las capacidades necesarias para llevar a cabo las acciones que les permitirán lograr el resultado deseado. La autoeficacia, es según Albert Bandura, un elemento básico de la motivación. Quien no cree que puede no lo intenta, quien cree que puede no solo lo intenta, sino que invierte esfuerzo en ello, y persevera en el tiempo a pesar de los obstáculos.

Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través del feedback sobre logros pasados, la existencia de modelos de comportamientos, las experiencias de dominio guiadas, y la persuasión social. Todas estas acciones son la base de los programas de Mentoring  que llevo años desarrollando en distintas organizaciones. Los resultados avalan que  es uno de los métodos más efectivos para incrementar la autoeficacia.

-Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro será mejor y que la adversidad es temporal.

El Optimismo se desarrolla cuestionando los pensamientos negativos, centrándonos en las soluciones y en el futuro, y no en los problemas y la situación pasada, utilizando un lenguaje más positivo, cultivando el sentido del humor y convirtiendo los problemas en retos, entre otras estrategias.

-Esperanza: Tener esperanza es tener metas y planes para lograrlas. Desarrollar la esperanza en una organización requiere de un liderazgo visionario e inspirador que sepa crear una visión de futuro ilusionante, que conecte con los deseos, anhelos y sueños de las personas, y las enganche. Requiere también crear lemas e historias organizacionales,  que conecten lo mejor de los éxitos del pasado con lo mejor de los logros por conquistar.

-Resiliencia: Fortaleza humana  que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

Todos hemos tenido situaciones duras en la vida, lo que nos hace resilientes es lo que hemos aprendido al superarlas, el ser conscientes de los recursos y estrategias que utilizamos para ello y como afrontamos la adversidad.

Las organizaciones también pueden aprender a ser resilientes y antifrágiles, mirando al pasado para buscar los recursos que las hacen fuertes, construyendo un capital social sólido de relaciones de apoyo,  creando un clima emocional estable e impulsando un desarrollo humano óptimo.

Te propongo un sencillo ejercicio, piensa en una situación pasada que hayas vivido a título individual o como organización, y que haya sido dura y difícil (con los años que llevamos de crisis económicas y sanitarias te será fácil rescatar ejemplos). Descríbela bien, con sus efectos y consecuencias. Ahora rememora todo lo que hiciste para superarla y para resistir a la adversidad, ¿qué habilidades desarrollaste?, ¿qué cosas hiciste que nunca hubieras pensado que podrías hacer?, ¿qué te sorprendió que hiciste?, ¿qué fortalezas y talentos descubriste?

Por último con todo ello, construye varias frases sobre ti o sobre tu organización que reflejen el crecimiento experimentado tras esa situación adversa vivida en el pasado, en las que estén presentes las fortalezas, recursos y talentos empleados. Serán tus lemas de resiliencia futura.

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Construir una buena base de Capital Social Organizativo

El capital social organizativo es la capacidad que tiene las personas dentro de una organización, para generar procesos de relación e interacción que incidan de forma positiva en sus resultados. Estamos hablando de relaciones que son fuente de información, de innovación, de aprendizaje, de coordinación de actividades y de toma de decisiones colectiva.

Tenemos que ser capaces de ver más allá del organigrama y descubrir la comunidad de personas que hay dentro y fuera de cada organización: creando agrupaciones de intereses, redes de apoyo, grupos de trabajo colaborativo, de intercambio de conocimiento, de resolución conjunta de problemas comunes, comunidades que comparten  historias, proyectos, miedos, frustraciones, y esperanzas. En toda organización hay una comunidad de práctica que surge de modo natural, que hay que saber atender y cuidar para que no enferme.

Esa comunidad genera un capital social, que se traduce en recursos sociales de gran valor para las personas y para el grupo: identidad común, familiaridad, confianza, lenguaje compartido, relaciones de apoyo, que facilitan que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma más eficiente. Además la comunidad de práctica es el soporte más eficaz para el aprendizaje y desarrollo de las competencias emocionales.

Hoy en día el capital social organizacional es la fuente de riqueza más importante de una organización, explica su éxito y su fracaso, y es la clave para la supervivencia a largo plazo. Las relaciones que dan soporte a ese capital social, son la fuente del capital humano colectivo, del capital psicológico organizacional, y crean el capital simbólico de la organización.

Desarrollar la Inteligencia Emocional a todo los niveles

La Inteligencia Emocional no se desarrolla en un aula, se desarrolla en la vida diaria organizacional y requiere mucha práctica continuada, mucha motivación y un buen feedback del entorno. Cada relación que mantenemos en el día, cada conversación, cada encuentro es una oportunidad de aprendizaje de una competencia emocional.

Tanto a nivel individual como organizacional debemos visualizar un yo ideal en cuanto a competencias emocionales y compararlo con el yo real, para saber cuales son las habilidades a desarrollar y trazar un plan detallado de aprendizaje, que nos lleve desde el yo real al yo ideal. En ese plan debe estar formulada y contestada sin fisuras ni engaños la siguiente pregunta. ¿A qué tendré que decir no para disponer del tiempo necesario que requiere mi plan de aprendizaje?

