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Artículo en la Revista ORH «La cara oculta de la diversidad»

Dentro de la sección, que la Escuela de Mentoring, tiene en la Revista ORH ,en el mes de Mayo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel escribe un artículo sobre Diversidad bajo el título «La cara oculta de la diversidad».

En el mismo reflexiona sobre el carácter de novedad que se la da a la diversidad cuando no es algo nuevo, es un hecho que ha estado siempre presente. Asimismo aborda la idea de que en materia de diversidad no es oro todo lo que reluce. Hay muchas sombras, muchas caras ocultas, muchos sesgos, muchos datos descontextualizados, poco analizados y desconectados entre sí, que pueden estar ocasionando más mal que bien.

Para que la diversidad sea un manantial de riqueza hay que intervenir sobre muchos factores, entre ellos  aprender a gestionar el miedo a la diferencia. Esto implica aprender a construir nuestra seguridad en base a nuestras características personales, valores y convicciones; sin necesidad de anular, desvalorizar, atacar o degradar las de los que son diferentes.

A lo largo del artículo se plantean las siguientes cuestiones:

  • Si la diversidad es un hecho que siempre ha existido ¿por qué nos cuesta tanto gestionarla?
  • Diversidad, miedo a las diferencias, complejidad y conflicto. ¿Qué tienen que ver nuestra forma de abordar los conflictos y nuestra forma de abordar la diversidad?
  • La diversidad sin inclusión no aporta beneficios
  • El paso de la diversidad a la inclusión no es automático requiere de consciencia, intención y acción.
  • La diversidad inclusiva no funciona como una simple capa de maquillaje

Si quieres leer el artículo completo y descubrir algunas de las posibles respuestas a estos interrogantes, puedes consultarlo en el número publicado en el nº 178 de la Revista ORH Mayo 2022.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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LIDERAZGO RESONANTE PARA CREAR CLIMAS EMOCIONALES EXPANSIVOS DEL TALENTO

Las palabras y acciones de un líder provocan un gran impacto emocional. Diversos autores señalan que el clima emocional de las empresas depende entre un 50 y un 70% de las acciones del líder y que hasta un 30% de los resultados y rendimiento de un equipo se pueden ver afectados por el clima emocional. Esto supone una gran responsabilidad para el liderazgo y, por tanto, un ejercicio diario de consciencia, autorregulación emocional y reflexión para evitar proyectar malestar en las personas y procurar contagiar bienestar. La gran pregunta que tenemos que hacernos es ¿somos conscientes de cómo impactan nuestros gestos, palabras y comportamientos en nuestros colaboradores? ¿Cuántas veces reímos o sonreímos al día? ¿Cuántas miramos a los ojos en las conversaciones y cómo miramos?

Las emociones se propagan y se contagian cuando las personas están cerca las unas de las otras, cuando interactúan. Los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio señalaron, hace ya más de 40 años, que incluso el lenguaje no verbal y los gestos puede afectar emocionalmente a otras personas: cuando tres extraños se sientan uno frente al otro en silencio durante un minuto o dos, el que es emocionalmente más expresivo de ellos transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se hable una sola palabra. Y lo mismo ocurre en el día a día en la oficina, el lugar de trabajo, las salas de reuniones o las sesiones virtuales: de forma consciente o inconsciente todos percibimos y nos vemos afectados por el estado emocional de los otros. Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan realizaron en el año 2000 una investigación con 70 equipos de trabajo en diversas industrias, descubriendo que las personas que se reúnen juntas por más de una hora terminan compartiendo estados de ánimo, tanto buenos como malos. Por tanto, es importante tomar conciencia de cuál es nuestro estado y  el del grupo y como líderes contribuir a crear estados emocionales que sean acordes a la situación y al objetivo a lograr respecto de la misma.

En definitiva, las personas resonamos emocionalmente, emitimos vibración emocional y está se extiende más allá del encuentro físico o virtual. Resonar es prolongar nuestro impacto más allá del momento en que se produce, es estar de forma permanente en la mente y los corazones de nuestros colaboradores. Si queremos crear climas emocionales expansivos del talento necesitaremos despertar en los demás sentimientos adecuados para ello, resonando en dicha frecuencia. Todo esto no es posible si nuestros mensajes, nuestras interacciones, nuestros gestos, nuestras conversaciones y nuestros comportamientos transmiten una emocionalidad inadecuada: apatía, frustración, enfado, vergüenza, irritabilidad, ansiedad o en disonancia con la que están experimentando los demás.

Las emociones positivas contribuyen a incrementar la conciencia de los recursos de los que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, favorecen la creatividad y la toma de decisiones y nos disponen a la acción. Las emociones negativas nos ponen a la defensiva, nos bloquean, hacen salir a escena a nuestro ego, porque están evolutivamente pensadas para defender, proteger y sobrevivir. El ego es nuestro escudo, nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, es la que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Las emociones negativas secuestran nuestra atención y disminuyen nuestra capacidad de empatía y nuestra habilidades sociales.

Imaginate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde viene el estruendo, ¿qué emoción se activa ante el caos, los cristales rotos, el tremendo ruido? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación. ¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas quizás heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente en peligro y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo. Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e incluso de sentir, perdiéndonos valiosísimas informaciones, puntos de vista, intercambios, experiencias. 

La resonancia negativa suele desconectarnos de los demás, porque nos atrincheramos en defender nuestro ego y nos limita la visión, y con ello la creatividad o la amplitud de mirada. Las emociones positivas, siempre que sean equilibradas y no excesivas como la euforia, por ejemplo, nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que nos atiendan una petición, y tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy sería y otras dos sonriendo ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Las emociones se mueven por una organización como los datos a través de la fibra óptica o la electricidad a través del cableado eléctrico. El liderazgo resonante no significa estar sonriendo todo el día, alegre y entusiasta, tiene más que ver con darnos cuenta del impacto de nuestro estado de ánimo en los demás y saber ajustar el mismo en consecuencia. Quien ejerce el liderazgo debe ser consciente de su emocionalidad, transitar hacia emociones más expansivas y ser muy preciso en su expresividad emocional, porque cuanto más abierto es un líder más resonante es. Esto implica que cuanto más expresa las emociones más rápidamente se producirá su contagio, tanto para las positivas como para las negativas. Un líder no puede gestionar adecuadamente la emocionalidad de la organización o del equipo si antes no lo hace con la suya.

Cuando el líder no sabe sintonizar, empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia lo que es fuente de malestar. La disonancia es discordancia, falta de armonía, lo que da lugar a la desconexión. El liderazgo resonante sabe sintonizar con las emociones de sus colaboradores y encauzarlas en la dirección adecuada. Los líderes que son incoherentes porque sus actos no reflejan sus palabras y son incongruentes con los valores que predican generan disonancia, lo mismo que los que se revisten de una amabilidad fingida o los que vibran en una emocionalidad positiva cuando su entorno está vibrando en una negativa. Si el equipo está triste porque se siente derrotado ante la no consecución de un proyecto, no es aconsejable que el líder vibre en optimismo y entusiasmo. Deberá comenzar por acoger esa emocionalidad, dejar que se exprese, sostenerla y respetarla y desde ahí comenzar a transitar hacia otras emociones como la esperanza y la confianza.

Para resonar con la energía que necesita la otra persona, el equipo o la organización e inyectarla el líder necesitará estar conectado a sus fuentes de inspiración: propósito, valores, referentes, fortalezas. Gracias a todos ellos es como el liderazgo resonante ayuda a crear sentido en medio del caos y la incertidumbre y puede actuar como moderador emocional de los integrantes del grupo. Además de la energía de la pasión por aquello que nos inspira y nos motiva, para resonar hace falta también emoción y convicción. A la hora de comunicar es importante que el líder no lo haga solo desde el plano racional, utilizando hechos y datos, sino también emociones, palabras con carga emocional, historias y vivencias. Sin convicción, el mensaje no cala, no resuene. La emoción activa, mueve, capta la atención pero no perdura, por eso es importante hablar desde aquello en lo que creemos porque los sentimos y hemos reflexionado con profundidad sobre ello. Si no estamos convencidos de lo que expresamos no vamos a resultar creíbles y esto desconecta a las personas y rompe la resonancia. 

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones, y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que su impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayan podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose en un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Gestionar el cambio significa gestionar la emoción, lograr objetivos y acompañar a otros en su desarrollo para ello implica gestionar las emociones porque estas son energía que pide movimiento, son impulsoras de la acción. Las palabras, las instrucciones, los planes, las directrices no son suficientes. Si queremos lograr metas y cambios harán falta acciones y estas necesitan de las emociones adecuadas. La resonancia emocional del liderazgo es una pieza clave para acompañar el cambio en la dirección de los objetivos a lograr. Un ambiente de resonancia positiva fomenta la eficiencia mental y conductual de las personas. La resonancia de un líder es vital para hacer efectiva la responsabilidad emocional corporativa y construir organizaciones antifrágiles

¿Y tú, qué quieres como líder, sonar o resonar?  

 

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Liderazgo Conectivo para construir vínculos fuertes y sólidos que despiertan el compromiso

El liderazgo conectivo es la tercera de las dimensiones de nuestro modelo de desarrollo del liderazgo y alude a la capacidad de construir relaciones y generar conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Con este tipo de relaciones se crea un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica, fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, reduce los costes de transacción y apuntala el compromiso.

Para ser un líder conectivo hay que estar conectado al propósito personal, los valores, los referentes y las fuentes de inspiración. Solo estando inspirados y conectados a nuestra parte más significativa, auténtica y genuina podemos resonar positivamente. La resonancia es la primera vía de conexión con las personas, es invisible pero potente y genera una conexión permanente, incluso sin presencia física. 

