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Contextología, el arte de diseñar contextos para favorecer el cambio

«Si el cambio se te resiste pónselo fácil».

Desaprender, aprender algo nuevo, dejar un mal hábito, adquirir otro más saludable, iniciar nuevos comportamientos, dar el primer paso para lograr algo, son retos a los que nos enfrentamos continuamente. Sin ir más lejos, en este año todo el planeta se ha visto forzado a dejar de hacer lo que diariamente realizaba (ir al trabajo, salir a tomar algo con los amigos, visitar a un familiar..) y comenzar, sin tiempo para habituarse, a desarrollar nuevas conductas (estar en casa sin poder salir, realizar las tareas escolares con los niños, teletrabajar, vivir con mascarilla…).

Hay miles de recetas para el cambio, casi todas ellas relacionadas con los aspectos internos: los pensamientos, las emociones, actitudes que impulsan los comportamientos adecuados para lograrlo, otras muchas con haz esto o lo otro. Sin embargo, muchas veces se desatienden el poder del contexto en el que interactuamos como fuerza impulsora y frenadora del cambio. Una adecuada intervención sobre el contexto puede facilitar los cambios de forma relevante, la clave en muchas ocasiones está en ponérnoslo fácil, en diseñar el entorno en forma tal que se convierta en una alianza para el cambio.

En esto consiste la contextología: es posible modificar el comportamiento mediante cambios conscientes en el contexto, que actuarán como disparadores inconscientes en la dirección deseada. En la sabiduría popular vendría a encajar con el refrán “quien evita la tentación evita el peligro”. Si estas a dieta será más fácil que no te la saltes si quedas a dar un paseo que si quedas en una cafetería. Si quieres adelgazar confecciona una lista de alimentos prohibidos y llévala cuando vayas al supermercado para no comprarlos, lo cual reducirá las posibilidades de ingerirlos en casa. Si limitamos la exposición a los factores que generan una determinada conducta que queremos cambiar, limitamos la probabilidad de que dicha conducta se produzca. Cada contexto da lugar a respuestas automáticas e inconscientes, reacciones en lugar de elecciones. Cambiar el contexto o modificarlo es otra forma de cambiar los patrones de respuesta automática.

Te pongo en situación, imagina que te has propuesto trabajar sin interrupciones durante 3 horas seguidas en un proyecto que te requiere mucha concentración. Ahora haz un escáner de tu entorno: lugar o lugares donde vas a llevarlo a cabo, costumbres, rutinas, comportamientos más habituales que se dan, personas que interactúan en él, objetos, etc. Contémplalos desde otra mirada, como aliados o enemigos de tu propósito de cambio, ¿qué o quienes lo pueden favorecer o dificultar? Y comienza a mover las fichas de tu ajedrez del cambio para ubicarlas en el lugar del tablero más idóneo para ganar la partida. En el ejemplo de trabajar sin interrupciones, se trataría de silenciar el móvil, llevarlo a otra habitación, desactivar notificaciones en el ordenador si requiere trabajar con él, no abrir la aplicación de gestión de correo electrónico, irte a un lugar donde puedas estar solo, poner en la puerta un cartel de no interrumpir con el intervalo de tiempo que necesitas, por apuntar algunas posibilidades.

Ahora que ya has realizado un calentamiento previo en contextología, vamos a avanzar más en el entrenamiento. Se trata de tener presentes 9 factores situacionales que influyen en nuestro comportamiento para identificarlos en el contexto e intervenir para modificarlos de forma que favorezcan el cambio deseado:

1.- Fuentes de información: qué leo, qué observo o qué y a quién escucho, en definitiva ¿quienes son mis mensajeros?: ¿son diversos?, ¿están contrastados? ¿son fiables? ¿con qué frecuencia? ¿en qué dosis? ¿es suficiente, insuficiente o excesivo? ¿Cómo influyen en mis pensamientos, ideas, perspectivas, ampliación de opciones, decisiones? ¿ su influencia es negativa o positivamente? ¿me amplían o me constriñen?

Si revisar facebook todos los días te genera emociones negativas y esto te impide ver con claridad cuando se te presentan situaciones dificultosas, o te genera sesgos a la hora de analizarlas, elimina de todos tus soportes la app y reduciras las probabilidades de exposición a informaciones que no te benefician. Si quieres incorporar a tu vida más actividades artísticas, suscríbete a paginas web con dichas actividades, establece la rutina de mirarlas una vez a la semana, vete a encuentros o lugares donde haya personas que tengan esas mismas aficiones, comienza a tener conversaciones con personas que hablen de temas artísticos.

2.- Incentivos: identifica que estímulos activan en ti la respuesta automática que quieres generar o la que quieres dejar atrás. Analiza tu entorno para ver cuáles de esos estímulos se encuentran en él para eliminar o evitar los que no te favorezcan y potenciar los que sí, así como añadir aquellos otros que activen la conducta deseada.

Por ejemplo, si quieres concentrar en unas horas determinadas del día la lectura y respuesta del correo electrónico para trabajar sin interrupciones y ser más efectivo, y cada vez que te salta la notificación de entrada de un correo te lanzas a abrirlo sin pensar, desactivar las notificaciones es un primer paso para hacerte más fácil lograr tu objetivo.

3.- Círculos de influencia: Emilé Durkheim señalo, hace ya más de un siglo, que una gran parte de nuestro aprendizaje (más del 50%) es adquirido de forma inconsciente por observación. Además, tenemos una tendencia a imitar, consciente o inconscientemente, el comportamiento de otros con los que nos queremos identificar, que influyen en nosotros, etc., para encajar, para ser parte de un grupo, para sentirnos aceptados, vinculados. Las experiencias compartidas nos hacen alinear comportamientos con otros, las emociones se contagian.

En base a todo ello, cuando te propongas desarrollar una nueva habilidad, adquirir una nueva competencia, dejar un hábito, adquirir otro, cambiar algo en tu vida, abandona, toma distancia o reduce los contactos con los grupos, situaciones o personas que no estén alineados con tu cambio y comienza a crear un círculo de personas que sean una influencia positiva en favor de dicho cambio. En este círculo pon especial atención a las personas que te puedan servir de modelo, de referencia pues su ejemplo es una fuente de inspiración importante para el cambio.

