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El recuerdo de diversos proyectos llevados a cabo en los últimos años, como«Imagina Aviles con todo tu talento», TEDxAvilesWomen,  Bilbao Mentoring Conference  o Emprendamos Asturias, me surge la visión de la organización como un espacio de creatividad y un líder como arquitecto de ese espacio. 

Toda obra de arquitectura debe asentarse sobre unos sólidos cimientos  para que la construcción se sostenga, se mantenga y pueda ser contemplada. Los 7 cimientos de la creatividad,  bien pueden ser los principios de los que habla Ken Robinson en su libro «Busca tu elemento».

Cimiento 1: La creatividad está en todas partes, fuera y dentro de la organización.

Cada vez emerge con mas fuerza la idea de una clase creativa, como conjunto de personas que tienen en común la necesidad de expresar su identidad, su mundo interior y sus ideas. Esa clase de personas que tiene un criterio propio muy consolidado, y lo aplican en la puesta en marcha de proyectos, la resolución de problemas, y la generación de productos y servicios. Son personas a las que les gusta tener espacios para estar solos y también espacios para compartir con gente muy diversa.

Este tipo de personas está en todas partes, el el área de recursos humanos, en logística, en atención al cliente, en diseño, en tecnología, en todo tipo de servicios (comercio, turismo, peluquerías, reparaciones, etc.), en todos los estratos y ámbitos sociales. Están fuera y dentro de la organización, en todos los grupos de interés con los que ésta  se relaciona hay personas creativas, y es necesario tenderles un puente para que puedan aportar su creatividad a la organización. La creatividad es una fuente de competitividad clave para una empresa ¿por que conformarnos con gestionarla solo dentro de la organización?

Los miembros de la clase creativa buscan entornos donde puedan colaborar con otra gente con talento, donde puedan aprender, desaprender,  encontrar desafíos y oportunidades, involucrarse en distintas actividades, emprender. Creemos los espacios y los momentos necesarios para que las personas creativas se encuentren e intercambien, para darle rienda suelta a la creatividad, y hagámoslo desde una visión de organización abierta en la que involucremos a nuestros grupos de interés en esos espacios.

Nunca se sabe donde surgirá la creatividad, por tanto, no le pongamos puertas al campo.

Cimiento 2: Todo comienza con la imaginación de lo mejor que podría ser.

La innovación se nutre de la creatividad, y ésta de la imaginación. Necesitamos generar acciones que provoquen la inspiración, para despertar nuestra imaginación.

Tenemos que permitirnos soñar un ideal, y rodearlo de todas las ideas que se nos ocurran, darles vueltas, contemplarlas desde distintos puntos de vista, ampliarlas, improvisar, pensar en posibilidades imposibles, hacer combinaciones, conexiones, salirnos de la caja.

Para ello es necesario dar libertad, provocar un espíritu de juego y disfrute, ambientes distendidos y relajados que hagan aflorar el talento que muchas veces se oculta tras el que dirán, el no se, el no vale.

Instauremos en las empresas la jornada de la imaginación, 4 horas al mes pueden cambiar el rumbo de una empresa. Creemos un programa de actividades para despertar la imaginación: cursos que impliquen trabajar la creatividad desde ópticas distintas al actividad propia de la empresa (cocina, dibujo, teatro, escultura, tebeos, monólogos, escritura creativa); concursos de relatos, cómics, cocina; talleres de Lego, mapas mentales; excursiones botánicas, trabajos con animales, fotografía.

Animemos a participar a todos las personas de la organización, cuanto más diverso sea el grupo mejor. Vayamos más allá y creemos un programa Imagina entre varias empresas, aprovechemos las sinergías y la diversidad. Esto es lo que hemos experimentado en «Imagina Aviles con todo tu Talento». 

Cimiento 3: La creatividad también se aprende

Ser creativo no es solo cuestión de inspiración, también hace falta desarrollar habilidades, investigar recursos, invertir horas de práctica, realizar procesos continuos de evaluación critica. Pero todo esto se puede aprender y desarrollar, con ello estaremos potenciando nuestra capacidad creativa y llevándola hasta límites insospechados.

Hace unos meses estuve impartiendo en Bilbao un Programa para el Impulso de la creatividad en las empresas, trabajando con Mapas mentales, Mapas de empatía, Happy Post Project, Rol playing, Indagación Apreciativa, y otras técnicas que ayudan a las personas y las empresas a fomentar y desarrollar la creatividad.