La conexión en el liderazgo debe ser de 360º: a nivel personal (propósito, valores y principios guía), a nivel relacional con el resto de las personas de la organización y su entorno más próximo y a nivel sistémico y social, con la sociedad en la que vivimos y sus diferentes sensibilidades y necesidades. Un líder 360º maneja tres tipos de conocimiento: conocimiento sobre sí mismo, sobre sus emociones, motivaciones, conflictos internos, su ego, su necesidades, sus metas, su nivel de compromiso; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, talentos, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, historia, cultura, tendencias, información relevante, recursos, lo que se conoce como inteligencia contextual. Para conectar con nosotros mismos tenemos que practicar el autoconocimiento y la práctica reflexiva diaria sobre la experiencia, Para conectar con otros necesitamos abrirnos y ser empáticos, no juzgar, porque es la única forma de crear un clima de seguridad psicológica donde las personas se atrevan a hablar, opinar, proponer, cuestionar, relacionarse entre sí de forma cercana. 

Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades, sus diferencias para promover la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación, el compromiso activo con el cambio y la creación de un capital social fuerte. Saben ser vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias. Son personas con la habilidad de conectar las aspiraciones con la realidad en la que deben ser realizadas. 

Lo contrario a la conexión es la desconexión, es decir, todo aquello que produce distanciamiento entre las personas. En el mundo que estamos viviendo la gente está más conectada que nunca, digitalmente hablando y, sin embargo, cada vez nos embarga una mayor sensación de soledad. La virtualización de la vida ha acrecentado la sensación de desconexión, de falta de vínculos sólidos con las personas y de pertenencia a algo más grande. Sin todo ello nos sentimos solos y aislados.  Sin saberlo en la era digital estamos viviendo un espejismo, creemos que estamos más conectados y más comunicados que nunca, cuando en realidad los vínculos son cada vez más líquidos, endebles, las conexiones menos auténticas y genuinas. A pesar de tanta interacción en redes sociales, mundos virtuales, teléfonos y pantallas, nos sentimos solos, porque tener contacto con una persona no es lo mismo que tener conexión con ella y lo que nutre al ser humano es el vínculo y la conexión, la relación cercana y profunda. 

La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar y amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir los tres tipos de distancia que se producen en las organizaciones según Karen Sobel y Richard Reilly (2020): física, operacional y de afinidad. 

Dimensión de la distancia Tipos de distancia
Fisica -Separación geográfica: distintas sedes geográficas, distintas plantas, distribución de los espacios físicos.

-Distancia temporal: usos horarios diferentes, distintos horarios laborales.

-Distancia organizacional: entre departamentos, entre los distintos stakeholders.
Operativa -Distancia de comunicación producida por la falta de conversaciones sobre los temas significativos.

-Distancia generada por la multitarea y la carga de trabajo, que impide mantener conversaciones de calidad.

-Distancia de disponibilidad por falta de estructura tecnológica adecuada o escasas habilidades para el uso de la misma. 
De afinidad -Distancia cultural debida a la falta de valores compartidos, al desconocimiento o falta de comprensión y respeto de valores diferentes. 

-Distancia relacional por falta de desconocimiento e interacción con las otras personas.

-Distancia social ocasionada por las distancias entre las distintas posiciones en la organización

-Distancia de interdependencia por la falta de una sensación de futuro y destino compartido

Figura 1.- Tipos de distancia en las organizaciones (Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly, 2020). 

Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones, basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias. El líder conectivo se caracteriza por invertir en empatía, confianza, comunicación apreciativa y transformadora, enriquecer los contextos relacionales y de trabajo y fomentar la colaboración a partir de una diversidad inclusiva. 

       LAS 5 PALANCAS DEL LIDERAZGO CONECTIVO

La empatía es, después de la resonancia, la mejor vía para conectar en las relaciones. Sin ella es difícil crear un clima de confianza donde las personas se abran a un nivel más personal y profundo. Sin apertura no hay posibilidad de conexión. Además, cuando las personas no se muestran abiertamente, manejan una agenda interior que es la que dirige su pensamiento y comportamiento y la forma en que se relacionan con otros. Esa agenda oculta acaba ocasionando muchos conflictos que crean más distancia y desconexión entre las personas.  

La falta de confianza suele ser una de las grandes disfuncionalidades en las relaciones, los equipos y las organizaciones. Aparece cuando falta apertura, cercanía y comprensión mutua en las relaciones. Es difícil que alguien se abra cuando no hay empatía, porque tenderemos a juzgar y eso ocasiona que las personas no interactúen de forma abierta, pues se sienten expuestas, juzgadas e, incluso, rechazadas. Si no hay confianza no hay apertura al hablar, opinar o proponer, no se producen conflictos ideológicos y se genera una armonía artificial, que deriva en la ocultación de opiniones e inquietudes, algo que socava el sentido de pertenencia y el compromiso. Ninguna persona se sube al carro, se compromete con un objetivo, cuando no ha podido exponer sus opiniones, no se siente escuchada o no siente que parte de ella ha sido tenido en cuenta a la hora de fijar dicho objetivo. Tendemos a creer que el consenso es compromiso, cuando en muchas ocasiones dicho consenso no es tal, es artificial, porque la personas implicadas no han expresado lo que realmente quieren o piensan, no han opinado, cuestionado o aportado ideas, porque no se han sentido confiadas para hacerlo. Al final parece que todos estamos de acuerdo pero es un sí con la boca o la cabeza pero no con el corazón y la convicción. Es un sí sin compromiso lo que deriva en que no se traslada en acción, no se materializa, no produce los cambios o resultados deseados. Es un sí desconectado de la persona, del objetivo y del equipo o grupo. 

Para construir confianza y conexión la comunicación, las conversaciones, son el recurso más poderoso. Una comunicación que debe estar basada en una escucha global, profunda, empática y ausente de egos. El líder conectivo no se escucha a sí mismo, sino al otro y no solo para saber, para obtener información o para conocer, sino también para comprender más allá de los datos y las palabras. Practica una escucha emocional y trascendente que es la que permite llegar a conectar verdaderamente con una persona, con lo que le afecta, le importa, le motiva, tiene sentido y significado personal para ella. 

Si realmente queremos logra el compromiso de las personas con un cambio, un reto o un objetivo debemos escucharlas de forma trascendente para encontrar sus motivos personales para el cambio, para actuar y lograr el objetivo, el sentido que tiene para ellas. Solo desde ahí se puede movilizar la energía y convicción para actuar comprometidos. 

Para cultivar una mayor calidad en nuestra escucha y ser capaces de escuchar de manera global y profunda  será necesario tener en cuenta estos siete factores:

1.-Evitar las distracciones: relajarse para bajar el nivel de diálogo interior, nuestra impaciencia, velocidad y ritmo propio del hacer, ya que la escucha es una habilidad de ritmo lento y más contemplativa que ejecutiva; apartar cualquier elemento externo que pueda desviar nuestra atención de nuestro interlocutor (teléfono, ordenador, papeles); escuchar con presencia, intención, atención, concentración y consciencia; evitar forzar la conversación para llevarla por los derroteros de nuestra agenda interna, nuestro diálogo interior, para ello lo mejor es realizar preguntas al hilo y abiertas. 

2.-Evitar hacer suposiciones, lo que requiere olvidarse de querer predecir lo que el otro va a decir a continuación, interpretar significados y enjuiciar para centrarse más en realizar preguntas al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor, dirigidas a clarificar significados y a concretar para evitar las generalizaciones, distorsiones y sesgos. 

3.-Fijarse en las repeticiones: cuando las personas repiten frases o palabras están revelando su verdadero interés, lo que realmente les importa o afecta. 

4.-Dejar que las emociones emerjan y fluyan en la conversación y saber acompañarlas: cuando las personas expresen emociones intensas, tenemos que acogerlas y sostenerlas con serenidad y ecuanimidad, evitados reacciones viscerales e impulsivas o un secuestro amigdalar. Tampoco debemos restarle importancia a las emociones que surgen, invalidarlas o no atenderlas, evitando que se produzca su canalización y cambiando el rumbo de la conversación. Las emociones son energía que está pidiendo movilizarse, es importante permitir su desahogo, sostenerlas y transitar por ellas. Lo mejor es realizar preguntas neutras como  ¿que hace que esto sea tan importante para ti? ¿qué hace que esto te genere enfado o rabia?

5.- Conversar con la mirada: recordando el poema de Mario Benedetti, «todavía creo que nuestro mejor diálogo ha sido el de las miradas. Las palabras, consciente o inconscientemente, a menudo mienten, pero los ojos nunca dejan de ser veraces”. Para conectar con los demás, empatizar con ellos, comprender mejor todo lo que están expresando es importante mirarles a los ojos, porque los ojos hablan de forma sincera, auténtica y desde la profundidad del ser. Cuando alguien frunce el ceño, mira hacia abajo, hacia arriba, cuando se le iluminan los ojos, cuando se le abren más de lo normal, cuando miran de un lado a otro, nos está diciendo mucho más de lo que sus palabras pueden expresar. Observar con mirada empática forma parte de escuchar,  el lenguaje corporal es una parte muy importante de cualquier conversación, expresa un mensaje interior y profundo de la persona. 