4.-Cambiar las opciones: Muchas de las conductas que realizamos son por defecto, es decir, porque creemos que no tenemos otra opción, porque no se nos ha ocurrido pensar en ellas e incorporarlas. Es habitual que en las empresas las personas se quejen de que sus jefes/as les envíen correos fuera del horario laboral y que sus jefes les digan que simplemente lo hace de forma automática, pero que no significa que los tenga que leer o contestar en fuera de su horario. Sin embargo, parece que a nadie se le ha ocurrido usar la función de programar envíos de correos. De esta forma, si yo tengo el impulso de enviar un correo a uno de mis colaboradores porque se me ha ocurrido algo o he recordado algo a las 20:00 de la tarde puedo hacerlo, pero en lugar de enviarlo automáticamente puedo programar su envío para las 8:30 de la mañana del día siguiente. Esta simple opción terminaría como muchas de las quejas, reclamos, resentimientos, etc. en el día a día del trabajo.

5.-Estimulación energética: Existen numerosas llaves energéticas a nuestra disposición, estímulos ambientales que nos predisponen y nos facilitan la entrada en estados energéticos positivos (apertura, calma, serenidad, alegría…) que favorecen el cambio. La música, la luz natural, la naturaleza, el silencio, determinados olores, determinadas imágenes o colores, la brisa, el aire, lugares. Cada uno de ellos puede ayudarnos a entrar en el estado que más favorece la adopción de la conducta a realizar o la tarea a desarrollar. Rodearnos de ellos, introducirlos en nuestro contexto, identificarlos en otros y acudir a ellos,  nos ayuda a prepararnos adecuadamente para el cambio.

6.- Asociaciones emocionales: muchas veces nos colocamos en situaciones/contextos que asociamos a consecuencias positivas, sin haber experimentado realmente lo que nos producen y decidir sobre ellos en base a la realidad. Por ejemplo, una persona asocia el tener un puesto directivo en una multinacional a una mayor felicidad porque ganará más y con ello podrá tener más cosas y hacer más cosas, tendrá más oportunidades de desarrollo de carrera, de experiencias profesionales, estará más reconocido y, en base a todo ello, toma la decisión de acceder al puesto,  lo logra y se mantiene en él por 20 años sin realmente experimentar felicidad, porque sigue asociando el puesto a la misma sin realmente pararse a ver lo que está sintiendo realmente en el día a día. Esta asociación mental, que atribuye unas emociones a una situación, me impide cambiar de trabajo a pesar de llevar ya mucho tiempo en él sin realmente experimentar felicidad. Puede ocurrir a la inversa, que no valoro una opción o rechazo una oportunidad porque asocio a la misma unas consecuencias, sensaciones, efectos negativos, que no son reales sino que están en mi mente. En estos casos es importante experimentar en el contexto real de forma consciente para contrastar esas asociaciones con la realidad.

7.-Guardianes del compromiso: Esta es una de las estrategias que siempre he usado en mi vida, que trabajo mucho en las formaciones con los participantes y que he utilizado con clientes de procesos de coaching. El compromiso mientras está en nuestro interior, nuestra mente es en cierta forma implícito. Si lo exteriorizamos, por ejemplo escribiéndolo y, además, lo colocamos en un lugar visible para verlo todos los días o establecemos algún sistema de recordatorio visual o auditivo, el compromiso se refuerza doblemente. Si, adicionalmente, lo verbalizamos compartiéndolo con otra persona, añadimos otra capa extra de refuerzo, que puede ser más consistente según como sea la relación con esa persona, especialmente, si es alguien cuya opinión nos importa y valoramos mucho. Si queremos ir aún más allá podemos establecer con esa persona el acuerdo de que nos recuerde nuestro compromiso en un momento dado o en determinados intervalos de tiempo. Todas estas estrategias ayudan a ser más conscientes de nuestros compromisos y tenerlos más presentes, pero también los fijan en el inconsciente y hacemos que trabaje a nuestra favor sin esfuerzo. Asimismo, a las personas nos gusta ser consecuentes con nuestras promesas públicas, cumplir con ellas nos produce orgullo y genera confianza en nosotros mismos y en los demás.

8.- El abogado/a del diablo: si realmente estas comprometido con el cambio búscate un buen abogado/a del diablo, que te confronte, que te cuestione, que te haga ver con objetividad, que te recuerde tus compromisos, que te haga consciente de tus acciones y resultados, que te impida caer en la complacencia, en la justificación y excusas del no cambio: la culpa es de los otros, del entorno, la situación, la circunstancias (el contexto). En definitiva que revele todos tus puntos ciegos. En cualquier contexto podrás encontrar un buen abogado/a del diablo, muchas veces creo que parte del trabajo de un coach y un mentor consiste precisamente en ello.

Otra habilidad fundamental para la contextología es la creatividad, sobre todo a la hora de examinar las circunstancias del lugar y el momento y encontrar la manera de rediseñar, reinterpretar, reconceptualizar la situación para hacerla más atractiva y favorable para el cambio.

En su libro «Un pequeño empujón» Richard Thaler y Cass Sunstein señalan que el cambio en el comportamiento no solo requiere un cambio cognitivo, un cambio en la forma de ver o pensar o en el establecimiento de un compromiso, sino que pequeñas modificaciones en el contexto en el que se debe producir el cambio suponen a veces el empujón clave que éste necesita. Si quieres comportarte o que otros se comporten en una determinada forma, pónselo fácil y si quieres no hacer algo póntelo difícil.

Si necesitas ese pequeño empujón para el cambio en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestra red internacional de mentores y mentoras profesionales acreditados que te pueden acompañar.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

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7 Brechas a cerrar para lograr el cambio organizacional

A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de participar en diferentes proyectos de mejora y cambio organizacional, con diferentes objetivos como producir un cambio cultural, alinear a las personas con el objetivo organizacional, diseñar estrategias a futuro, mejorar la comunicación, mejorar el liderazgo, desarrollar el talento, generar un modelo de aprendizaje organizacional, entre otros. Esto nos ha permitido desarrollar un modelo propio de intervención para acompañar el cambio organizacional, que hoy quiero compartir a través de este artículo.

Para mi, cualquier intervención en una organización debe comenzar siempre por trabajar con su gente a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos. Este trabajo facilitará identificar motores que pueden impulsar el cambio y fuerzas de resistencias que lo pueden bloquear o ralentizar. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos se alinean en un mismo sentido crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, que no deja de ser el resultado del cambio deseado.