Existen muchas metodologías, herramientas y técnicas (visual thinking, Lego Serius Play, relatos etnográficos, experiencias del cliente y del empleado, gamificación, el proceso creativo de Walt Disney) que se pueden trabajar en las empresas de una forma ágil y divertida, que generan aprendizajes muy significativos, mejoran el clima laboral y fomentan una cultura de la creatividad.

Cimiento 4: La diversidad potencia la creatividad.

Las mejores ideas y propuestas surgen de equipos y grupos formados  por personas muy diferentes: en su forma de pensar, en sus valores, en su forma de expresarse, en sus hobbies, en su edad, en sus estudios y experiencia, por el sexo, el origen cultural y otros factores.

Como dice Ellen Langer, la diversidad provoca la conciencia plena, pues genera experiencias más amplias y variadas que pueden revelar la importancia de cierta información o ciertos aspectos de la misma, que de otra manera parecerían irrelevantes, pasarían desapercibidos o permanecerían inconscientes.

Por tanto, practiquemos en las empresas una divergencia consciente, e incorporemos a los procesos de creación, decisión y trabajo, elementos y personas divergentes. Personas que analicen los problemas desde distintas perspectivas, que aporten otra mirada, personas poco convencionales, transgresoras y revolucionarias, que remuevan los cimientos, los pilares, los principios y los supuestos establecidos, que desarticulen los esquemas conocidos, que abran nuevos caminos hacia lo original y lo insólito.

Llevo muchos años dedicada al mentoring, durante todos ellos he cultivado una mirada interdisciplinar, leyendo e investigando sobre biología, antropología, neurociencia, sociología, filosofía, pedagogía, psicología, management para ampliar mi visión sobre esta metodología, enriquecerla y cuestionarme muchas de las cosas que se dicen o se hacen. Me gusta rodearme de personas que no pertenezcan al mundo profesional del mentoring o que lo trabajen en ámbitos muy diferentes al mío para descubrir mis sesgos y nuevas posibilidades.

La diversidad construye comunidades creativas

La diversidad construye comunidades creativas

Cimiento 5: A la creatividad le encanta crear comunidad

El espíritu comunitario genera colaboración que es la base de los procesos creativos. La colaboración exige interacción mutua en el mismo tiempo y espacio, encuentros habituales, compartir, intercambiar, practicar el trueque de ideas. Es necesario que las personas trabajen juntas, que los procesos de trabajo sean compartidos. La interacción social crea y construye conocimiento, engrandece el trabajo y multiplica el valor de los resultados.

Se trata de agregar valor a cada idea con el punto de vista o las ideas de los demás, de construir sobre ellas, de recibir con consideración y aprecio todo lo que el resto de nuestros compañeros aporten.

La comunidad también responde a la necesidad humana de encuentro social y creación de sentido a través del vínculo con otros. La pertenencia y participación en una comunidad satisface nuestras necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y aprecio, todo ello es el paso previo necesario para poder hablar de autorrealización, creatividad y desarrollo del talento.

Cimiento 6: La creatividad necesita libertad y tenerle paciencia

Las ideas creativas no surgen de la nada, ni cuando queremos, requieren de un proceso que a veces es largo y que consume mucho tiempo.

Todos conocemos prácticas como las de Google, que dan a los empleados un tiempo discrecional para que trabajen con sus ideas. Durante ese tiempo se les permite trabajar en cualquier cosa que les interese, porque es precisamente en esos momentos de desconexión del trabajo habitual, cuando te involucras en actividades que son relevantes para ti, cuando surgen las mejores ideas.  Desde 2005, el 5 % de todos los productos que ha lanzado Google fueron desarrollados en ese 20 % del tiempo discrecional.

La clave de los bancos del tiempo para la creatividad está en que no tengan horarios, que los trabajadores puedan usarlos libremente, en cualquier día y a cualquier hora, y que no se exija un resultado concreto o un objetivo.  A la creatividad no le sienta bien que le digan cuándo y qué tiene que crearnecesita buscar sus propios espacios y momentos.