6.- Adoptar una mente de principiante: si realmente queremos escuchar debemos abrirnos a la experiencia del encuentro, de la conversación, como si fuera la primera vez que hablamos con esa persona, como si no la conociéramos. Solo así podemos evitar contaminar la misma con ideas preconcebidas, suposiciones, experiencias previas. De esta forma estaremos más preparados para dejarnos guiar por lo que surja en ella para ampliar la mirada, la mente, las posibilidades, incluso la propia identidad y la percepción sobre el otro. 

7.-Hacer preguntas enriquecedoras: las buenas preguntas suelen ser sencillas y utilizar las palabras qué y cómo, son al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor y recogen parte de sus palabras. Son preguntas que permiten ver más allá, encontrar puntos de conexión, respuestas nuevas, crear nuevas posibilidades, encontrar soluciones en conjunto, en definitiva co-crear y enriquecernos como personas mutuamente. 

El líder conectivo debe aprender a conversar escuchando más allá de esas palabras y captar el estado mental y emocional de las personas para poder modular sus interacciones de manera apropiada y alineada al mismo. De esta forma podrá mantener conversaciones ausentes de sesgos y proyecciones, para centrarlas en la búsqueda de cómo alinear propósitos, objetivos, intereses, sensibilidades, necesidades, motivaciones e ideas diferentes y crear un entendimiento mutuo. Un líder conectivo no conversa sólo para saber, para intercambiar opiniones o ideas, para dar instrucciones, conversa para crear significados mutuamente compartidos y generar una visión integrada del propósito, visión y misión de la organización. 

Las conversaciones son cruciales para que el líder esté conectado con lo que pasa a su alrededor, para ampliar su perspectiva de la organización, de lo que realmente está pasando en ella, de los problemas a resolver y las aspiraciones a canalizar. Solo a través de conversaciones basadas en la confianza, la empatía y el aprecio se produce verdadero aprendizaje organizacional. Este tipo de conversaciones pueden ser un factor motivacional más potente que el dinero porque son una forma de reconocer que empodera y transforma.  La capacidad de apertura  y conexión del líder en sus conversaciones es un amplificador del compromiso, del talento y de los resultados organizacionales.

 

Las conexiones humanas se nutren en las conversaciones, con las historias y vivencias compartidas.”

 

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Practica el principio de «acompañar» en todos tus roles a través del mentoring

“En 1987 ayudé a un grupo de madres solteras en Ruanda a transformar un proyecto de beneficencia en un negocio de panadería para que pudieran obtener independencia económica y llevar una vida digna. Las mujeres ya sabían hornear pan, no había competencia real en dicho sector y existía un mercado para la venta del producto en el centro de la ciudad en el que había muchas oficinas de trabajo donde podía haber demanda del mismo. La cosa parecía fácil pero desde el principio no resultó, porque las mujeres llegaban tarde, robaban de la panadería, no se atrevían a acercarse a las oficinas y ofrecer el producto y cuando conseguían llegar a algún potencial cliente no sabía casi hablar y vender el producto. 

Me llevó mucho tiempo comprender lo que estaba ocurriendo, a pesar de que la oportunidad de negocio existía y puse en marcha, como gerente del mismo, todo lo necesario para que la aprovecharan. No supe ver que estas mujeres no habían salido nunca de su entorno, eran casi analfabetas, nadie les había enseñado a vender, provenían de entornos sin apenas ingresos y eran repudiadas y mal vistas por el resto de la sociedad. Llevaban demasiado tiempo viviendo bajo la idea de no ser dignas de muchas cosas, entre ellas, tener su propio negocio, ganar dinero y ser útiles. Todo ello me llevó a cambiar mi rol en el proyecto, además de gerente me convertí en instructora, animadora, compañera y amiga. 

Comencé a organizar sesiones formativas para explicarles como funcionan los negocios de forma que conectará con sus realidades, no con la mía; practicaba con ellas como presentarse y comenzar una conversación con desconocidos; las acompañe en sus tareas de ofrecer a los tenderos el producto, ayudándolas a convencerlos de que los compraran; cada mañana las recibía en la panadería para celebrar juntas cada nueva venta. Sus dificultades en el negocio de la panadería pasaron a ser las mías, con el objetivo de resolverlas no para ellas, sino con ellas.

Aunque me sentía frustrada a diario, descubrí que me gustaba la persona que yo era cuando estaba junto a estas mujeres. Descubrí formas de sostenerles un espejo ante su belleza interior y su potencial, y ellas me devolvían el reflejo de las mejores partes de mí misma. Nuestras ventas comenzaron a aumentar y el número de mercancías robadas disminuyó hasta cero. Con el tiempo estas mujeres comenzaron a ganar más que la mayoría en trabajos parecidos; mientras desarrollaban un negocio, pudieron tener unos ingresos estables y afianzaron su autoestima. 

Sin saberlo, estaba aprendiendo a practicar el principio del acompañamiento.” Jacqueline Novogratz.

Acompañar implica caminar junto a aquellos a los que queremos guiar, impulsar, ayudar, potenciar o servir. Caminar experimentando con ellos sus circunstancias, sus vicisitudes, vivenciando su situación. Es guiar para que desarrollen la confianza y capacidades que necesitan para recorrer el camino solos, es una caminar empoderante, basado en el aprecio, la comprensión y el estímulo, que acaba transformando a ambos caminantes.

Acompañar es estar ahí cada día que es necesario, sin esperar nada a cambio, ni reconocimiento, ni admiración, ni gratitud, ni relumbre, ni contraprestación alguna. La satisfacción y gratificación del que acompaña proviene de saber que has dado lo mejor de ti para que otro de lo mejor de sí para otros. Acompañar es experimentar que somos parte de una cadena de valor que se renueva constantemente. 

Acompañar es escuchar las historias de los otros sin juzgar, ofreciendo nuestros puntos de vista, recursos y posibles soluciones sin imponer. Es saber ser guía, guiado y seguidor al mismo tiempo, maestro y alumno. Se trata de ayudar a que otros brillen y no de demostrar como brillamos nosotros. El que acompaña no lo hace para deslumbrar sino para alumbrar, como diría Sócrates, la verdad que cada uno lleva dentro. Acompañar es disfrutar de dejarse guiar por la sabiduría interior del otro, escuchándola y dejando que nos susurre hacia dónde quiere que le guiemos, por cual camino y cómo quiere recorrerlo.  

El acompañante no es un salvador, un rescatador o un protector. No es un conductor al volante, sino un copiloto, no es alguien que dirige, sino alguien que se pone al lado, que está presente de forma cercana y empática, conectando con el otro, hermanándose en la humanidad compartida. Cuando esto ocurre se enciende la chispa de la esperanza, la inspiración, la posibilidad de ser y hacer y comienza a movilizarse el cambio. Para cualquier persona que se siente apartada, sola, insegura, desorientada, desmotivada o temerosa ante los nuevos retos da mucha fuerza saber que, aunque es ella la responsable y protagonista del cambio de su situación, hay alguien ahí fuera que cree en ella, le apoya, le estimula a seguir y le acompaña en el trayecto. 

Solo desde el principio del análisis transaccional, “yo estoy bien-tú estás bien”, se pueden crear relaciones de aprendizaje y crecimiento, huyendo de actitudes paternalistas y maternalistas que anulan la potencialidad del otro. Cuando acompañamos desde la distancia de nuestro pedestal “yo estoy bien-tú estás mal” los vínculos se rompen, la empatía desaparece y todo se inunda de prejuicios y ruidos que nos impiden escucharnos, vernos y comprendernos. Solo desde una relación entre adultos plenamente capaces y responsables, que se respetan, se puede verdaderamente acompañar y que este acompañamiento sea empoderante. Lo contrario interpone entre ambas partes de la relación unas distancias ficticias, que crean jerarquías y asimetrías de poder que nos acaban deshumanizando, porque ya solo somos capaces de ver las insignias, las medallas, los cargos, los títulos, los adjetivos y otros muchos ornamentos decorativos que acaban ocultando la esencia personal.  

Las personas somos únicas y, por tanto, diferentes, queremos ser reconocidas como tales, pero también pertenecer a algo más grande. Los seres humanos despertamos a nuestro potencial, nos activamos y ponemos en marcha y prosperamos cuando sentimos que alguien cree en nosotros, está a nuestro lado y nos tiende una mano, para que seamos parte de ese algo más grande. Cuando acompañamos, lo logramos, dejamos de ser solo una isla para formar parte de un archipiélago dentro del gran océano de la vida. En el seno de una relación de acompañamiento, empática y empoderante, se halla la semilla de nuestra humanidad común y el estímulo mutuo necesario para afrontar los retos difíciles. 

“Somos la cosecha del otro; nos ocupamos mutuamente los unos de los otros; somos la magnitud y el vínculo del otro.” Gwendolyn Brooks.

Acompañar es una forma de mantener nuestro compromiso con el éxito de la otra persona. Y no sabemos cuánto impacto puede tener este compromiso. Si Anne Sullivan no hubiera acompañando a Hellen Keller quizás no se hubiera convertido en la primera persona sordociega en obtener un título universitario. Además, el mundo se hubiera perdido a una gran escritora, filántropa y activista por los derechos de las mujeres, los derechos de los trabajadores, las libertades civiles y los derechos de las personas con discapacidad. Acompañar es ir más allá de uno mismo y facilitar que otras personas no solo perseveren, sino que prosperen. Sus logros, sus triunfos, su realización, su felicidad es la nuestra. Acompañar es la vía para la felicidad indirecta, una felicidad más relacional, comunitaria, social, equilibrada y ecológica.