En esta ardua labor los procesos de Coaching y Mentoring son muy efectivos, así como otras dinámicas como el rol playing pedagógico, si se implementan como un programa de práctica continuada dentro de la organización.

Apostar por un estilo de liderazgo fluido que sea resonante

El cometido principal de un líder, para lograr una organización saludable, es crear un clima emocional positivo que movilice los recursos de las personas, así como su energía para materializarlos en acciones.

Para ello el líder debe contagiar buen humor, sonrisas, agradecimiento, actitud positiva, esperanza, confianza, optimismo, apertura, transparencia emocional, y empatía. Porque las emociones se contagian y esto es lo que conforma el clima organizacional saludable.

El lider debe ser el termómetro del clima organizativo y saber en cada momento que necesita la organización, cada persona, y cada situación, desplegando un repertorio de estilos de liderazgo: visionario, mentor, afiliativo, democrático, y también timonel y autoritario si las circunstancias lo requieren.

Puestos de trabajo estimulantes

Una organización debe estar en constante proceso de enriquecimiento de sus puestos de trabajo, pues con ello, según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal.

El enriquecimiento de un puesto de trabajo supone añadirle tareas y funciones heterogéneas que supongan un reto asequible para las personas que tienen que realizarlas. A esto hay que añadir una retroalimentación continúa por parte de compañeros y supervisores acerca del desempeño y los resultados, así como un reconocimiento preciso y específico de lo que aporta a la organización, a los clientes y al entorno, el trabajo desarrollado por cada trabajador. Estas prácticas influyen directamente en el incremento de la autoeficacia.

Todo ello debe ir acompañado de la paulatina eliminación de controles ajenos para aumentar la sensación de responsabilidad sobre el propio trabajo, dando autonomía para organizarlo y planificarlo. También será necesario que el puesto combine tareas especializadas y tareas novedosas, que permitan un adecuado equilibrio entre seguridad y reto, y que impulsen una actitud de aprendizaje continuo. Otra estrategia es hacer participar al personal de forma puntual en proyectos que no corresponden a su área, para incrementar su polivalencia, poder trabajar con compañeros distintos, cambiar incluso de espacios de trabajo.

Una organización saludable es como un organismo saludable, genera un conjunto de células madre a partir de las relaciones sanas que se dan entre sus órganos sanos, que permite la auto-regeneración de la organización frente a los cambios y la adversidad, su protección frente a los virus,  y un sistema inmunológico que la hace resiliente. Un organismo saludable tiene un funcionamiento óptimo y unos resultados excelentes.

/0 Comentarios/por

22 de Septiembre Conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD

El próximo 22 de Septiembre, Mª Luisa de Miguel impartirá la segunda conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD Noroeste (Asociación para el Progreso de la Dirección) para una de sus empresas asociadas. El objetivo de la conferencia es aportar un marco de reflexión e ideas para reforzar la estrategia de la organización en materia de diversidad. En la misma participarán el segundo grupo de unas 30 personas.

La Gestión de la Diversidad es un compromiso corporativo y una inversión estratégica para las organizaciones actuales. Invertir en diversidad implica: 

-Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

-Adaptar la organización a su entorno, que es diverso, multicultural, intergeneracional, y global, lo que permite responder mejor a las necesidades de los clientes, e interactuar de forma más eficiente con los diferentes stakeholders

-.Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

-Re-inventar sistemas y procesos que optimicen todos los recursos financieros y tecnológicos de la organización en busca de mejores resultados.

-Crear una cultura corporativa que incluya e integre de forma armónica los diferentes valores, prioridades, y necesidades que conviven para lograr la alineación organizacional.

Ante entornos diversos es preciso contar con personas igualmente diversos que sepan contribuir a la transformación de los procesos y sistemas empresariales necesarios para sobrevivir en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, además de cambiante y líquido.

Gestionar la diversidad es una competencia clave para el éxito organizacional actual, que se traduce en la capacidad para integrar a todos sus colaboradores en pro de avanzar hacia objetivos comunes y compartidos; hacer coincidir los valores, estructura y objetivos corporativos con las preferencias y necesidades diversas de sus integrantes.

Según el informe realizado por The Conference Board “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY AND WORK / LIFE ISSUES: GOOD PRACTICES, el 83% de la empresa en la UE dicen que las políticas de Diversidad y Conciliación tienen un impacto positivo en el negocio por las siguientes razones:

– Favorece y potenciar cambio cultural

– Responde a las normativas de anti-discriminación

-Mejora el mix de la fuerza laboral, aumenta eficacia empresarial

-Incrementa oportunidades de mercado

-Se gana ventaja competitiva en el mercado

-Alinear a los agentes internos y externos contribuye a los resultados empresariales

-Realza imagen corporativa

La Gestión de la Diversidad no es una opción… es un imperativo empresarial para toda organización que quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico.