Crear e innovar implica probar, experimentar, ensayar, y equivocarse en ciertos momentos, incluso tener que volver atrás y comenzar de nuevo.  Esto requiere paciencia y tener un cultura que de libertad para equivocarse sin que existan represalias, ni juicios. Que sería de la vida de muchas empresas, consultores y facilitadores si alguien no hubiera fallado al intentar fabricar un pegamento fuerte, del que luego surgió el post it. Mi vida profesional, desde luego, mucho más triste y aburrida.

Cimiento  7: La clase creativa es inquieta y necesita flexibilidad

Las personas creativas necesitan movimiento, salen y entran para buscar y traer, para polinizar la vida de ideas. Están en sitios muy diferentes, pero nunca se quedan mucho en el mismo. A veces necesitan soledad y otras comunidad, unas veces caos y otras estructura y proceso. Por eso las organizaciones deben proveerles de la flexibilidad necesaria para aprovechar al máximo sus capacidades.

Los horarios flexibles, la posibilidad que ofrecen las nuevas tecnologías de convertir cualquier lugar en un espacio idóneo para trabajar, las oficinas que cuentan con espacios de coworking abiertos,  y también otros más privados donde poder trabajar solos, aportan la flexibilidad que demanda la clase creativa.

Olvidémonos de los departamentos creativos, los laboratorios de innovación, deshagámonos de los guetos creativos, porque no sólo constriñen y limitan la creatividad, sino que la convierten en algo místico, exclusivo, reservado sólo a unos pocos. Esto acaba provocando un sentimiento de ajenidad y rechazo en el resto de la organización, y cargándose el sentimiento de comunidad que es tan importante para fomentar un cultura creativa.

La creatividad debe ser un proceso tan cotidiano y transversal en una organización como lo es el trabajo administrativo o de gestión. La creatividad debe formar parte del día a día de nuestras vidas. Que podamos decir «yo tengo una vida creativa», como lo es la de esta gran mujer de 93 años, Iris Apfel, que ha hecho de su vida un alarde de creatividad.

Autora: Maria Luisa de Miguel.

Directora Escuela de Mentoring.

Alfred Adler afirmaba que en la naturaleza de las personas hay un potencial creativo que necesita para su desarrollo y supervivencia un ambiente que genere fuentes de energía creadora.

Las personas por naturaleza tendemos a crear, porque al crear nos expandimos, transcendemos y nos realizamos. Sin embargo, el entorno (familia, cultura, educación, sociedad, contexto organizacional) puede reprimir y bloquear el desarrollo de nuestra creatividad o estimularlo.

El mundo actual es cambiante, incierto y complejo. Esto exige a las organizaciones una capacidad para generar respuestas y soluciones que sólo es posible con altos niveles de creatividad. De ahí que sea esencial para las empresas y para la sociedad descubrir las palancas que desbloquean e impulsan la creatividad, así cómo saber diseñar entornos socio-laborales que favorezcan su desarrollo.

Una lectura de las principales investigaciones y teorías sobre la creatividad me ha llevado a identificar 7 palancas, que debidamente utilizadas funcionan como poderosos impulsores de la creatividad:

1.-MOTIVACION

El móvil de la creatividad, según Rogers y Maslow, es la autorrealizacion, la necesidad humana de ser totalmente nosotros mismos en cada acción que realizamos, de volver a nacer cada vez que creamos.

Teresa Amabile sostiene que la motivación intrínseca es el factor fundamental para desencadenar y mantener el proceso creativo. Dado que se trata de un proceso interno del sujeto, para favorecerla las organizaciones deben diseñar tareas y trabajos que sean retadores, estimulantes, y que proporcionen un sentimiento de valía y aportación. Asimismo deben posibilitar el disfrute en la realización del trabajo para mantener la motivación intrínseca

Satisfechas estas premisas, podemos hablar de utilizar instrumentos de motivación extrínseca, que actuarán como aceleradores de la motivación intrínseca, tales como los reconocimientos públicos, menciones y premios. Las personas creativas poseen un gran sentido de la propiedad sobre su obra, de ahí que el reconocimiento y la visibilidad de la misma sean piezas fundamentales del sistema de recompensas externas.

El feedback sobre las ideas y los productos creados, procedente de la dirección, los compañeros y los colegas de profesión externos a la empresa, es otra forma poderosa de motivación extrínseca.

2.-FLUJO DE INFORMACIÓN

Una condición importante para la producción creativa, según Mihaly Csikszentmihalyi, es tener acceso a una amplia gama de información del campo de trabajo sobre el que se crea. Además de la posibilidad de combinarla y de contrastarla dentro y fuera de la organización. A la hora de crear es importante también que estén claros los criterios de valoración de los productos creativos y las preferencias del ámbito que juzgará su producción.