Vivimos en  un mundo que recompensa el dinero, el poder y la fama, hasta tal punto que el éxito y la felicidad se miden y se exhiben por cuanto tenemos de cada uno de ellos. Se nos ha olvidado el valor de contribuir a la seguridad, la confianza, la fe, el coraje, la superación y el logro de las aspiraciones de otros. “Al recompensar solo lo que podemos medir, perpetuamos el sistema que no honra lo que valoramos, y el precio que pagamos es nada menos que el de nuestra alma colectiva. Pero podemos elegir construir nuevos sistemas que se basen en un marco moral cuya premisa es que estamos aquí en la tierra para servir a los demás y conservar nuestro planeta para la siguiente generación” (Novogratz, 2020). Este nuevo sistema comenzamos a construirlo con el simple acto de acompañarnos unos a otros.

El acompañamiento es un concepto jesuita que significa vivir y caminar junto aquellos a los que sirves, haciendo que se sientan valorados y tenidos en cuenta, y que su vida mejore por ese caminar juntos. El principio del acompañamiento debería ser un valor universal. Hoy en día es imprescindible si queremos aspirar a sociedades más inclusivas y solidarias, porque la diversidad, que tanto defendemos, está desembocando en cada vez más desigualdades, más polaridades, más enfrentamientos, discriminación, aislamiento y sufrimiento. Cada vez somos más narcisistas, individualistas y sectarista, a pesar de estar hiperconectados en un mundo globalizado. 

Apoyarnos y acompañarnos es un ethos, una forma de ver a los demás y a nosotros mismos, una forma de entender la vida y de ejercer nuestros distintos roles en ellas. Si practicamos el acompañamiento, si nos comprometemos en ejercerlo de forma excelente, si reconocemos y recompensamos a quienes lo hacen sus resultados se multiplicarán y entre todos lograremos que sea un principio que guíe nuestras vidas y nuestra sociedad.

Todos necesitamos en algún momento, que nos acompañen, todos tenemos el poder de acompañar a alguien que lo necesite. Pedir ayuda puede ser la mejor muestra de acompañamiento que existe, lo mismo que retirarse cuando el otro ya puede caminar solo. 

 

Mª Luisa de Miguel

 

Si quieres aprender a acompañar de manera empática y empoderante en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring. Tanto si eres padre, madre, educador/a, líder, directivo/a, consultor/a, mentor/a, coach, counsellor, docente, nuestra metodología puede aportar a tu rol una nueva dimensión en la forma de ejercerlo. Puedes conocerla en el libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Maria Luisa de Miguel (2019). Ediciones Pirámide. 

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Entrevista sobre mentoring para EMCC Spain 1º Congreso «Activando las mentes del Futuro»

Con motivo de la próxima celebración del 1º Congreso de Mentoring y Coaching organizado por EMCC Spain los días 14 y 15 de Octubre bajo el lema «Activando las Mentes del Futuro», la periodista Laila El Qadi ha entrevistado a nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, acerca de la charla inspiradora que impartirá sobre «Autoeficacia Colectiva: Todos somos activistas del cambio» y cerrará las actividades del congreso el día 15 de Octubre.

La entrevista puede verse completa en el  canal de YouTube de EMCC SPAIN y en ella Mª Luisa de Miguel aporta claves de cómo el Mentoring puede ayudar a las personas a prepararse para el futuro incierto que está por llegar.

Si tomamos consciencia de nuestro propósito, si lo tenemos claro y somos conscientes de su valor y el talento que tenemos para hacerlo realidad vamos a poder ver los cambios que queremos en nuestro entorno.

El mentor profesional es quien ayuda a mejorar la calidad del pensamiento para que se puedan tomar decisiones más sabias que redunden en el bienestar personal y social, además de contribuir a lograr las metas que nos proponemos.

En la charla inspiradora que Mª Luisa de Miguel ofrecerá en el I Congreso EMCC Spain «Activando las mentes del futuro», hablará de la necesidad de que exista una nueva mentalidad social ya que cada uno de nosotros somos un activo clave en el futuro. Por ello, necesitamos fortalecer la autoeficacia individual y colectiva. El mentoring y el coaching puede contribuir a desarrollar ambas, así como la empatía social para crear una conciencia de activistas del cambio y comprometernos y apoyarnos en la construcción de sociedades más justas, sanas, excelentes y sostenibles a partir de la alineación de propósitos y la coordinación de acciones en los diferentes ámbitos de actuación y liderazgo de cada uno.

Si quieres ser parte de este movimiento, únete a nosotros y participa en nuestro congreso. Puedes realizar tu inscripción a través de  https://www.emccspain.org/actividades-congreso-emcc-spain/

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El mentor como antropólogo

Uno de los criterios que se utilizan para determinar el tipo de trabajo de investigación que un antropólogo debe llevar a cabo es saber si lo que pretende con ello es más bien entender o explicar (distinción útil a efectos de determinar las herramientas de investigación más adecuadas). Esta distinción me parece enormemente relevante, ya que en la conversación de las sesiones de mentoring ambas cuestiones deben de estar necesariamente presentes. En este sentido, tengo claro el rol -predominante- que ha de cumplir cada parte: el mentor ha de entender el discurso del mentee para que éste, finalmente, logre explicarse hasta el punto en que lo que tenía que decir, haya sido finalmente dicho. La paradoja de esto es que el mentee al explicarse logra finalmente entender-se, lo cual cierra un proceso en el que la comunicación interpersonal alcanza los parámetros más áureos posibles.

Es ocasiones (frecuentes) entender implica indagar sobre aspectos que retrotraen al pasado del mentee. Indagar sobre los antecedentes pudiera parecer lo propio de una curiosidad malsana, en el sentido que podemos dar a la actividad de un entomólogo que se obsesiona por diseccionar las vísceras de los animales objeto de su investigación, pero cuando el mentor hace algo así, está asimilando la perspectiva desde la que el mentee habla, intentándose ponerse en el origen de la mirada, para inmediatamente después saber hacia dónde ésta es proyectada. Es una relación muy parecida a la que el antropólogo establece entre la cultura por un lado, y las creencias y actitudes por otro. Y lo hace, precisamente, aplicando esquemas propios del método experimental (ejerciendo la cultura como variable independiente y las creencias y actitudes como variable dependiente). Esa relación de causa-efecto ha de ser, por supuesto, establecida también por el mentor, pero en este caso sustituyendo la cultura por aspectos tan variopintos como las experiencias laborales anteriores o los elementos definitorios de la estructura organizativa en las que se desenvuelve y que condicionan el trabajo del mentee.

Este asunto del conocimiento de las “VI” (cuando estás actúan como claros limitadores) en el trabajo del mentor es terreno abonado para un amplísimo -y a veces parece que interminable- debate. Así es, periódicamente asisto a digresiones sobre si el mentor ha de introducirse en el terreno de la intervención psicológica. Tengo claro que no, pero sí puede y debe retar al mentee a que sea capaz de validar prejuicios y sesgos que le bloquean o directamente le impiden avanzar. Esa petición de validación tiene una capacidad de desactivación nada desdeñable, porque en abundantes ocasiones pone al mentee ante la evidencia del desajuste entre su conversación interior (por ejemplo) y lo que realmente ocurre “ahí afuera”. Y ocurre que a partir de ese análisis se hace consciente de la fuerte carga distorsionadora que pueden arrastrar sus valoraciones.

Todo esto nos lleva al rol del antropólogo como testigo objetivo de la realidad a la que aluden los entrevistados (y que también es escuchada durante el trabajo de campo). Es decir, a la confrontación entre la interpretación de la realidad que hace el mentee y los hechos objetivos con lo que es necesario confrontarla. Evidentemente, y es necesario decirlo, este tipo de tarea es posible llevarla a cabo en un programa de mentoring organizacional con mentores “de la casa”, pero es difícil de llevarla a cabo en otros procesos de mentoring en los que el profesional no comparte experiencia organizacional con el mentee. Como ya he dicho otras veces, si no se confronta las aspiraciones del mentee con las condiciones y posibilidades que el entorno ofrece, como profesionales empezamos a comportarnos como auténticos embaucadores. ¿Qué hacer entonces? Evidentemente, se ha de obtener información suficiente sobre la realidad de esa organización, si no se dispone de ella. Y así como hace el antropólogo, el mentor deberá de representar mentalmente el grado de adecuación entre las expectativas de, por ejemplo, la carrera profesional del mentee con los procesos de promoción abiertos y las vacantes futuras previstas (dentro un horizonte temporal manejable, por supuesto).

Hay otra cuestión donde ambas disciplinas ponen su acento y es en el asunto de la tan traída y llevada empatía. En la formación de un antropólogo es un asunto que también se aborda. Al profesional de la antropología se le invita a no dejarse llevar por un falso señuelo: el de que cuanto más empatice, más logrará entender. Al contrario, el antropólogo entiende plenamente cuando, una vez que ha estado “calzando los mismos zapatos” de los sujetos, abandona de nuevo esa posición y regresa a su posición inicial, para tomar distancia y generar la correspondiente reflexión (una reflexión que habrá de volcar en el correspondientes soporte documental, no nos olvidemos). Ya sabe entonces desde qué perspectiva habla el sujeto de estudio. Por su parte, esa distancia permite al mentor como antropólogo generar el efecto de refracción necesario, es decir, ser “aquello otro” (y no aquello mismo) que el mentee necesita para ser lo más genuino posible en sus respuestas, pudiendo encontrar en el mentor alguien que le ayuda a desenroscar los nudos gordianos de su discurso pero, y este es el quid, a medida que van apareciendo como parte del curso natural de los acontecimientos. Ello busca, además, que su presencia genere la menos distorsión posible en el comportamiento del mentee. Esa es la dimensión del reto: estar plenamente pero sin generar la más mínima entropía en el ánimo del mentee.