Mantener conversaciones abiertas, exploratorias, e inteligentes con las personas, como paso previo a cualquier intervención, me ha permitido acompañar a estás y a la organización en una viaje de experiencias de aprendizaje fluido, ágil y efectivo. Además, este modelo de gestión del cambio hace sentir, a cada uno de los miembros de la organización, que son parte activa de ese cambio, que les pertenece, lo cual favorece el compromiso, la proactividad, y diluye las resistencias.

Mi experiencia en este tipo de acompañamiento de cambio organizacional me han permitido identificar 7 brechas que es imprescindible cerrar para que cualquier proceso de intervención y cambio se pueda llevar a cabo con éxito, se consolide y se sostenible en el tiempo.

1.- Brecha de claridad – El primer paso es explicar con transparencia y claridad a todas las personas de la empresa qué es lo que se va a llevar a cabo, en qué consiste exactamente, cual es el objetivo, que se pretende conseguir, para qué se hace, cual es el sentido y significado, cómo contribuye a lograr la visión de la empresa, como va a afectar a los trabajadores en su día a día laboral, cuánto tiempo, dedicación, y cambios  implica, etc. La comunicación debe realizarse a nivel general pero también a nivel individual.

Esta fase la trabajamos con una cumbre organizacional apreciativa, en la que participan diferentes personas que representas los distintos departamentos, niveles, culturas, perfiles, e intereses de la organización. La idea es generar visón, motivación, claridad, alineación, innovación. Que todos sientan que son parte activa del cambio.

2.- Brecha de compromiso – El segundo paso es asegurarse el compromiso de las personas con la nueva idea, la intervención o la propuesta de cambio, Y que sea un compromiso voluntario, nacido de una idea clara de en qué consiste, de sus beneficios y de su encaje en la visión, misión y valores que la empresa tiene, y aquellos que tienen sus empleado. Para ello es importante indagar a título individual que es lo que cada persona espera de este cambio, que le motiva, que dificultades le ve, que necesitaría para afrontarlo con éxito.

Este tipo de conversaciones sirven para identificar quienes pueden jugar el papel de catalizadores, impulsores y embajadores del cambio, y quienes pueden ser los frenadores del mismo. El resultado a veces es la marcha de algunas personas que no se sienten identificadas con los valores de la organización o el cambio que ésta quiere operar. Esto que pudiera verse como algo negativo es un hito transcendental, no solo para beneficio de la empresa, sino también para el de la persona que se va, dado que puede explorar nuevas vías de conectar su propósito vital con su trabajo. Trabajamos un modelo de conversación inteligente y transformadora que favorece el compromiso, la motivación, el engagement, y la identificación de límites y posibilidades en el proceso de cambio.

3.-Brecha de traducción – El cambio no solo hay que comunicarlo, hay que traducirlo, o lo que es lo mismo, ayudar a cada persona a trasladarlo a su esfera de trabajo, a acciones concretas, resultados concretos, expectativas, roles, etc. La comunicación inicial (del punto 1) es de tipo más general, visionaria, y si no se traduce en el día a día de los que tienen que ejecutar el cambio se producen malos entendidos, interpretaciones erróneas, desorientación. Cada persona de la organización debe conocer de forma detallada, exacta, concreta y específica como esa idea de cambio debe plasmarse en su trabajo diario, en sus funciones, tareas y responsabilidades. Asimismo, debe no sólo saber sino también sentir, cual es su aportación y contribución exacta en el logro de este cambio. La falta de esta sensación y conocimiento, es según Patrick Lencioni, una de las 3 causas del abandono físico y/o emocional del trabajo y de la organización.

4.-Brecha de capacitación – Si la organización quiere conseguir lograr un cambio, para ello necesitará que las personas que la integran lleven a cabo una serie de acciones, actividades y comportamientos nuevos. Por tanto, lo primero es saber qué necesitan esas personas para desplegarlos y apoyarles para conseguirlo. Entre dichas necesidades podrán estar formación, coaching, mentoring, entrenamiento personal, workshops, y otros múltiples recursos. La organización debe impulsar y facilitar el diseño y ejecución de planes de aprendizaje individuales y grupales para obtener la capacitación necesaria que requiere el cambio deseado.

A través de talleres grupales que trabajan la learnability preparamos a las personas para aprende a aprender. Lo completamos con el acompañamiento en el diseño y desarrollo de planes de aprendizaje individuales, dando soporte con coaching y mentoring, según cada caso. Además, a lo largo del programa de trabajo con la organización, vamos identificando brechas de capacitación comunes, y diseñando y desarrollando formaciones grupales específicas para superarlas.

5.- Brecha de alineación – Cuando una organización está inmersa en un proceso de cambio surgen tensiones, conflictos, desajustes, roces, diferentes interpretaciones. También se revelan diferentes velocidades y ritmos, expectativas, modelos, prácticas. Si esto no se gestiona adecuadamente acaba produciendo la convivencia inconsciente de distintos modelos y vías de lograr el cambio, lo que al final se traduce en reinos de taifas enfrentados que impiden avanzar y lograr el objetivo.

Para evitarlo trabajamos con un modelo de antropología organizacional en el que acompañamos a la organización a través de la observación participante y la mediación sistémica. Conversamos, mediamos, alineamos, a través de workshops, intercambios de experiencias, reuniones de coaching de equipos u organizacionales, grupos de supervisión, y otros modelos cuyo objetivo es la puesta en común, la creación de sinergias, la co-creación, y la alineación organizacional.

Alineación Organizacional

6.- Brecha de responsabilidad – Todos los participantes en el proceso de cambio deben tener claro cuáles son los objetivos a lograr, los comportamientos necesarios para ello, y los que no serán tolerados, así como las consecuencias que estos últimos tienen en el logro del objetivo común, en el trabajo de otros compañeros, y en el clima organizacional. Los incumplimiento deben tener consecuencias claras y transparentes y asumir todos la exigencia mutua de cumplimiento y consecuencia por el incumplimiento. Una organización que no garantiza y vela porque los compromisos se cumplan es una organización disfuncional.