La creatividad nace de la interacción entre las ideas de una persona y el entorno en el que actúa, de ahí la importancia de que las organizaciones favorezcan la apertura al entorno y faciliten los flujos de información dentro y fuera de la misma. Un contexto rico en estímulos alienta la creatividad.

3.-INTELIGENCIA EMOCIONAL

Manuela Romo nos dice, en su libro Psicología de la Creatividad, que una forma de potenciar la creatividad es fomentar las emociones positivas. Estas producen estados de apertura mental y expansión que favorecen el desenvolvimiento de las funciones y procesos cognitivos que intervienen en la creatividad: percepción, atención, memoria e intuición.

No obstante, no debemos pasar por alto como otras emociones, no consideradas positivas, como la tristeza o el enfado, pueden ser utilizadas como potencia creativa. Grandes obras literarias han surgido desde el dolor, la melancolía, la indignación y la rabia. La cuestión es saber gestionar las emociones para que muevan procesos creativos.

Dado que la creatividad es un producto de la interacción entre la persona y su entorno, la inteligencia emocional es la palanca que equilibra ambas fuerzas. Por un lado permite un alto grado de autoconocimiento, autorregulación y autodeterminación del sujeto que crea, y por otro una adecuada relación de éste con su entorno.

Con la Inteligencia Emocional podemos gestionar el Ego Creador, logrando satisfacer su necesidad de expresión y reconocimiento, de aislamiento y diferencia, a la vez que su anhelo de sentirse parte de y comunicar al mundo de forma humilde su obra. Como dijo Maslow, el máximo nivel de creatividad se logra con el equilibrio del orgullo y la humildad.

4.- DISEÑO DE EQUIPOS

Las organizaciones que quieran promover una atmósfera adecuada para la creatividad, deben construir equipos de personas con estilos de pensar diferentes: analítico e intuitivo, conceptual y experimental, socializante e independiente, lógico y por valores, convergente y divergente.

Esta diversidad favorece la abrasión creativa, una forma de trabajo en la que los diferentes enfoques personales rozan entre sí produciendo chispas creativas, pero sin llegar a quemarse y destruir el equipo. La clave para mantener al equipo unido, según Amabile, es focalizar la motivación hacia el objetivo y desarrollar un clima de mutua ayuda.

5.-LIDERAZGO

Crear es una experiencia individual, íntima y espontánea no se puede forzar o imponer. La creatividad necesita de un liderazgo inspirador que despierte la motivación intrínseca, encienda la pasión y las ganas de crear, pero también un liderazgo que sepa enfocar ese caudal creativo y dirigirlo hacia un objetivo común. La creatividad requiere un liderazgo que sepa dar, por una parte, libertad para favorecer la motivación intrínseca y la inspiración, y por otra, estrategia, objetivos y marco de actuación, para encauzar la creatividad y que sea productiva.

El liderazgo influye en las dos variables más importantes de la creatividad: la motivación de las personas y el diseño del ambiente de trabajo donde estas desarrollan su creatividad. La clave está en dar libertad, colaborar, dar feedback, apoyar, reconocer y comunicar con transparencia y claridad.

6.-CLIMA ORGANIZACIONAL

Isaksen, Lauer y Ekvall, formularon las 9 dimensiones que generan un clima organizacional que hace crecer la creatividad:

– desafío y participación

– juego y humor

– libertad

– confianza y apertura

– tiempo para las ideas

– conflicto personal

– apoyo a las ideas

– debate

– toma de riesgos

Fomentar encuentros y espacios informales, donde interactuar de forma más libre y desenfadada, posibilita nuevas formas de relación, mayor intercambio de ideas y un ambiente de más confianza para generarlas. Algunos ejemplos de este tipo de fórmulas son «el viernes social» o «los afterworks». La única premisa es la reunión de gente diversa para charlar sin ningún tema fijado y sin ningún objetivo, ni reglas.

7.-MODELOS DE ROL = MENTORES

Sternberg y Lubart, señalan que una de las mejores maneras para desarrollar la creatividad es observar y emular modelos de rol creativos. Esta misma idea la apoyan investigaciones, como la de Zuckerman sobre los premios Nobel entre 1901 y 1972, que reflejan que más de la mitad de los laureados habían trabajado bajo las ordenes de otros premiados, aprendiendo técnicas científicas, patrones de desarrollo o modos de encarar los problemas de ello.