En este sentido, un buen profesional del mentoring aprende a desentrañar una letanía implícita en el discurso del mentee, y es la que más o menos viene a decir lo siguiente: Necesito que me escuches, para que al escucharme, yo pueda explicarme enteramente (lo cual en el caso del antropólogo sería algo así como: quiero que me dejes comportarme como lo hago habitualmente, sin que tu presencia me condicione). Ese “quiero que me permitas terminar” es, quizás, una de las más compulsivas necesidades de todos los seres humanos. Necesaria cura de humildad para un mentor que ha de abrazar, incondicionalmente, esa dimensión instrumental de su trabajo. Completar y redondear un argumento -y por ende un discurso- es fundamental para el mentee porque, en caso contrario, medio decir puede ser equivalente a no decir nada.

Evidentemente esto aleja -y mucho- a la antropología -y al mentoring- del mero conductismo. El universo de significados que una persona inviste a sus actos son fundamentales para entender el conjunto de acciones que está en disposición de poder llevar a cabo en el futuro, porque esos significados se nutren de valores, por ejemplo, y los valores expresan lo deseado. Así que, gracias a su identificación, el mentee se proyecta hacia ese futuro, vinculándolo a su deseo y a las recompensas que espera encontrar en él.

Dejo para el final una cuestión que considero constitutiva y característica de todo buen mentor. Recojo para ello enfoques defendidos desde el estudio de la antropología como ciencia social por autores como Bertaux, Hastrup y Hervik y también termino yo de explicar enteramente lo que ya avancé con anterioridad. Si el mentor -como el antropólogo- no quiere perder su identidad, su independencia y su sitio (y me gusta especialmente este último término) y, por tanto, la capacidad para analizar racionalmente el proceso, ha de poseer un potente y sólido conocimiento de sí mismo. ¿Con qué objetivo? Para saber cómo situarse ante sus interlocutores y saber apreciarlos no desde (mi) para sino a partir de (su) desde, sabiendo mantener el quizás más difícil equilibrio: aquel que reduce al mínimo la influencia de sus propios prejuicios y agenda personal y mantiene al mismo tiempo la independencia que le hace ver con nitidez lo que realmente está sucediendo.

Autor: Lucas Ricoy

Mentor Acreditado Escuela de Mentoring

 

(Foto cortesía de Jordan Madrid)

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No somos productos, somos personas: no necesitamos etiquetas

Emprendí con 24 años recién cumplidos y vengo de una familia de empresarios/as. Desde los 24 años me vincule al mundo asociativo empresarial porque me parecía la forma más rápida de aprender sobre como gestionar una empresa: aprendiendo de otros, conversando con otros, observando a otros que ya lo eran y tenían más experiencia que yo en ese ámbito y rol. Durante muchos años estuve muy implicada en el asociacionismo empresarial y confieso que en algunos aspectos imbuida por el ambiente y por su lenguaje, un lenguaje que tiende a llevarlo todo a términos de mercado, productividad, producto, máquinas, dinero. Nunca me presente como empresaria porque nunca me sentí como tal, para mí tener una empresa, haberla creado, ser su propietaria, dirigirla era exactamente eso «tener una empresa», no ser empresaria. Será también porque para mí tener una empresa es una forma de canalizar mis proyectos, mis propósitos, no lo que soy. No es el que, es el como o la forma de recorrer el camino.

Te cuento todo esto porque siempre hubo algo con lo que no acaba de encajar en el mundo de la empresa, de una forma natural me fui distanciando de los eventos de networking empresarial, de las asociaciones empresariales y con el tiempo le puse nombre a esto que no encajaba y era el lenguaje, un lenguaje que como digo me parece que nos convierte en productos, en objetos, en cosas y nos deshumaniza. «Hay que saber venderse» es una de esas frases que se repiten y que generan rechazo en muchas personas, ¿realmente las personas tienen que venderse? ¿somos mercancía? Otra cosa distinta es que una persona que quiere obtener un contraprestación dineraria por lo que hace tenga que mostrar lo que hace y atraer la atención sobre ello y poder hacer ver que aporta el valor que el otro necesita y está dispuesto a pagar por ello. Pero ¿eso es venderse? ¿es la mejor forma de expresarlo? El lenguaje no es neutral, crea realidades y la pregunta es si quiero crear una realidad en la que soy un producto/mercancía o una realidad en la que soy un ser humano que con su talento aporta un valor que otros necesitan y, por tanto, contribuye con mi valor a aportar valor. Y con valor no me estoy refiriendo a valor monetario, que se traduzca en ello es otra cosa también. A algunos les podrá parecer lo mismo, a mí no. El lenguaje no es inocente, tiene intencionalidad, la de crear una imagen del mundo, de la realidad, de las cosas y de las personas. Desde luego yo no quiero que la imagen que se cree de mi sea la de un producto y mucho menos quiero que mi valor como persona o el valor de lo que hago esté supeditado al estándar del dinero, a cuanto gano, cuánto cobro o cuánto tengo. Lo cual tampoco significa que no pretenda ganar dinero con lo que hago. Dicho todo esto, soy consciente de que en muchas ocasiones yo misma caiga en el hechizo económico y mercantilista al expresarme, procuro también ser cada vez más consciente de ello y ser guardiana de mis palabras.

Nuestro lenguaje forma nuestras vidas y hechiza nuestro pensamiento. Albert Einstein.

El lenguaje al nombrar algo, destaca ese algo, lo hace real, sale de la oscuridad a la luz y es a partir de ese momento cuando se puede intervenir sobre ello. En función de lo que se muestre, es lo que se ve y es como se trata y de todo ello derivan los resultados. Si con el lenguaje utilizado estamos mostrando la idea de que somos un producto en lugar de una persona, nos tratarán como a productos, nos acabaremos mercantilizando.

Los productos se etiquetan, se les pone un nombre y una pegatina (u otro medio de etiquetado), donde se dice cuál es su composición. Al etiquetarlos los marcamos dentro de unos límites, son eso y no son otra cosa y tampoco lo pueden ser, porque esa etiqueta crea una certeza y una garantía de que lo que pone en ella es lo que es y no otra cosa y que, por tanto, el resultado que esperamos encontrarnos y conseguir es ese y no otro.

Dice Alenxandre Jollien, en su libro «El oficio de ser hombre» que cuando la persona desaparece bajo la etiqueta que le adjudicamos la reducción de nuestra mirada se convierte en un peso muy grande que magulla la personalidad y abre secretas llagas. La etiqueta puesta parece no poder despegarse y lleva implícita no solo atributos sino también efectos. ¡ Cuántos diagnósticos tajantes encierran, reducen y condicionan toda esperanza!

Utilizo con frecuencia este vídeo sobre un experimento real con 6 fotógrafos y el efecto de las etiquetas en la mente de las personas, en su comportamiento y en los resultados. Y lo utilizo, muy especialmente, cuando trabajo con personas jóvenes que acaban de finalizar sus estudios y buscan su primera oportunidad laboral relacionada con ellos. Siempre les transmito la idea de «sois más que un título», porque un título también se acaba convirtiendo en una etiqueta que nos impide mostrar otras muchas más cosas que somos y aportamos y, por tanto, impide a los demás ver más allá del título.

 

Las etiquetas nos impiden comprender el misterio que habita en cada persona. Alexandre Jollien

No desconozco el hecho de que etiquetar, en el sentido de clasificar, es una herramienta mental que el ser humano utiliza para reducir la complejidad que supone gestionar la amplitud de la realidad, para poder abarcarla mejor y con ello manipularla mentalmente como información para dar una respuesta, pero lo que es una estrategia no puede terminar convirtiéndose en una verdad absoluta, en un sesgo, porque entonces ya no sólo no nos es útil y nos limita, sino que nos perjudica y perjudica a otros. La simplicidad que aportan las etiquetas se acaba convirtiendo en simpleza y la simpleza reduce la riqueza de la diversidad, de la variabilidad, de la posibilidad del misterio, del descubrimiento, del asombro, de la sorpresa. Con ello estamos limitando la estimulación intelectual, el reto que supone descubrir algo nuevo antes no captado y el aprendizaje que genera tener que enfrentarnos a ello. Cuando trabajamos con personas lo fácil, lo rápido y lo cómodo es etiquetar, ahora bien, no es lo que más valor aporta a ninguna de las partes, a la relación y a lo que pretendamos lograr. Porque si me quedo en lo aparente me estoy perdiendo la oportunidad de imaginar, de explorar, de descubrir lo que puede haber más allá. Me estoy perdiendo la posibilidad de engrandecer mi pensamiento y mi vida.

«Vive la vida, vívela en la calle y en el silencio de tu biblioteca. Vívela con los demás, que son las únicas pistas que tienes para conocerte». Extraído del poema  incluido en «Por fuertes y fronteras» de Luis Alberto de Cuenca.

En la metodología que promuevo para acompañar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas y las organizaciones a través del mentoring, huimos de etiquetas, test y clasificaciones, lo que no significa obviar la existencia de unas tendencias en las personas que para su mejor comprensión y trabajo con ellas se ordenan en taxonomías o clasificaciones. Ahora bien, tenerlas en cuenta es usarlas como unas referencias o coordenadas que nos pueden ayudar a captar mejor y comprender a las personas para acompañarlas, pero nunca a etiquetarlas. Porque al etiquetarlas les impedimos expresarse en su totalidad y diversidad, en sus posibilidades de ser y de ofrecer otros registros, o mostrar otros prismas y destellos. Al etiquetarlas las limitamos, las encarcelamos.