Para ello trabajamos la alianza para el cambio y facilitamos a través de diálogos exploratorios y constructivos que todos se conviertan en guardianes mutuos del compromiso de cambio y garantes del mismo. De esta forma logramos también que la organización se convierta en una comunidad de aprendizaje, trabajo y convivencia, desarrollando comportamientos de ciudadanía organizativa.

7.- Brecha de incertidumbre – Desconocer el lado emocional del cambio, la inseguridad e incertidumbre que genera, las sensaciones de falta de competencia que surgen, los miedos, bloqueos, cómo afecta a la autoestima de las personas, a su equilibrio vital, a su energía y motivación es un error bastante habitual en las organizaciones. La prisa por generará un cambio rápido, lleva a descuidar estos aspectos, y a no entender que el cambio es un proceso, tanto a nivel individual como colectivo, y que no atender a cada una de las emociones y necesidades que surgen en el mismo, acaba derivando en organizaciones estresadas y desequilibradas.

La gestión emocional del cambio

Nuestro modelo de cambio organizacional se basa en la antropología organizacional, acompañamos a la tribu del cambio durante todo el ritual de paso que se da en dicho proceso. Convivimos, conversamos, guiamos, intervenimos, en los momentos, lugares y con las personas que lo necesitan para lograr que el cambio fluya de una forma natural y óptima.

Si tu organización está inmersa en un proceso de cambio, si lo has intentado muchas veces y los cambios no acaban de cuajar, si estás a las puertas de iniciar un cambio organizacional, te invitamos a que conozcas y pruebes nuestro modelo. Convertimos la gestión del cambio en una experiencia de aprendizaje para lograr Organizaciones Inteligentes y Saludables.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

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Protegido: Herramienta Cambio de Creencias Limitantes

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Rituales Organizacionales para fortalecernos y crecer en la adversidad

Quiero que te imagines un lugar de tu ciudad que no visitas mucho, alejado de tu atención diaria y habitual, un lugar que quizás esté algo abandonado, poco cuidado, desatendido desde hace varios años. Un día, de repente tu ciudad se ve asolada por un terremoto, de los de intensidad media-alta. Un terremoto que ocasiona una pequeña grieta en ese lugar poco visitado, que pocos ven porque pocos depositan su mirada y su tiempo en él.

La vida en tu ciudad continua después del terremoto como si nada hubiera pasado, y nadie se ocupa de esa pequeña grieta. Se suceden fuertes lluvias, seguidas de subidas bruscas de temperatura, la contaminación se dispara, y la ciudad sufre los efectos habituales del cambio climático, a los que ya estamos tan acostumbrados, que ni cambios nos parecen. Al cabo de unos años vuelve a producirse un nuevo terremoto en tu ciudad, esta vez de más intensidad que el anterior. Afecta a nuestras casas, nuestros seres queridos, nuestras empresas. Nos vemos obligados a interrumpir nuestra vida habitual, a introducir cambios repentinos en nuestras rutinas. Y, entre todo este ajetreo, aquella pequeña grieta surgida hace años para la que nadie miraba y que se fue haciendo más grande, por la continua erosión de cambios bruscos y constantes, se ha convertido en una falla geológica, que ha ocasionado una fractura de tal magnitud, que ha escindido en 2, 3 y hasta 5 fragmentos nuestra ciudad, y generado nuevas grietas.

Esta historia es nuestra historia, la de cada uno de nosotros: el 1º terremoto es la crisis económica del 2008; la grieta nuestra salud emocional; el cambio climático que ha erosionado más la grieta el estrés diario y la espiral de emociones negativas que genera y que erosionan día a día nuestra salud emocional; el 2º terremoto el coronavirus; y la falla geológica, que ha escindido nuestra ciudad en varios fragmentos, es la quiebra de nuestra salud emocional reflejada en un aumento acelerado de las bajas laborales por depresión, el crecimiento de las enfermedades auto-inmunes, los infartos, los problemas de sueño, la ansiedad, etc., etc., etc. Y aquella parte de la ciudad olvidada, a la que no visitabamos ni prestabamos atención, nuestras emociones.

Nos hemos vuelto frágiles porque a pesar de la proliferación de libros, seminarios, metodologías, cursos sobre inteligencia emocional, las emociones siguen siendo un punto ciego en la gestión empresarial, nuestra capacidad de aprendizaje emocional es muy precaria, o nos estamos equivocando sobre como se aprende a gestionar las emociones de forma inteligente. Somos frágiles porque estamos cada día a un paso de rompernos o quebrarnos ante la presencia de uno de los muchos factores externos que actúan de agente estresante y nos desestabilizan: golpes emocionales, caos, incertidumbre, desorden, cambios inesperados y continuos, falta de control, presión del tiempo, demandas que exceden de nuestros recursos para afrontarlas.

No podemos eliminar los factores externos que nos causan estrés, están fuera de nuestro control, así que la única alternativa es volvernos antifrágiles, es decir, fortalecer nuestra capacidad de crecer en la adversidad. Si no, esta crisis, además de poner de manifiesto y acrecentar la brecha digital, estará generando una brecha emocional con graves consecuencias para nuestra salud: personas con incapacidad de seguir adelante, o haciéndolo en condiciones de máxima fragilidad. Y a la vuelta nos espera un nuevo agente estresante: el regreso a la cotidianidad, un nuevo terremoto emocional. Cuando volvamos no vamos a ser los mismos, ni la vida va a ser la misma, lo que nos producirá mayor inseguridad, incertidumbre, miedo, ansiedad, tristeza, rabia, etc.

¿Cómo podemos reducir y cerrar esa brecha emocional para ser antifrágiles? Desde luego no será repitiendo errores del pasado: más producción, más venta con menos costes, más actividad, acuerdos de intervenciones precipitados en los que hay vencedores y vencidos y dejan conflictos latentes.

Creo que ha llegado el momento de mirar hacia otro lado, hacia la parte olvidada del día a día organizacional: las personas y su emocionalidad. Propongo apostar por un compromiso de ejercer la responsabilidad emocional corporativa, atender, acompañar y cuidar la salud emocional de sus organizaciones. Necesitamos contar con personas inspiradas, motivadas, comprometidas, resilientes y con capacidad de crecer y fortalecerse en la adversidad para salir de esta crisis y seguir evolucionando como personas y como sociedad, y lograr esto no solo va de dinero, productividad, costes, tecnología, conocimiento. Va de cambiar la forma en la que concebimos las organizaciones y como las gestionamos.