Howard Gardner estudio 7 casos de genios (Freud, Picasso, Einstein, Graham, Gandhi, Stravinsky y Eliot) descubriendo que todos tenían en común la existencia de un mentor que les proporcionó apoyo cognitivo y emocional.

Ahora bien, ka efectividad de los modelos para influir positivamente en el desarrollo de la creatividad requiere que se formen como mentores  para evitar la dependencia e imitación acrítica de sus pupilos.

La creatividad existe en todos los individuos, y solo espera las condiciones para liberarse y expresarse. Carl Rogers.

Las organizaciones pueden aprender a activar estas 7 palancas para crear un clima creativo. En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a muchas de ellas para lograrlo. 

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial», publicado en la Edición de Julio 2023.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos advierte que muchos procesos de cambio fracasan, muchas metas se frustran porque el impulso inicial que nos motiva a cambiar o a perseguir un objetivo comienza a decaer. La explicación es que tendemos a confundir motivación con compromiso, que no son lo mismo. Para lograr metas la motivación no es suficiente, se necesita del compromiso, que nace de la voluntad.

Son muchos los beneficios que aporta la conducta prosocial, según muestran diversas investigaciones: impacta positivamente en la capacidad de autocontrol, en la empatía, en las creencias de autoeficacia social, en el razonamiento moral, agradabilidad, estabilidad emocional, confianza y el autoconcepto. También favorece el comportamiento responsable frente al trabajo, lo que se traduce en realizarlo con precisión, sin dilaciones, movido por el deseo de ejecutarlo con calidad sin rehuir el esfuerzo que ello implica. Todos estos aspectos favorecen el desarrollo saludable de la persona.

A tenor de todo ello, parece claro que a las empresas les interesa implementar prácticas que potencien la conducta prosocial en sus empleados, ya que se traducirá en relaciones más positivas, mejor ambiente de trabajo, menos estrés, mejor salud laboral, más motivación y más compromiso.

Los programas de mentoring organizacional son un gran potenciador de la conducta prosocial. Si quieres saber más sobre como el mentoring puede favorecer la colaboración, la cooperación, el cuidado y apoyo mutuo y los comportamientos de ciudadanía organizativa te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

 

Si quieres conocer en que consiste la metodología de mentoring de la Escuela de Mentoring y como implantar programas de mentoring corporativo en tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

La mayoría de los grandes logros que conocemos son trabajos de equipo. El  99,9% de lo que se crea es el resultado de la resolución de problemas en grupo. No resulta difícil que las personas descubran ideas,  lo complejo es saber cómo construir y desarrollar esas ideas abarcando los pensamientos parciales individuales que se dan cita en un grupo.

Este artículo comparte una herramienta de trabajo y creatividad colaborativa, el Lienzo de la Cooperación, que permite  sustituir  el proceso habitual de negociación por el de la co-creación, que genera consenso e identidad  de equipo.

Es un hecho que, en muchos casos, ni el entorno ni las personas están preparados para participar en un proyecto de cooperación creativa. Y en estas situaciones, el trabajo no será todo lo eficaz que podría, con lo cual se inclinara hacia uno o más procesos autocráticos, reuniones aburridas, falsos brainstormings, etc. Las personas volverán a su «torre de marfil» para trabajar solas, pero todos sabemos que así las cosas no funcionan. En el mejor de los casos, habrá que volver  a la mesa de la negociación, que es una forma de disputa o lucha que produce  un sentimiento de frustración, sinónimo de una situación  perder-perder.

La creatividad es un estado mental para la persona, una cultura para la organización. En todo proyecto, decisión a decisión, cualquiera que sea el nivel, y en cada paso, tenemos que disfrutar cualquier asomo de conflicto como origen de la co-creación. La herramienta del lienzo de la cooperación que proponemos en este artículo permite sustituir la negociación por la co-creación:

-La Negociación se basa en la competición, para lograr un compromiso y se traduce en perder-perder.

-La Co-Creación se basa en la colaboración para lograr el consenso que se traduce en ganar-ganar.