 

El etiquetado deriva de una obsesión por la estandarización que es más propia de los productos fabricados en masa, todos perfectamente iguales en base al molde creado, un molde rígido inamovible, ideado y contruido por otros. Lo que no responde al estándar no es normal, no vale, se desecha. Este modelo de pensamiento acerca de lo que es normal y no es normal en base a que encaje en el molde previamente decidido como ideal, por no se sabe quien, nos reduce, nos limita, nos convierte en objetos estandarizados, elimina nuestra originalidad, nuestra autenticidad, nuestra esencialidad, nuestra libertad, sin contar sobre como influye en nuestra autoestima. Y claro está si no encajas en el estándar quedas excluido de la normalidad, estás fuera de los márgenes, acabas estando marginado, siendo excluido. Lo triste de todo esto es que, como dice Alexandre Jollien, «cada uno de nosotros somos un caso social único, un espécimen y ejemplar irrepetible, una deliciosa excepción» pero la excepcionalidad de cada ser humano, que es nuestra grandeza, acaba siendo nuestra tortura. No me extraña que el gran Ortega y Gasset dijera que «Ser un héroe consiste en ser uno mismo».

 

 

Siento que la influencia del etiquetado es tal en nuestras vida, que nos hemos convertido en yogures, ya no basta con ser yogurt, no basta con ser persona, tenemos que tener  sabores, cereales, semillas, fruta, bífidus activo, estar hechos con leche de cabra, oveja, vaca, sin lactosa, ser griegos, búlgaros, kéfir, es decir, tenemos que añadir apellidos, adjetivos, medallas, títulos…. No es que diferenciarse a nivel de lo que hacemos o podemos aportar esté mal, el problema está cuando todo eso está por encima de ser persona, de ser humano, nos hace olvidarnos de lo esencial y nos impide ver más allá de esas etiquetas. O nos impide conectar con lo que nos une y nos centramos solo en lo que nos diferencia. También nos reduce, porque si somos yogurt sin lactosa no lo somos con lactosa, y si lo somos griego no los somos búlgaro, y las personas más que ser estamos siendo, tenemos muchas posibilidades de ser. A lo que se añade que en muchos casos, al igual que ocurre con los yogures, el etiquetado que nos ponemos depende de las modas que crean otros, y de lo que otros (el mercado) dicen que tenemos que ser, lo cual nos acaba llevando a la esquizofrenia del cambio personal, que suele acabar desembocando en «ya no se quien soy», «no se lo que quiero», «no se que hago aquí», «no encuentro sentido a lo que hago, a mi vida….».

Cuando organizamos nuestro mundo poniendo etiquetas a la realidad corremos el peligro de dejar de ver la realidad y solo ver las etiquetas. Y el gran peligro de las etiquetas es que cuando las ponemos o las adoptamos estamos atribuyendo a los demás y al mundo las características de nuestro mundo mental, con lo que acabamos viviendo atrapados y limitados en un mundo que no es real, sino construido por nosotros en nuestra cabeza.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

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Colaboración con la Revista Capital Humano: Alquimia Conversacional: el arte de catalizar cambios de forma ágil, efectiva y sostenible

Comenzamos  una  nueva colaboración  con la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, bajo el título «Alquimia Conversacional: el arte de catalizar cambios ágiles, efectivos y sostenibles. 

El artículo aparece publicado en la edición de Mayo, Nº 364, Sección Crecimiento profesional y aborda la práctica conversacional como herramienta estratégica de gestión empresarial.

Las organizaciones deben promover el desarrollo de la inteligencia conversacional de sus colaboradores, porque es garantizar la calidad y actualización de su talento, mejorar la calidad del pensamiento para optimizar los procesos de toma de decisiones y el aprendizaje de la experiencia, como herramienta para elevar el nivel de desarrollo competencial.

Para ello es necesario desarrollar las destrezas conversacionales que entrenamos en la metodología Integral Generative Mentoring y se describen en el último libro publicado por nuestra Directora Ejecutiva, «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.  Así como dominar las tres dimensiones de las conversaciones transformadoras, la comunicación afectiva y efectiva y el proceso de la pirámide conversacional, todo lo cual se describe en el citado artículo.

En la alquimia conversacional se ponen en acción las famosas habilidades «Head, Heart, Hands», habilidades de pensamiento, emocionalidad y ejecución, que requiere el nuevo liderazgo, según un estudio realizado por Boston Consulting Group en el 2020 en más de 4.000 organizaciones. La alquimia conversacional es la habilidad clave para un liderazgo afectivo y efectivo.

Si quieres leer el artículo completo puedes consultar en este enlace .

Libro Mentoring

Muy agradecidos a EMCC SPAIN y la Revista Capital Humano por esta colaboración, que nos permite seguir difundiendo y compartiendo los beneficios de la inteligencia conversacional y relacional que promovemos a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring. Si quieres conocer más sobre ella, te invitamos a leer el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» de Mª Luisa de Miguel.

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Inteligencia Contextual, una habilidad clave en la gestión del cambio

Cuenta Tarun Khanna, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de “Contextual Intelligence” que cuando era niño le decían  ‘debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’ y que, siguiendo ese consejo estudio, matemáticas en Estados Unidos con la idea de dedicarse a desarrollar programas informáticos y ganarse la vida. Sin embargo, dice que, en su carrera profesional, “ me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiar la mentalidad a la gente.”

Para comprender las diferencias en el comportamiento humano derivadas de la diversidad, la multiculturalidad, del cambio sociológico constante es necesario desarrollar una forma de mirar multifocal. La inteligencia contextual te ayuda a desarrollar lentes más amplios para ver lo que ocurre ahí fuera, en la sociedad, a las personas, y cómo eso influye en las decisiones que tomas a nivel personal y organizacional y, lo que es más importante aún, que impacto tiene todo ello en nuestros resultados presentes y futuros. No es algo nuevo, el psicólogo Robert Stenberg, uno de los mayores expertos en el tema de la inteligencia, considera que la inteligencia contextual es una de las tres patas de una inteligencia exitosa y la define como la capacidad de generar conductas adaptadas al mundo real, lo que de una forma común viene a ser el “saber dónde estamos parados” y actuar en consecuencia. La inteligencia contextual es la que hay que activar cuando tenemos que adaptarnos al entorno para poder lograr nuestros objetivos. Como señala Stenberg es la inteligencia práctica, aplicada al mundo real, al día a día.

Quizás la pandemia que estamos viviendo ha sido una gran prueba de fuego para la inteligencia contextual, porque nos ha obligado a entender los límites del conocimiento y la experiencia que teníamos para resolver problemas totalmente desconocidos y a tener que adaptar ese conocimiento, experiencia y habilidades a la nueva realidad para buscar formas efectivas de responder a ella. Esto es algo que ya nos había enseñado la globalización pues en ocasiones muchas ideas, negocios, herramientas, técnicas, estrategias, mensajes que utilizabamos en un contexto cultural no eran aplicables a otro. También nos lo ha ido enseñando el mundo de internet y las RRSS donde las imágenes, los mensajes han tenido que ser adaptados en estilos, longitud, frecuencias. No es lo mismo comunicarse en twiter que en facebok, instagran o linkedin.

La inteligencia contextual implica saber trabajar con información del pasado, presente y futuropues requiere integrar de forma eficaz 3 tipos de inputs:

  1. Conocimiento de eventos relevantes del pasado
  2. Control de las variables contextuales que afectan al presente
  3. Aplicación de la intuición sobre eventos futuro

No todo se tiene que cambiar, hay elementos del pasado que será necesario mantener para asegurar el cambio, además el pasado es una fuente de aprendizaje y conocimiento. El presente nos condiciona en cuanto a que es quien demanda una respuesta, una solución y, dependiendo de las características del contexto, las opciones serán diferentes, además de que la experiencia pasada y las soluciones anteriores pueden no ser aplicables a la nueva realidad. También debemos contemplar cómo la solución actual afectará al futuro, lo que implica intuir por donde evolucionará.

 

La inteligencia contextual es clave para saber adaptarse a los cambios, para responder a la diversidad, para gestionar la complejidad y para navegar en la interdependencia que propicia la globalidad. Como señalan Tony Mayo y Nitin Nohria, en el libro «En su tiempo», «El éxito en un tiempo y contexto determinado no garantiza el éxito en el futuro”, por ello, el desarrollo de la inteligencia contextual no solo es clave en el liderazgo sino también en el desarrollo del talento, para evitar su desactualización y obsolescencia y, por supuesto, en la toma de decisiones en cualquier ámbito y etapa de la vida. Otro ejemplo en este sentido lo hemos vivido en este último año con el teletrabajo y el desarrollo de un gran número de actividades de forma virtual. El mundo virtual es un nuevo contexto en el que las reglas del juego cambian. Sin ir más lejos la duración de las reuniones o los talleres formativos no pueden ser las mismas en el contexto físico que en el virtual, lo mismo ocurre con las formas de gestionar equipos, de ejercer el liderazgo, o de impartir la formación.