Durante la Conferencia se aportarán las claves de cómo una gestión inclusiva de la diversidad favorece la inteligencia organizacional.

/0 Comentarios/por

15 Junio Conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD

El próximo 15 de Junio, Mª Luisa de Miguel impartirá una conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD Noroeste (Asociación para el Progreso de la Dirección) para una de sus empresas asociadas . El objetivo de la conferencia es aportar un marco de reflexión e ideas para reforzar la estrategia de la organización en materia de diversidad. En la misma participarán un total de 60 personas de la compañía distribuidas en dos grupos, el primero para el 15 de Junio y el segundo para el 22 de Septiembre.

La Gestión de la Diversidad es un compromiso corporativo y una inversión estratégica para las organizaciones actuales. Invertir en diversidad implica: 

-Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

-Adaptar la organización a su entorno, que es diverso, multicultural, intergeneracional, y global, lo que permite responder mejor a las necesidades de los clientes, e interactuar de forma más eficiente con los diferentes stakeholders

-.Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

-Re-inventar sistemas y procesos que optimicen todos los recursos financieros y tecnológicos de la organización en busca de mejores resultados.

-Crear una cultura corporativa que incluya e integre de forma armónica los diferentes valores, prioridades, y necesidades que conviven para lograr la alineación organizacional.

Ante entornos diversos es preciso contar con personas igualmente diversos que sepan contribuir a la transformación de los procesos y sistemas empresariales necesarios para sobrevivir en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, además de cambiante y líquido.

Gestionar la diversidad es una competencia clave para el éxito organizacional actual, que se traduce en la capacidad para integrar a todos sus colaboradores en pro de avanzar hacia objetivos comunes y compartidos; hacer coincidir los valores, estructura y objetivos corporativos con las preferencias y necesidades diversas de sus integrantes.

Según el informe realizado por The Conference Board “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY AND WORK / LIFE ISSUES: GOOD PRACTICES, el 83% de la empresa en la UE dicen que las políticas de Diversidad y Conciliación tienen un impacto positivo en el negocio por las siguientes razones:

– Favorece y potenciar cambio cultural

– Responde a las normativas de anti-discriminación

-Mejora el mix de la fuerza laboral, aumenta eficacia empresarial

-Incrementa oportunidades de mercado

-Se gana ventaja competitiva en el mercado

-Alinear a los agentes internos y externos contribuye a los resultados empresariales

-Realza imagen corporativa

La Gestión de la Diversidad no es una opción… es un imperativo empresarial para toda organización que quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico.

Durante la Conferencia se aportarán las claves de cómo una gestión inclusiva de la diversidad favorece la inteligencia organizacional.

/0 Comentarios/por

4 de Febrero desarrollamos Taller Mentoring Grupal con el Instituto Asturiano de Mindfulness

El pasado 4 de Febrero celebramos un «Taller de Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring «Conversaciones con Propósito»» con el equipo del Instituto Asturiano de Mindfulness, para trabajar estrategias de sensibilización en las organizaciones sobre el bienestar organizacional.

Ha sido un placer acompañar al equipo del Instituto Asturiano de Mindfulness en esta sesión de mentoring grupal celebrada en el Centro de Empresas La Curtidora, en Avilés (Asturias) para trabajar con ellos estrategias de trabajo con las organizaciones para implementar programas de bienestar organizacional, gestión del estress, mindfulness, comunicación consciente y responsable.

Para todo ello utilizamos la metodología de Mentoring Grupal creada por la Escuela de Mentoring, que es una forma de trabajo con equipos y grupos que favorece la generación de visiones compartidas, propósito común, estimulación de ideas, co-creación de soluciones, toma de decisiones y compromisos de acción concretos e individuales en torno al propósito común de cambio. Con nuestras dinámicas de mentoring grupal todos los participantes se convierten en agentes de cambio en torno a una visión compartida que quieren impulsar.

El mentoring es aprendizaje de la experiencia a través de la reflexión y la conversación. Es co-creación de aprendizaje entre personas diferentes, cuando lo elevamos al nivel grupal los hallazgos se multiplican.  Con el mentoring grupal los equipos, las personas, las organizaciones aprenden haciendo, conversando, observando, escuchando y además generan compromisos de acción a ejecutar en torno al tema de trabajo u objetivo de la sesión. Por tanto, se produce una alineación de aprendizajes, ideas y acciones. En este caso tras la finalización del taller, cada participante verbalizo y compartió con el resto una acción a llevar a cabo a partir del día siguiente para impulsar el bienestar organizacional en las organizaciones.

Un nuevo encuentro de «conversaciones con propósito» muy enriquecedor, lleno de reflexiones, ideas y aprendizaje, pero lo más importante de compromisos de acción para liderar cambios en nuestros entornos. Muchas gracias de nuevo a todos los participantes.

/0 Comentarios/por