El Lienzo de la Cooperación ayuda a construir un equipo y desarrollar una infraestructura en la que este equipo pueda  colaborar y co-crear. Porque realizar la visión requiere mucho más que sencillamente «hacerlo juntos» o pensar fuera de la caja (out of the box), y por eso ofrecemos a los facilitadores un conjunto de preguntas relacionadas con la capacidad del equipo, y su entorno,  para colaborar  creativamente. Les ayudará a evaluar lo que es bueno o lo que hay que resolver para reemplazar el proceso negociador -siempre algo frustrante- por un proceso vivo de co-creación. Eso sí, este instru­mento presenta nada más que un conjunto de preguntas y no respuestas; cada equipo tendrá que buscar las suyas. Sin embargo, sí propor­cionamos consejos e ideas.

¿Cómo utilizar el Lienzo de la Cooperación?

Cada recuadro del lienzo refleja un aspecto de los que influyen en las probabilidades de éxito del trabajo en equipo. Se espera que cada recuadro proporcione un espacio para una reflexión con la que se llegue a acuerdos/con­ conclusiones sobre un aspecto de la colaboración. Cuando se trabaje en cada uno de ellos, se po­drá evaluar la situación y descubrir aspectos que habrá que abordar para mejorar esa situación.

En cada recuadro aparece un pequeño texto con la intención de ayudar a imaginar el tipo de preguntas relevantes; pero podrían haber mu­chas más. Pasamos a presentar la herramienta que puedes descargarte en este enlace: LIENZO COOPERACIÓN

1.-Lado Izquierdo del Lienzo: La persona cooperadora creativa

En la creatividad colaboradora el problema no es tanto que las personas encuentren ideas como que escuchen y construyan sobre las ideas parciales de todos. Lo que se espera de los miembros del equipo no es necesariamente lo que podríamos pensar. En especial, está muy lejos de la verdad que las personas que consideramos individualmente como creativas lo sean en entornos grupales. Describimos a continuación el miembro perfecto de un equipo. Cierto que será imposible, o casi, que esta persona exista realmente y tendremos que construir el equipo con los que sean suficientemente buenos. La buena noticia es que podemos entrenarnos para mejorar independientemente de cuál sea su personalidad.

Creatividad
  1. Factor Pericia

¿Qué pericia se necesita para el proyecto?;¿cómo nos aseguramos de que  existe o está disponible?

Por supuesto que necesitamos pericia, experiencia sobre el tema que estemos abordando. Para ser creativos, los equipos necesita un conocimiento sólido. La creación se fundamenta sobre todo en las re-combinaciones y en la re-utilización, lo que significa que hay que saber lo que ha servido/funcionado anteriormente, lo que ha fracasado, y por qué. Esta es la asignatura “asignatura”: pericia/ experiencia y nada importante se puede lograr sin ella. En una pregunta: ¿saben los miembros del equipo de qué están hablando?.

  1. Factor Motivación intrínseca.   

¿Cómo nos aseguramos de que las personas del proyecto están intrínsecamente motivadas? 

Muchos estudios prueban que la motivación intrínseca, la que proviene de nuestro interior y no de una recompensa externa, es uno de los facilitadores esenciales de la creatividad. Los equipos de creación requieren muchos esfuerzos y, a veces, los resultados son frustrantes; por lo tanto, se necesitan personas enamoradas de su trabajo.

  1. Factor 3: Ego Fuerte, Vanidad Baja.

¿Cómo incentivamos a los miembros del equipo para que equilibren su ego fuerte con una baja vanidad?

Los miembros del equipo necesitan un ego fuerte para tener el atrevimiento suficiente para sugerir ideas tal como llegan a sus mentes, incluso las que parecen disparatadas. Muchas veces, el problema no es tener una idea sino atreverse a verbalizarla. Tenemos que reconocer que, para muchas personas, esto no es siempre fácil.

  1. Factor 4:Aprendiz, abierto, curioso

¿Cómo promovemos la curiosidad y la apertura mental en el espíritu de los miembros del grupo?

Los miembros del equipo han de actuar como aprendices que reflexionan sobre su propio conocimiento, confrontándolo con conocimiento externo Nuevo y conversando y debatiendo con colegas.

Han de tener el deseo de aprender; de hecho, aprender es un acto creativo fundamental. Necesitamos personas abiertas a la sorpresa y dispuestas a cambiar sus mentes durante su aprendizaje con colegas.