Cada uno de nosotros vive en dos realidades paralelas, la realidad del mundo exterior y la realidad de nuestro mundo interior. En esta última se aloja la interpretación que le damos al contexto y cómo nos afectan las interacciones y experiencias que tenemos en él. El autoconocimiento y el conocimiento contextual son las dos piezas clave para tomar decisiones sabias, que no solo nos permitirán responder a las demandas del presente sino también construir el futuro que queremos.  Además del autoconocimiento necesitamos cultivar la lectura contextual, detectando en cada momento oportunidades para lograr nuestros objetivos, aprender, innovar y mejorar; saberinterpretar los tiempos que se viven, estar al día y alineado con las nuevas tendencias y saber identificar las nuevas necesidades y demandas que aparecen para redefinir nuestras estrategias. La inteligencia contextual desarrolla el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, obtienen una visión más amplia, profunda y de largo alcance, despierta la creatividad y educa una actitud vigilante del contexto para saber cómo actuar. Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación externa, lo que pasa a nuestro alrededor, y en la observación  interna, quiénes somos, qué queremos y qué podemos hacer. De ahí surge la capacidad de adaptación, de saber combinar de forma optima lo individual y lo contextual.

Con el resultado de lo observado o lo escuchado hay que analizar, por ejemplo, para determinar si lo que estamos captando en el contexto es una tendencia o una moda, porque las modas son pasajeras y temporales, pero las tendencias se quedan y son el germen de oportunidades de crecimiento futuro, individual y organizacional. Para identificar tendencias, además del análisis de datos, es necesaria la intuición, que nos permite extraer patrones, conectar elementos aislados que juntos dan lugar a una nueva vía de respuesta, a una nueva posibilidad, así como la imaginación para realizar planificaciones de escenarios posibles y diseñar planes b, c y d, para ganar en flexibilidad y capacidad de respuesta.

La lectura contextual debe ser empática, centrada en observar y escuchar con genuino interés al otro, especialmente a quienes son diferentes a nosotros por edad, sexto, cultura, ideología. Se trata de comprender más que de saber, de ser sensible a las formas de pensar de otros, a sus necesidades y circunstancias, a sus costumbres y rituales. Como señala Joseph Nye“Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes”. Esa sensibilidad se comienza a demostrar cuando adaptamos nuestro lenguaje, nuestros sentido del humor, nuestros rituales a los del contexto y las personas con las que estamos interactuando, como una muestra de acercamiento, de conexión. También cuando preguntamos y nos interesamos por conocer cómo son, qué quieren, que necesitan, en lugar de avasallar con lo que nosotros somos o hacemos e intentar convencer desde el minuto uno de que lo nuestro es lo mejor o de que tenemos la solución a lo que necesitan, sin haber dedicado tiempo a comprender en profundidad qué necesitan realmente. También es importante aclarar significados para trabajar sobre conceptos claros y no sobre interpretaciones, así como conocer cómo lo están haciendo ya, de que experiencia parten para construir desde ahí y no cortar el lazo de unión con el pasado. Si algo enseña la inteligencia contextual es que una misma palabra cobra significados diferentes, no solo en el contexto cultural sino en el contexto particular de cada persona. Las diferencias de significados no captadas son fuentes de muchos malentendidos, conflictos, pérdidas de tiempo y fracasos.

La inteligencia contextual forma parte de la «mentalidad mundana», que Henry Mintzberg considera una de las 5 mentalidades clave de un directivo y líder. Su desarrollo pasa por someterse a experiencias y relaciones diversas porque con cada nueva situación, con cada nueva persona se pone a prueba nuestra empatía, nuestra capacidad de captar las diferencias y saber gestionarlas, nuestra capacidad de negociar y saber adaptarnos a ella. También por trabajar la conciencia política, esa habilidad social de saber interpretar las corrientes emocionales de un colectivo, las relaciones de poder, las influencias, la red de relaciones, que se dan en los grupos y las organizaciones. Para su desarrollo puede ayudar buscar distintas ópticas de ver y resolver un problema o reto, acudiendo a diferentes profesionales, diferentes perfiles de personas, diferentes roles.

La inteligencia contextual es imprescindible para liderar personas diferentes, para gestionar organizaciones multiculturales y diversas, para gestionar las diferencias de forma integradora, para adaptar nuestro talento a los cambios y actualizar nuestras competencias, para comunicarnos de una forma empática con nuestro público y entorno haciendo llegar nuestro mensaje e influir de formar eficaz y para convertir al contexto en un aliado de nuestros procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo.

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Educar en Metacompetencias es educar para el presente y para el futuro

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad, pues muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años. Es bastante probable que lo que están aprendiendo los estudiantes en los diferentes niveles educativos hoy en día esté totalmente desfasado y descontextualizado en el momento en que comiencen su andadura profesional. Quienes acumulan muchos títulos y experiencia, algo muy valioso años atrás, lo saben mejor que nadie porque gracias a ellos un día fueron competentes y muy empleables, pero hoy si no han sabido aprender competencias digitales, por ejemplo, o no han sabido desarrollar la flexibilidad y adaptación al cambio, todo esos títulos y experiencia les van a servir de poco. Un ejemplo muy actual podemos verlo en los profesionales de la formación que no han sabido pasar de la formación presencial a la virtual.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

La solución para evitar la obsolescencia del talento es aprender a aprender de forma más ágil y efectiva, la famosa learnability y learning agility. Ambas implican aprender a autodirigir nuestra aprendizaje para adaptar nuestro talento a las demandas del entorno en cada momento. Algo que debemos comenzar a educar desde la infancia. Recientemente se ha publicado la noticia de que el Gobierno promueve un nuevo curriculum escolar más corto, menos enciclopédico, más flexible y más centrado en las competencias básicas y los aprendizajes esenciales, que contribuya a preparar al alumnado para un mundo que cambia muy rápido y en el que las personas deben seguir formándose a lo largo de su vida. Quizás sea el momento de ir más allá e incorporar el aprendizaje de las metacompetencias en el curriculum académico, entendiendo por metacompetencias aquellas competencias de orden superior, es decir, están más allá de las competencias, que contribuyen al desarrollo de las competencias más específicas de una forma más rápida, consciente, efectiva y adaptada al entorno.

El listado de las metacompetencias es diverso, depende de los autores consultados. El común denominador de todas ellas, lo que hace que sean «meta», es que se trata de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que nos ayudan a aprender nuevas competencias o a incrementar nuestro nivel de desarrollo, es decir, a actualizar de forma constante nuestro talento, responder al mundo cambiante y evolucionar de forma óptima. Las metacompetencias son competencias multifuncionales, transferibles de un contexto a otro, representan habilidades cognitivas superiores, pueden ser aprendidas, son multidimensionales y producto del conocimiento y la experiencia.

En base a mis investigaciones y experiencia a través del mentoring considero que nuestros niños y jóvenes  y, a lo mejor también los no tan jóvenes, deberían ser educados en el desarrollo de las siguientes metacompetencias, que son claves para optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo a cualquier edad y en cualquier ámbito de la vida, lo que redunda en el mejor desempeño de nuestros diferentes roles y en el desarrollo de las diversas habilidades y competencias asociadas a ellos:

1.- Autoconocimiento: el germen de la confianza en uno mismo. Estoy pensando en un autoconocimiento surgido de la introspección y la retrospección, que utiliza las experiencias con fuente de aprendizaje. Esta metacompetencia trabaja la consciencia, el cuestionamiento y la aceptación y nos permite conocer cuáles son nuestros valores, nuestras tendencias emocionales, nuestras necesidades, nuestras motivaciones, nuestras creencias, nuestras fortalezas y debilidades y nuestro potencial para utilizarlo en la formulación de metas, toma de decisiones y aprendizaje. El autoconocimiento basado en la reflexión sobre la propia experiencia refuerza la autoeficacia, uno de los pilares del capital psicológico de las personas. 

2.-Formulación de metas-autoconcordantes: establecimiento de metas conectadas con el propósito personal, el conocimiento de uno mismo y las posibilidades del entorno, que se transforman en objetivos a más corto plazo para hacer que todo encaje y que nuestros logros sean un vehículo de realización personal. Con esta metacompetencia se trabaja la orientación a objetivos, el enfoque a progreso, el optimismo, la proactividad,  además de ser uno de los pilares del pensamiento y aprendizaje estratégicos y una fuente de automotivación muy importante.

3.-Empatía contextual: sería una variante de la inteligencia contextual, pero poniendo énfasis en ver el entorno no sólo como lugar físico y desde un punto de vista lógico o analítico, sino como un lugar en el que interactúan personas que son parte importante de nuestros logros y aprendizaje. Se trata de saber convertir al entorno en un aliado de nuestro aprendizaje y desarrollo, empatizar con él para tener en cuenta sus necesidades, sus demandas, su diversidad, sus límites y oportunidades y en base a ello conectarlo con nuestras metas y aspiraciones para encontrar la mejor fórmula para lograrlas. La empatía contextual nos ayuda a tener múltiples lentes de pensamiento, el primer paso para desarrollar la creatividad.

4.-Creatividad: poder ver las situaciones, los retos desde diferentes perspectivas, pensar fuera de la caja, generación de opciones y alternativas que amplíen nuestras posibilidades para lograr nuestras metas y tomar mejores decisiones. Buscar nuevas fórmulas y estrategias para hacer las cosas, sobre todo cuando nos encontramos con tesituras tan nuevas y complejas que aplicar lo de siempre no sirve de nada.  Una de las preguntas más potentes que dispara la creatividad de una forma estratégica y conectada a objetivos es ¿Qué es lo mejor que puedo hacer en este momento con lo que hay, lo que soy y mis objetivos?