Te invito a comenzar a ver tu organización como una tribu: un grupo de personas que se unen en torno a un propósito común, que conviven día a día para hacer realidad ese propósito y que comparten un sentido de identidad y pertenencia que despierta sentimientos de orgullo. ¿Cómo ejerce la responsabilidad emocional una tribu para volverse antifrágil? Las tribus se reunían alrededor del fuego para conversar juntos, aprender juntos y establecer pautas de convivencia efectivas. Hoy el fuego puede ser una sala de reuniones, zoom, skype, etc., lo importante no es el medio es el fin: conversar, compartir, aprender, crear, evolucionar juntos.

Comenzar a gestionar la vida organizacional a través de conversaciones.Esta es mi propuesta, y el rol que juego en ella es el de una antropóloga organizacional y una thinking partner o socio pensante, que se convierte en facilitador del pensamiento, aliado creativo, amplificador de opciones, catalizador del cambio, guía de aprendizaje, mediador relacional… Mi misión es ayudar a las organizaciones a centrarse en un proceso de transformación que es en si una experiencia de aprendizaje organizacional:

1º.-Conversar para comprender que está pasando, como se siente la gente, que les preocupa, qué necesitan, que quieren lograr. Conversar preguntando abiertamente y escuchando empáticamente para identificar donde estás las brechas emocionales (miedo, falta de confianza, falta de esperanza, falta de inspiración, apatía, tristeza…), cual es el nivel de resonancia del liderazgo, quienes son los sensores emocionales de la organización, quienes los catalizadores del cambio. Conversar para comprender cual es el tránsito mental, emocional y conductual que necesita realizar la organización para lograr sus metas.

2º.-Concebir a todas las personas de la organización como agentes de cambio, hacerles consciente de este poder y de su aportación al logro común, apoyarles y darles recursos para que sean parte del cambio y se comprometan activamente con el cambio.Esto significa huir de implementar procesos de cambio basados en recetas externas estandarizadas y co-crear con las partes implicadas un modelo único que nace del sentir de la organización.

3º.-Diseñar Rituales organizacionales: rituales para realizar el tránsito emocional necesario para estar en condiciones de lograr el objetivo, rituales para anclar estados de ánimo y aprendizajes que nos hacen exitosos, rituales para aprender de forma optima, rituales para crear sentido de identidad y pertenencia, rituales para alinearnos en torno a una visión común.

4º.-Capacitar roles específicos para que sean verdaderos aliados del cambio: trabajando la resonancia en el liderazgo, los sensores emocionales, los catalizadores del cambio, los guías del aprendizaje, los modelos de gestión emocional.

5º.- Experimentar y aprender juntos experimentando. Puesta en práctica de los rituales, aprender de la experiencia no de la teoría. Activar la capacidad creativa a través de la reflexión sobre la experiencia, ajustar, remodelar, volver a probar, consolidar.

¿Por qué hablo de rituales? Porque las emociones y los cambios no se trabajan con un libro de recetas mágicas, de fórmulas magistrales y métodos de alto impacto diseñados en un laboratorio, en un despacho y estandarizados para encajar en cualquier persona y organización. La gestión emocional se aprende a través de su expresión verbal y su experimentación práctica dentro del contexto en el que interactuamos, escuchando las necesidades de las personas que interactúan en él, co-creando experiencias con sus protagonistas y acompañándolos para guiarlos en su proceso de aprendizaje aprovechando las oportunidades del contexto, convirtiendo a este en un aliado. La gestión emocional es un aprendizaje de ajuste diario a través del cual logramos ser competentes en la autorregulación de nuestros estados de ánimo, que influyen en nuestro pensamiento y en nuestro comportamiento. Aprendemos a identificar en qué estado emocional estamos, que estado emocional requiere la situación o reto al que tenemos que dar respuesta y como crear el estado emocional optimo para acometerlo. Todo esto tiene mucho que ver con el aprendizaje, consolidación e implementación de rituales.

Los rituales aportan seguridad, sentimiento de grupo, despiertan la creatividad a través del compartir y experimentar. Un ritual es un rito de paso, una estrategia para dejar atrás algo, incorporar algo nuevo e integrarlo para crear algo más fuerte. Un ritual integra en su diseño el pasado, el futuro y el presente, por eso genera bienestar y sostenibilidad. No rompe con el pasado, no se centra solo en el presente o no vive en el futuro alejado de la historia común y el sentir actual. El bienestar subjetivo y, por tanto, el organizacional, dependen de experimentar emocionalidad positiva con respecto a estos tres espacios temporales:

-experimentar satisfacción con el pasado, lo cual depende de nuestros logros, y cuando no los hay el aprendizaje se convierte en un logro. Esta satisfacción nos aporta sensación de logro y progreso.

-experimentar esperanza y optimismo frente al futuro, para lo que hace falta trabajar la visión, la creatividad, el reencuadre mental para ver posibilidades de realización, establecer metas. Todo ello contribuye a nuestra sensación de propósito

-experimentar bienestar con el presente, poniendo en acción nuestros aprendizajes y propósitos, hacerlos realidad, experimentar, intervenir en la realidad, ser parte del cambio, lo que nos aporta sensación de competencia, energía y bienestar.

Si todo esto lo hacemos juntos, compartiendo, conversando, cuidándonos lograremos también una sensación de pertenencia.

La responsabilidad emocional corporativa para lograr organizaciones antifrágiles no tiene que ver con con métodos sofisticados, cambios disruptivos y ágiles y cuantificación de resultados. La emocionalidad no entiende de metodologías complejas, modelos paquetizados, y soluciones con jergas incomprensibles. Tiene que ver con la esencialidad, la sencillez y la humanidad, con conversar para crear. La emocionalidad necesita tiempo y espacio, necesita de reflexión, no se entiende bien con los cambios disruptivos, las metodologías ágiles, las intervenciones cortas y rápidas. No es cuestión de adrenalina y dopamina.  No tiene que ver con el hacer desenfrenado, con esa necesidad de hacer lo que sea para justificar que estamos haciendo algo y acallar la conciencia de la responsabilidad, sino con el acompañamiento para reflexionar sobre la experiencia. Tiene que ver con experimentar para aprender y fortalecernos. La responsabilidad emocional corporativa no se cuantifica, no tiene que ver con métricas, números, impacto financiero. Tiene que ver con sentimientos y sensaciones ¿Se puede medir el valor económico de una sonrisa, de una mirada complice, de una mano que nos arropa? La responsabilidad emocional se siente no se mide, tiene que ver con sentir para resonar.