5. Factor 5  : Comunicador

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo tienen la capacidad de escuchar bien y de expresarse con claridad?

Necesariamente, la colaboración se basa en el intercambio de información y por lo tanto la comunicación es un requisito esencial.  Sin embargo, esto no significa que sea fácil. Por ejemplo, escuchar es una de las habilidades más escasas sobre todo en personas con cierto nivel de formación como las que forman parte de nuestros equipos. La empatía y la capacidad de hacerse entender en un entorno interdisciplinario tampoco abundan y , para la mayoría de nosotros, difíciles de dominar.

  1. Factor 6 Interdependencia, Autonomía

¿Cómo estimulamos a los miembros del equipo a que se fíen los unos de los otros al tiempo que navegan solos cuando es necesario?

Necesitamos personas que tengan un buen equilibrio entre (i) interdependencia,, acción colectiva y la capacidad de conectar, por una parte; y, por la otra; (ii) individualismo, autonomía, capacidad para tomar iniciativas.

  1. Factor 7: Confiador confiable

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo puedan confiar en sus colegas y ganar la confianza de ellos?

Ya nos hemos referido a la confianza en uno mismo en el Factor “ Ego fuerte, Vanidad baja”; por supuesto, tiene que estar complementado por la capacidad personal de confiar en los demás. De hecho, si queremos que los miembros del equipo confien entre ellos ( interdependencia) necesitamos la capacidad de confiar en los demás. Identificamos tres tipos de problemas:

  • Personas a quienes es difícil en general confiar en los demás
  • Personas que no parecen de fiar
  • No se recompensa la confianza como valor grupal
  1. Factor 8: Líder Seguidor

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo  tienen la capacidad de cambiar rápidamente de líder a seguidor y viceversa?

En equipos que auténticamente desean explotar la creatividad creadora, la posición del líder no se basa en cuestiones jerárquicas. Cómo desarrollamos más adelante en el factor “Responsabilidad distribuida”, todos tienen que asumir su papel en lo que anteriormente era coto exclusivo de la dirección. De hecho, en estos entornos el liderazgo no es estable, es decir, la capacidad para indicar direcciones a seguir puede cambiar en segundos dependiendo de quién es la persona más adecuada para liderar en ese momento. Cuando hablamos de cuestiones técnicas, debe liderar un técnico; si de lo que se trata es del uso o de la  usabilidad, debe liderar un usuario o su representante, etc.

2.-Lado derecho del lienzo: El equipo colaboradoramente creativo

Independientemente de las personas que formen parte del equipo,  éste necesita  ingredientes concretos para tener la oportunidad de colaborar eficazmente. Entre ellos, aspectos organizativos, metodológicos y culturales. Los describimos a continuación.

  1. Factor 9: Objetivo compartido

¿Cuál es el objetivo general que hemos acordado?; ¿cómo nos aseguramos de que está alineado con los objetivos individuales de todos los miembros del grupo?

Para que un equipo pueda actuar cohesivamente, ha de tener una visión común de lo que quiere lograr como grupo: el objetivo del equipo. Esto suele llevarnos a la razón de ser del grupo. No hay equipo sin objetivo común.

  1. Factor 10: Responsabilidad distribuida

¿Cómo está configurada la estructura de poder en el grupo?;¿cómo nos aseguramos de que todos se sienten responsables del logro colectivo?

Los equipos colaboradores creativos resuelven problemas complejos que una sola persona no  puede abordar sola. En estos contextos, es contra productivo que los directivos intenten liderar el proceso con demasiada firmeza. Cada miembro ha de sentirse responsable del resultado final.

  1. Factor11: Recursos

¿Cómo gestionamos los recursos para ser creativos?

Para que se produzca la colaboración han de existir inversiones en tiempo. Sin embargo, existe un equilibrio delicado entre tiempo insuficiente ( que impide la incubación, exploración y conversación) y demasiado tiempo ( que puede afectar a la focalización y al sentimiento de reto, y ambos son necesarios para una motivación eficaz.

  1. Factor 12 : Planificación:

¿Cuánto duran los ciclos de desarrollo?; ¿cómo están estructurados?

Los equipos creativos son impredecibles y los directivos quieren saber lo que podrán lograr. En consecuencia, los procesos creativos colaboradores se planifican mejor de forma ágil, con relativamente pocas iteraciones.