4.- Toma de decisiones: La vida y lo que somos es el resultado de las decisiones que tomamos y estamos dejando que esas decisiones las tomen otros o que estén tan influenciadas y dirigidas por lo externo que hemos dejado de sentir que son nuestras. Para tomar buenas decisiones hay que contar con la información adecuada, entre ella nuestro propio conocimiento y el del entorno, saber analizarla, reflexionar sobre cómo nos afecta y cómo afecta a nuestros objetivos, a nuestro futuro y no sólo a nuestro presente. Utilizar el pensamiento crítico, que como ha dicho recientemente Jose Antonio Marina en una entrevista, es nuestra mejor vacuna ,así como la creatividad para seleccionar los mejores cursos de acción. En una decisión confluyen lo emocional y lo racional, lo lógico y lo intuitivo, el pasado, el presente y el futuro, el yo y el nosotros, nos jugamos mucho en cada decisión que tomamos para no otorgarle a este proceso la importancia que requiere. La educación debe prepararnos para ser arquitectos de decisiones efectivos.

 

5.- Autodominio: la capacidad de autorregularnos para lograr nuestras metas a través de nuestras acciones, lo que implica el autocontrol emocional, el ejercicio de la voluntad, la automotivación, la flexibilidad y capacidad de adaptación, la agilidad emocional.  En definitiva saber gestionar los estados anímicos, los impulsos y los recursos propios de forma flexible y consistente y utilizar estrategias como la planeación y el monitoreo de procesos cognitivos y afectivos, ligadas  a aspectos relacionados con la administración del tiempo, del esfuerzo y de búsqueda de información. El autodominio es el germen de la perseverancia y la resiliencia.

6.- Aprender de la experiencia: cada experiencia que vivimos es una fuente muy valiosa de aprendizaje sobre nosotros, sobre los demás, sobre el entorno, sobre mis estrategias funcionales y disfuncionales en el logro de objetivos. El aprendizaje de la experiencia requiere usarla como recurso, como información, como fuente de conocimiento y trabajar con ella analizándola, preguntándola, evaluándola, y utilizar todo ello para la resolución de problemas, el aprendizaje, el desarrollo de habilidades, etc.  Supone tener el hábito diario de practicar la reflexión crítica de nuestras acciones, nuestros resultados y sus efectos para mejorar y seguir avanzando. El aprendizaje de la experiencia utiliza la metacognición y desarrolla la autoeficacia. Como dijo Joseph Nye  “En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los conocimientos de la escuela” El aprendizaje de la experiencia desarrolla una mentalidad ágil.

7.- Gestión  de lasrelaciones: el mundo, la vida es un sistema de relaciones. La relación es la unidad básica del funcionamiento social, sin buenas relaciones es muy difícil lograr nuestros objetivos y tener éxito en la vida porque necesitamos a los demás para crear, para avanzar, para lograr metas. La gestión de las relaciones implica trabajar la inteligencia relacional y conversacional porque la comunicación es el pilar de las relaciones (negociación, cooperación, trabajo en equipo, influencia, liderazgo, etc.) y en cada conversación que tenemos nos estamos jugando mucho en nuestro futuro. Los demás son nuestros aliados en la vida y debemos aprender a construir relaciones de confianza, aprendizaje y crecimiento mutuo para desarrollarnos plenamente y ser felices.

El desarrollo de estas metacompetencias es una desarrollo multidimensional porque trabaja a nivel emocional, intelectivo, social y ejecutivo. Este tipo de desarrollo potencia a su vez la capacidad de autorigir nuestro aprendizaje y nuestra vida, ser líder de uno mismo en definitiva.Las metacompetencias reseñadas tienen como fundamento el concepto del desarrollo psicológico óptimo,puesto que están relacionadas con las 6 dimensiones del mismo a nivel individual más la dimensión social. Esto supone que no solo se aprende a aprender y se incrementan los niveles competenciales de la persona sino que se hace experimentando satisfacción con la vida y bienestar personal y social. 

Desarrollar estas metacompetencias prepara a las personas, sea cual sea su edad ,para enfrentarse a todo tipo de retos, aprender nuevas competencias, responder a las diferentes situaciones de la vida personal y profesional: un nuevo puesto de trabajo, una nueva clase sin tus amigos, el paso de la educación secundaria a la universidad, un examen, la prueba de la EBAU o EvAU (la famosa selectividad), tu primera entrevista de trabajo, la realización de un proyecto en equipo en el ámbito educativo o profesional, aprender un nuevo rol, el de padre o madre mismamente. Existe evidencia científica que corrobora que las personas con alto nivel de desarrollo metacompetencial son personas que autodirigen sus procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo para el logro de metas.

Educar sin desarrollar estas metacompetencias nos aboca a ser personas dependientes que necesitan se dirigidas desde afuera, de ahí a la manipulación hay un paso muy pequeño, y a la adicción y la compulsión lo mismo. Se publicaba esta misma semana en los medios un artículo bajo el título «Lo que enseñó el covid a la escuela: Los alumnos tienen «excesiva dependencia» del profesor» y añadiría que de sus padres y, lo que es peor aún, de internet y las redes sociales. Cuándo son más adultos y comienzan a trabajar esto se reproduce en el desarrollo profesional: no toman iniciativa, no toman decisiones, no se responsabilizan, no saben fijarse objetivos ni trabajar por objetivos, necesitan que los motiven en lugar de saber automotivarse. Es más, creo que muchos de los fracasos universitarios se producen más por una falta de desarrollo metacompetencial que por falta de capacidades intelectivas para estudiar y aprobar los exámenes o las prácticas. Educar en metacompetencias es desarrollar la inteligencia exitosa de la que habla Stenberg. La educación no puede seguir a espaldas de esta realidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019

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Mapa de Empatía del Mercado de Talento

Se trata de una herramienta utilizada en el Design Thinking y otras metodologías para conocer a nuestros clientes, que hemos adaptado para empatizar con el mercado de cara a realizar la propuesta de valor de nuestro talento y mejorar nuestra empleabilidad, perfil y desarrollo profesional.

Está herramienta nos ayuda a mejorar el nivel de empatía con el mercado de talento, obligándonos a ponernos en el lugar de las organizaciones que pueden ser nuestros posibles empleadores con el objetivo de identificar de una forma más precisa sus necesidades, demandas, propósitos, preocupaciones, etc, para adaptar nuestro perfil profesional y nuestra propuesta de talento a sus características y objetivos. El mapa de la empatía del mercado nos permite conocer las siguientes variables:

  • Qué ven: que ven y donde las empresas que pueden estar interesadas en tu talento, dónde buscan el talento que necesitan, en qué se fijan para identificarlo, con quienes se relacionan, donde están
  • Qué dicen y hacen con respecto al talento, de qué  hablan en temas de empleabilidad, employer branding, desarrollo profesional, empleados, talento, colaboradores;  su actitud en público, en rrss y cómo se comporta respecto a estos temas
  • Qué oyen: a quienes escuchan en temas de talento, contratación, rrrhh, qué dices a quienes escuchan, quienes son sus referentes en estos temas,  a través de qué canales le llega la información…
  • Qué piensa y siente: qué es lo que realmente le importa; cuáles son sus principales preocupaciones, inquietudes, necesidades en relación al talento.

A partir de esta información se obtiene otras dos áreas de conocimiento sobre el mercado de talento:

  • Cuáles son los esfuerzos que realiza para conseguir el talento que necesitan:  cuáles son las barreras y obstáculos que se encuentra para obtener lo que desea; con qué riesgos se tropieza en su camino y debe asumir; qué esfuerzos o riesgos no asumirá…
  • Cuáles son los resultados, los beneficios que espera obtener por el talento contratado: cuáles son sus necesidades o deseos reales; cómo mide el éxito, en función de qué; cómo podría alcanzar sus objetivos…

¿Cómo se utiliza?

Es necesario utilizar un soporte papel o pizarra de una medida DIN A3 o superior, que se divide en seis áreas que se corresponden con las variables de información citadas anteriormente: ¿Qué ve?, ¿Qué dice o hace?, ¿Qué oye?, ¿Qué piensa y siente?, Esfuerzos y Beneficios.

Puedes descargar un modelo en este enlace: MAPA DE EMPATIA DEL MERCADO DE TALENTO

Lo primero es identificar el tipo de organización en la que te gustaría trabajar y puedes aportar tu talento. Visualiza o investiga sobre varias y establece una serie de características comunes para realizar un perfil: sector actividad, tamaño, ubicación, actividades que realiza, valores, perfil de empleados. Se trata de hacer el perfil lo más real posible.

En el centro situamos el avatar o perfil de la organización tipo a la que te quieres dirigir, para ello tienes que pensar en una organización en concreto (puede ser una que sigas, conozcas, te haya llamado la atención, tengas referencias de ella, lo importante es que cumpla las características del perfil de organización en la que quieras trabajar que se ha establecido para el programa que está en marcha).

Para trabajar sobre el mapa puedes utilizar post it de colores para incluir en cada área las respuestas a las preguntas planteadas. Tal y como se plasma en la imagen siguiente a modo de ejemplo.

mapa-empatia

Acompañamos un video explicativo de como se utiliza la herramienta.

¿Cuáles son los resultados?

Conocer en profundidad el tipo de organización en la que te gustaría trabajar, poniéndose en su lugar, te permite diseñar tu perfil profesional, tu perfil en rrss, tu cv, tu presentación teniendo en cuenta sus necesidades y objetivos, sus estilos de trabajo. Permite también anticipar posibles obstáculos, problemas, situaciones de conflicto, imprevistos en el momento de realizar tu presentación, en una entrevista de trabajo, que podrían comprometer tu contratación.

Esta herramienta además facilita el desarrollo de la empatía contextual y ayudarte a responder mejor a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puede mi talento satisfacer las necesidades y demandas de la organización ?

• ¿En qué medida mi talento puede contribuir a la consecución de los objetivos y resultados que espera la organización?

Se trata de afrontar tu desarrollo profesional con muchas más garantías de éxito.

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