Si quieres que tu organización se vuelva antifrágil no compres recetas crea rituales, desde la Escuela de Mentoring te podemos acompañar en su co-creación, experimentación y consolidación. Te ayudamos a construir y cruzar el puente que te llevará desde lo mejor que ya es hasta lo mejor que puede ser.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

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Inteligencia de guerrilla para tiempos de crisis

Es probable que por todo lo que estamos viviendo estes pasando momentos en los que mil preocupaciones se agolpan en tu cabeza, que se te ocurran mil cosas pero dudes cual elegir y cuales no, o que te sientas bloqueado y paralizado sin saber que hacer. No es época para complicarnos más la existencia, tenemos que simplificar y reservar energías porque todavía nos queda muchos retos a los que enfrentarnos.

Pensando en todo ello me viene a la mente un esquema muy sencillo que desde siempre ha guiado mi vida, especialmente, en momentos complicados o más caóticos. Porque es en los que suelo parar y estar especialmente atenta a las 5 preguntas básicas:

1.- ¿Qué necesito en este momento? Adquiere consciencia de ello a través de lo que te dicen tu cuerpo y tus emociones, son los dos grades emisarios de necesidades. Aquí procura distinguir si son necesidades de placer (más puntuales, perentorias y sin proyección a futuro) o de propósito (más profundas, permanentes y con proyección a futuro).

2.-¿Que se y podría hacer? Trabaja tu autoconocimiento para recordar o descubrir capacidades, fortalezas, habilidades. Si estas oxidado te invito a utilizar la herramienta de la entrevista apreciativa a través de una experiencia cumbre.

3.-¿Qué me permiten hacer las circunstancias? Dirige tu mirada al entorno, observa, pregunta, escucha, agudiza tu capacidad perceptiva, profundiza en la interpretación de todas las señales, estímulos, información, indicadores que se están moviendo a tu alrededor,  analiza, reflexiona. Estamos ante un cambio de circunstancias sin parangón en la historia, las nuevas circunstancias nos limitan posibilidades pero también nos aportan otras muchas, ten en cuenta ambas perspectivas.

4.-¿Que es lo mejor que, en base a todo ello, puedo hacer en este momento? Usa toda la información extraída de las respuestas anteriores para hacer el mejor matching posible entre necesidades, capacidades y posibilidades.

5.-¿Qué voy a hacer, cuando y que espero lograr? Decide y actúa porque sino tus necesidades quedarán insatisfechas, y eso genera malestar emocional, tus capacidades se oxidarán, perderás oportunidades y todo ello estará frustrando tus metas y tu futuro. Un paso, una acción, la primera, la necesaria para poner en marcha la maquinaria, no te compliques, no quieras abarcar mucho, ni pensar en plazos alejados.

Esto es lo que yo llamo Inteligencia de Guerrilla, actuaciones simples para resultados inmediatos y tangibles, sin complicaciones, sin grandes hazañas. Realmente es un esquema de pensamiento básico que debería de regir nuestra vida y cada toma de decisiones, lo que ocurre es que resulta difícil parar y sentir que es lo que realmente necesito en estos momentos y, más aún, elegir entre todas las necesidades pues suelen ser varias e incompatibles: ¿cual es la más importante ahora?  ¿cual es prioritaria?. Responder a estas preguntas requieres consciencia y decisión, porque habrá que elegir por satisfacer una necesidad en detrimento de otras. Creo que este paro obligatorio en la cotidianidad de nuestras vidas puede ser una buena ocasión para comenzar a practicar este esquema. Puedes plantearte hacerlo todos los días e incluso un par de veces al día, y si lo haces por escrito ejercitarás aún más la consciencia, la claridad mental, la focalización y concentración, y con todo ello pondrás a tu inconsciente a trabajar a tu favor y reforzaras tu voluntad y compromiso.

Otras veces el problema puede venir de no ver opciones, de no ver qué posibilidades tengo en el entorno para satisfacer mis necesidades. Aquí la clave es ampliar la mirada, la perspectiva, estimular la imaginación y la creatividad para ampliar las opciones.

Como dice Guy Claxton, en su libro Inteligencia Corporal, todas las personas son a cada instante un hervidero de necesidades, percepciones y posibilidades, la tarea de la inteligencia consiste en convertir ese totum revolutum en una respuesta adecuada a la pregunta ¿que es lo mejor que puedo hacer ahora? El futuro se construye en el presente. 

Como consecuencia de la respuesta a la pregunta 5 es posible que te halles inmerso en el curso de acción elegido para satisfacer la necesidad identificada como prioritaria en este momento. Pero todos sabemos que la vida es un continuo fluir, un río de incesantes estímulos que despiertan nuevas necesidades y vuelta a empezar con la rueda de preguntas. Por muy firme y clara que haya sido tu decisión aparecerán nuevas oportunidades, nuevas necesidades que te pueden alejar de ella.  Guy Claxton nos recuerda que todo el sistema de decisiones de una persona se reduce a un instante en el que se opta por mantener las prioridades establecidas o explorar nuevas oportunidades que acaban de surgir. La clave está en volver a conectar con nuestras necesidades, que no impulsos, para saber si lo más conveniente a ellas es mantener el curso de acción previamente elegido o abandonarlo para explorar otro mejor. Esto es más relevante aún cuando las necesidades que están satisfaciendo de forma continua son de placer en detrimento de las de propósito. El adecuado equilibro entre unas y otras es fundamental.

Si analizas tu vida desde esta perspectiva verás fácilmente si las elecciones han sido las adecuadas:

-¿inicias e inicias y reinicias, y retomas, y vuelves a iniciar actividades, proyectos, metas y no acabas ninguna? Quizás te has convertido sin saberlo en un cazador compulsivo/a de nuevas oportunidades o un eterno Indiana Jones del placer.