  1. Factor 13: Confianza, Seguridad, Empatía

¿Cómo creamos una atmósfera en la que las personas no se teman sino que se ayuden mutuamente?

Una atmósfera de confianza es la pre-condición para compartir ideas y para tener la sensación de seguridad. ¿Cómo crearemos los entornos físico y psicológico de confianza, seguridad y empatía?.

  1. Factor Libertad, Tolerancia, Apertura

¿Cómo creamos una atmósfera en la que los miembros del equipo acepten con normalidad las ideas “extravagantes” de los demás?

Es esencial crear una atmósfera grupal  no juzgadora. Esto permite que los miembros se atrevan a arriesgarse con ideas y opiniones nuevas. El equipo necesita ser tolerante a la diversidad de opiniones y a los conflictos en el grupo.

  1. Factor15: Diversión, Reto, Fluidez

¿Cómo creamos una atmósfera disfrutable y retadora para que los miembros del equipo “jueguen” en el límite de sus capacidades?.

Jugar es bueno para la creatividad. Lo cual no significa que el equipo ha de estar disfrutando continuamente en las sesiones creativas. El término “fluidez” es quizá más apropiado: describe un estado de consciencia elevado que se produce cuando el cuerpo o la mente de una persona se tensiona al límite en un esfuerzo voluntario para lograr algo difícil o valioso..

  1. Factor 16: Diversidad:

¿Cómo equilibramos la diversidad que produce riqueza con la homogeneidad para lograr consensos?

Los equipos deberían tener la suficiente heterogeneidad para aportar un abanico de conocimiento, ideas y enfoques para la resolución de problemas; y ser lo suficientemente coherentes para que las personas puedan entenderse entre ellas.

  1. Factor 17: Interacción y creatividad y técnicas.

¿Qué técnicas concretas piensa utilizar para facilitar los esfuerzos creativos del grupo?

Existen diversos métodos y procesos para apoyar la creatividad en los equipos, juegos, o métodos que ayudan a generar y seleccionar ideas.

  1. Factor 18: Perfil de Riesgo

¿Cómo minimizaremos el impacto del fracaso?

A nadie le agrada fracasar. La creatividad aumenta las probabilidades de fracaso y por ello los directivos harán bien en tratar de que el impacto sea lo más bajo posible.

  1. Factor 19: Canales de Comunicación:

¿Qué canales de comunicación aseguran que ésta sea frecuente y buena?

Cada canal de comunicación tiene su impacto en la creatividad colaboradora. Hay que elegir la mayor según las circunstancias.

Cuéntanos tus experiencias trabajando con el Lienzo de la Colaboración, déjanos tu comentario.

La Escuela de Mentoring ha firmado un convenio de colaboración con el Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Alava, el pasado mes de Mayo para acercar a los colegiados la diversa oferta formativa online que desarrollamos.  

El Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Alava es una corporación profesional de Derecho Público constituida en 1998 cuyo fines esenciales son fomentar el progreso de la Ingeniería, poniéndola al servicio de la sociedad, la ordenación del ejercicio de la profesión, la representación de la misma y la defensa de los intereses profesionales del colectivo, en el ámbito territorial de Alava. A finales del 2019 el Colegio de Ingenieros de Álava ha lanzado un Programa de Mentoring para el impulsar el desarrollo profesional de sus miembros a través de colegiados de amplia experiencia que ejerceran como mentores y mentoras de los que comienzan o tienen menor experiencia. Dentro del programa cada mentww propondrá el área en la que desea desarrollarse y desde la comisión de Mentoring del Colegio se busca al mentor más apropiado para acompañarle y recorrer un camino que irán diseñando entre ambos.

  Como refuerzo a dicho programa la Escuela de Mentoring pone a disposición de todos los colegiados que quieran formarse como mentores su curso de Iniciación al Mentoring Online en colaboración con el Colegio y en base al acuerdo firmado entre ambas partes.  De esta forma el Colegio de Ingenieros Industriales de Alava apuesta por el ejercicio de un mentoring profesional, dotando a sus colegiados de las herramientas necesarias para ejercer el rol de mentor de una forma efectiva.

Para la Escuela de Mentoring es una gran satisfacción colaborar con organizaciones como el COIIA que están contribuyendo a difundir el mentoring a través de la implementación de programas de mentoring entre sus miembros como forma de impulsar el aprendizaje, el desarrollo del talento y la mejora profesional.