-¿sigues una y otra vez haciendo lo mismo, repitiendo las mismas situaciones, los mismos resultados y no te sientes satisfecho? Quizás estes atrapado en la piel de una avestruz incapaz de sacar la cabeza del agujero.

Para balancear en cada momento hacia el lado adecuado, mantener la prioridad y desechar nuevas oportunidades o bien abandonar la prioridad por nuevas oportunidades, tienes que estar muy conectado a tu propósito vital, tus valores y la necesidad de desarrollar tu potencial. También será importante saber darte los momentos de placer necesarios pero sin que lastren de forma continua los de propósito, salvo que tengas la suerte o habilidad de hacer coincidir propósito y placer, como por ejemplo me ocurre a mí cuando escribo artículos o libros.

Ya lo dijo Maslow la clave de la felicidad y la realización es integrar lo que se es, lo que se quiere ser y lo que se puede ser.  Me encantaría contar con tus experiencias y aportaciones sobre ello, puedes dejarme tus comentarios.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide. 2019

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Podcast: Usar el contexto como aliado del aprendizaje by David Valdes

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Entrevista en Intereconomía sobre Mentoring

El pasado 14 de Julio el periodista Rafael Jiménez, entrevistó a nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en el programa “A media sesión” de Radio Intereconomía  para hablar de su nuevo libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional».

Durante 7 minutos conversaron sobre la visión del mentoring de la Escuela de Mentoring, la importancia de la experiencia como fuente de aprendizaje, cómo aprovecharla y sacarle partido en nuestro desarrollo personal y profesional. En la entrevista, Mª Luisa de Miguel explicó que el mentoring es mucho más que transmitir experiencias del mentor al mentee, que es una herramienta de aprendizaje basada en la conversación y la reflexión sobre la experiencia, tanto del mentor como del mentee, con lo que se amplían los marcos, las perspectivas, la visiones, el conocimiento y  se amplifica el aprendizaje.  El mentoring es una de las herramientas más potentes para gestionar el aprendizaje y el cambio en contextos de complejidad como los actuales.  Los destinatarios del libro son las personas que quieren mejorar sus propios procesos de aprendizaje a través de un modelo de aprendizaje autodirigido y también a aquellas que desean intervenir en los procesos de desarrollo de otras personas para ayudarles a que sean más efectivos, bien como mentores, educadores, líderes de equipos o padres y madres. 

Otra de las ideas compartidas durante la entrevista fueron la importancia de de implementar programas de mentoring en las organizaciones de forma más efectiva, utilizando una metodología validada y definiendo bien objetivos, indicadores de resultados, perfiles de los participantes, actividades, así como formar a los mentores para que desempeñen de forma óptima su rol. 

Con nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING las personas aprenden a crear relaciones y mantener conversaciones que permiten conectar las mejores fortalezas de los seres humanos.

Puedes escuchar aquí la entrevista completa a partir del minuto 01:15.

 

 

Libro Mentoring

 

Si quieres conocer en mayor profundidad nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING te invito a que adquieras el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»,  y accedas a una nueva forma de liderar, desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje personal y organizacional. Si quieres desarrollar un programa de mentoring en tu organización o formar a tus mentores estaremos encantados de acompañarte aportándote toda nuestra experiencia y conocimiento sobre mentoring.

 

 

Son ya muchas las organizaciones de todo tipo y en diversos ámbitos las que están adoptando el mentoring como modelo de aprendizaje, cambio y desarrollo. Los resultados hablan por sí solos, en el libro se incluyen varios ejemplos de programas de mentoring implantados en diferentes organizaciones (multinacionales, universidades, organizaciones no lucrativas, organismos públicos). Si no quieres perder el tren de la excelencia únete a esta nueva forma de aprender, únete a la revolución humanista de la empresa.

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Podcast: Estrategias para acompañar el cambio by Aitor Gazteluiturri

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¿Y si pudieramos aprender a ampliar nuestras opciones?

¿Por qué repetimos una y otra vez los mismos comportamientos a pesar de que no nos funcionan? ¿Por qué limitamos nuestro campo de acción a una o dos opciones? ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? ¿Por qué continuamos dando vueltas y vueltas alrededor del mismo lugar?

Todos estos años de trabajo como mentora me han permitido adentrarme en las profundidades del ser humano. Me han servido para entender y comprender muchas de las claves del comportamiento humano y, sobre todo, me han servido para ayudar a que mis cliente comprendan que sus resultados, y lo que les pasa en la vida, tiene mucho que ver con su forma de pensar, con sus procesos cognitivos, y que si cambian éstos podrán cambiar sus comportamientos, y por tanto sus resultados. Esta nueva visión de su existencia, introduce altas dosis de esperanza y posibilidad, les abre un canal de luz por el que es más fácil transitar, y especialmente si van acompañados.

Como escribía hace tiempo en este blog, existe una creencia generalizada sobre el cambio: “la gente no cambia porque no quiere”, pero muchas veces antes de ese NO QUERER hay otros estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada: no saber y no poder. Sin embargo, una vez superados estos tres niveles de resistencia, y convencida la persona de que los beneficios del cambio son superiores a su coste, de lo que va a ganar con un nuevo comportamiento, o lo que va a perder si mantiene el actual, todavía queda camino por recorrer para que se produzca la acción deseada.

Entender los procesos cognitivos, que las personas realizan a la hora de elegir las acciones a llevar a cabo para lograr sus objetivos, nos ayudará, como mentores, a diseñar estrategias de intervención para ampliar sus posibilidades de pensamiento y, por tanto, de acción. A mayores posibilidades mayor riqueza de comportamientos, y de resultados.

 

3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCION PARA AMPLIAR NUESTRAS OPCIONES DE ACCION

 

suposiciones

1.- Intervenir sobre las suposiciones

La mayor parte de nuestros comportamientos no responde a la realidad de la situación, sino a la interpretación de la situación que realizamos. Y esta interpretación suele estar basada en suposiciones automáticas (inconscientes) que generamos en base a experiencias pasadas con carga emocionalmente alta (por como nos impactaron, por el peso en nuestra vida de las personas implicadas), o experiencias más frecuentes o habituales (lo cual se intensifica si nuestros entornos de actuación son limitados).

Las suposiciones que realizamos acerca de una situación limitan la forma en que respondemos a ella, pues nuestra atención se queda atrapada en la suposición y no es capaz de ver otras alternativas.

Si yo creo que en las empresas grandes hay mucha competitividad entre los empleados, y a mi no me gusta la competitividad porque he tenido experiencias negativas en este sentido, ante ofertas de empleo de empresas grandes mi comportamiento será no presentar mi candidatura. Por tanto, me estoy limitando opciones de acceso al empleo, por actuar en base a una suposición, dado que no se si realmente en la empresa que ha lanzado la oferta, existe o no esa competitividad.

Ahora bien, romper con una suposición no se logra pensando en otra alternativa de acción, sino identificando como hemos llegado a generar esa suposición, que se ha convertido en una creencia limitante. Y adicionalmente, practicando el «pensamiento fuera de la caja» o «pensar de nuevo», saliéndonos de las situaciones que han creado las suposiciones, contemplándolas desde otras perspectivas, y generando nuevas  posibilidades de interpretación de las mismas.

Las personas desarrollamos suposiciones en base a las situaciones que nos encontramos más habitualmente, y esto nos permite actuar con un menor esfuerzo cognitivo, por eso es la forma más frecuente de pensamientos, porque es más fácil, rápida y consume menos energía. El problema es que cuando los resultados no acompañan a esta forma de actuar, la energía se va perdiendo por la frustración de no lograr lo que queremos.

Hacer una pausa para reflexionar sobre las propias suposiciones acerca de la situación puede hacer que otros rumbos de acción pasen a ser más accesibles. Conocer otros entornos también amplia nuestra percepción de la realidad. En el ejemplo anterior, conocer otras empresas grandes en diferentes lugares, de diferentes sectores de actividad, de diferentes tamaños o filosofía, puede ampliarnos la perspectiva y cambiar nuestra suposición inicial.

 

Autoimagen

2.- Intervenir sobre la autoimagen o sentido de identidad

Si yo me considero una persona «no competitiva» y «colaborativa» e interpretó la competitividad como algo negativo y le asocio comportamientos como mostrar mis logros, hablar de mis cualidades, enseñar lo que puedo hacer por la empresa. Nunca llevaré a cabo este tipo de acciones porque las consideraré incongruentes con mi forma de ser, y las rechazaré. De nuevo estoy limitando mis opciones de actuación y por tanto de resultados.

La persona ni siquiera entra a valorar si lo más conveniente para lograr el empleo es hablar de sus logros, sus cualidades, su diferenciación frente a otros. Simplemente no lo hace porque no lo considera consecuente con la idea que tiene de si mismo.

Aquí la solución no pasa por convencer a la persona de que sea competitivo para lograr su objetivo, o que estos comportamientos no son competitivos. El trabajo a realizar para ampliar las opciones consiste en utilizar la Persuasión Social Positiva, uno de los pilares de la autoeficacia, según Albert Bandura. Se trataría, por tanto, de obtener del cliente resultados positivos que haya logrado siendo colaborativo, e identificar comportamientos llevados a cabo para lograrlos. Reforzar su imagen de persona colaborativa y enlazarla con lo que aporta a una empresa, en base a lo que ha manifestado. Preguntarle sobre lo que pierde una empresa que no cuenta con personas colaborativas, y retarle a que plantee formas para que las empresas sepan que ganan y que pierden por contar o no contar con personas colaborativas. De esta forma se puede cambiar la forma de ver el mismo comportamiento. Ahora el cliente puede llegar a considerar que mostrar lo que logra una persona colaborativa, cuales son sus cualidades y que puede aportar a la empresa, es una forma de defender y/o reivindicar el papel de las personas colaborativas en la empresa, lo cual ya está alineado con su autoimagen y sentido de identidad.

 

Presión social

3.- Intervenir sobre la presión social sentida

Si yo considero que mi entorno va a rechazar una acción, que no la va a valorar como quiero, ni siquiera voy a considerar llevarla a cabo. Puedo prometer y prometo, que detrás de muchos escritores frustrados está esta sensación y esta idea. Yo en algunos momentos de mi vida la he experimentado. Para publicar mi primer libro «El Arte de Preguntar en el Mentoring» tuve que pedir, a quien yo consideraba un standard de calidad máxima en materia de psicología, que lo leyera y me diera su opinión. El temor que había detrás era ser juzgada por toda la comunidad del mundo de la psicología por manejar conceptos que no me correspondían por no ser psicóloga. El libro estuvo 1 año en el cajón esperando, hasta que me arme de valor y di este paso. Supongo que si la opinión no hubiera sido buena quizás no lo hubiera publicado, pero si no hubiera dado ese paso tampoco. Sinceramente, no creo que nadie del mundo de la psicología estuviera pendiente de mi libro, pero la mente es muy perversa. La cuestión es que publicar este libro me ha abierto un mundo lleno de posibilidades del que llevo disfrutando más de 3 años. Por esta misma razón, cada vez que en mi camino se cruza una persona a la que le encanta escribir, que lo hace bien, y tiene algo que aportar al mundo, la invito a que lo muestre a través de mi humilde casa.

Para intervenir sobre la presión social y lograr ampliar opciones de comportamiento hay varias estrategias. Comparto aquí algunas de las que yo utilizo en mis procesos de mentoring: Rol playing simulando situaciones en las que se siente esa presión social al desarrollar las conductas que queremos pero no nos atrevemos; experiencias de dominio guiadas en las que acompañamos al cliente en un contexto de actuación en el que puede poner en práctica esos comportamientos que suele esconder; planteamiento de retos en contextos de confianza, seguros, amigables, para que la persona desarrolle los comportamientos y obtenga feedback que refuerce su autoeficacia; impulsar la búsqueda de información de contraste, vamos lo que hice yo en el caso de mi libro (aquí elegir bien al proveedor de la información es fundamental); ayudar a identificar o proveer oportunidades de acción en contextos diferentes a los que son habituales del cliente, en los que no existe la sensación de tanta presión social.

Cuando a lo largo de un proceso de mentoring trabajas todas estas estrategias con el cliente, este aprende a desarrollarlas e implementarlas en su vida. El resultado: aprende a ampliar sus opciones, y con ello sus posibilidades de acción, y sus resultados. Ya está en el camino de explorar toda su grandeza.

Y tu, ¿Quieres seguir encerrado o quieres abrir tu mundo a un mar de posibilidades?

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide. 2019

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