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Autoestima, Liderazgo y Bienestar Psicológico

La salud mental no está atravesando un buen momento. Las cifras y datos sobre los índices de estrés, bajas laborales, depresiones, ansiedad, consumo de ansiolíticos y suicidios lo muestra claramente. En las organizaciones es una preocupación cada vez más creciente, además de un tema que tiene muchas aristas y muchos caminos de intervención. Sin lugar a dudas, uno de ellos es el clima laboral que se genera como consecuencia de las interacciones entre compañeros, entre miembros del equipos y las relaciones entre líderes y colaboradores.

Con independencia de que las intervenciones para mejorar la salud mental en el lugar de trabajo deben realizarse de forma sistémica y atajando las causas que la generan, más que los síntomas, hoy me gustaría plantear como el estado psicológico, emocional y anímico del líder impacta en sus colaboradores, en el equipo y en el clima organizacional. Según Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie Mckee, el modo en que los trabajadores experimentan el clima de sus empresas depende entre un 50% y un 70% de las acciones del líder. Asimismo, el estado emocional y las acciones del líder influyen muy directamente en cómo se sienten los empleados.

De todos los estados internos que experimentamos las personas, la autoestima es uno de los predictores más importantes del bienestar, por tanto, cuanto mejor sea la autoestima del líder, mejor será su bienestar psicológico y mejores las relaciones que entabla con las personas con las que interactúa en la organización. 

Las personas con una buena autoestima tienen creencias positivas y bien articuladas sobre sí mismos, lo que suele contribuir a tener mejor relaciones con otros y generar entornos más seguros y positivos. Diversos estudios revelan una asociación positiva entre la alta autoestima y la satisfacción general con la vida, una mayor felicidad y un afecto positivo, además de contribuir a disminuir los riesgos o impactos de la depresión. La autoestima contribuye positivamente a tener relaciones más satisfactorias, rendir mejor en el trabajo, disfrutar de una mejor salud física y mental y evitar comportamientos antisociales. Es bastante probable que si los líderes gozan de buena autoestima habría muchos menos jefes tóxicos, narcisistas, manipuladores, maquiavélicos o psicópatas. 

El problema con la autoestima es que suele medirse solo en términos de nivel (alta o baja) cuando la estabilidad también es importante (permanente o fluctuante), además, de que se suele desconocer que hay dos tipos de autoestima:

-autoestima permanente o segura: estable, segura, auténtica

-autoestima temporal o contingente: inestable, frágil, no auténtica, que fluctúa en función de los logros positivos o negativos, los resultados obtenidos frente a los esperados, el reconocimiento o la falta de él, la crítica o los cambios en la apariencia física.  

¿Adivina cual es la que más prolifera hoy en día en la sociedad del selfie, los likes, ranking de tops y el gran escaparate de las redes sociales? El creciente uso y presencia en estos escaparates supone una mayor exposición a la frecuencia e intensidad de las comparaciones sobre uno mismo. Son un prueba constante para nuestra autoestima. Especialmente para aquellas personas cuya autoestima es más contingente porque las probabilidades de que se sientan mejor con ellas mismas depende de recibir aprobación de los otros, elogios, comentarios positivos, likes o logros publicables, que además sean reconocidos. Para mantener su autoestima estable requieren una validación continua. Además, los episodios de éxito o  fracaso inciden en ellos de forma intensa, haciendo que su autoestima experimente subidas y bajadas bruscas, que desgastan emocionalmente, desorientan y afectan a la identidad.

La autoestima fluctúa, cambia, es contingente y hay personas en las que esas fluctuaciones son más continuas, intensas y variables. Hay una autoestima que viene y va, muy dependiente del juicio externo y de nuestros resultados. La creciente presencia del famoso síndrome del impostor puede deberse a un aumento de las personas que están desarrollando una autoestima contingente o frágil, que las hace dudar permanentemente de ellas mismas, sobre todo ante cualquier contratiempo o cuando algo se sale de su control o no coincide con lo esperado. Este temor constante, esta dependencia externa para sentirse valioso, les hace estar en estado vigilante todo el tiempo, intentado prever cualquier fracaso y evitarlo, atentos a cualquier señal del entorno que incida en su autoestima, con lo cual se agotan más, se debilitan y pierden recursos y energía para afrontar situaciones difíciles o para reponerse de los fracasos y errores. Invierten muchos esfuerzos y recursos en evitar el fracaso y adoptan una actitud defensiva y cerrada cuando se produce, lo que les resta efectividad en su desempeño y desarrollo.

Si el lider tiene una autoestima frágil, contingente y cambiante, no liderará bien e impactará negativamente en la autoestima, seguridad psicológica y bienestar de sus colaboradores y en el clima emocional de la organización. Según las investigaciones realizadas por Sergio Luna, Doctor en Psicología y Master en Psicobiología y Neurociencia Cogntiva por la Universidad Autónoma de Madrid y Barcelona, respectivamente, practicar la consciencia y atención plena, incorporarla al día a día, no solo impacta positivamente en la autoestima de tipo estable y segura, sino que también contribuye a estabilizar la autoestima contingente, es decir, a evitar esas fluctuaciones constantes en nuestra autoestima, que nos desgastan, nos restan energía, nos dificultan la gestión emocional y las relaciones con los otros.

De todo ello hablará en el próximo 9𝘁𝗵 𝗠𝗶𝗻𝗱𝗳𝘂𝗹 𝗟𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿 𝗦𝘂𝗺𝗺𝗶𝘁, que se celebra este mes en Washington, en el que participan figuras clave en el ámbito del mindfulness y liderazgo, como Diana Winston de UCLA y el Dr. Marc Brackett de Yale, así como a organizaciones como Amazon y Ford, que están integrando el mindfulness en sus modelos de gestión. Su ponencia versará sobre «𝘊𝘶𝘭𝘵𝘪𝘷𝘢𝘵𝘪𝘯𝘨 𝘚𝘵𝘢𝘣𝘭𝘦 𝘚𝘦𝘭𝘧-𝘌𝘴𝘵𝘦𝘦𝘮: 𝘈 𝘊𝘳𝘪𝘵𝘪𝘤𝘢𝘭 𝘓𝘦𝘢𝘥𝘦𝘳𝘴𝘩𝘪𝘱 𝘛𝘳𝘢𝘪𝘵 𝘌𝘯𝘩𝘢𝘯𝘤𝘦𝘥 𝘣𝘺 𝘔𝘪𝘯𝘥𝘧𝘶𝘭𝘯𝘦𝘴𝘴”.

Apostar por «Liderar con consciencia», desarrollando en los líderes las habilidades de atención plena, autorregulación emocional, apertura a la experiencia y suspensión del juicio contribuirá a que tengan una autoestima más estable y saludable. Como señala Sergio, tradicionalmente se ha valorado una autoestima alta en los líderes, sin considerar el coste asociado de mantenerla elevada constantemente, sobre todo a base de logros, éxitos y vigilancia permanente para que nada falle y evitar el fracaso.

Desde este enfoque en la Escuela de Mentoring hemos organizado con Sergio Luna un programa formativo bajo el título «Liderar con consciencia, Vivir con consciencia» de forma presencial, en Bilbao, los días 8, 9 y 10 de Noviembre. Nos quedan 4 plazas, si quieres liderar con consciencia y desarrollar una sana autoestima e impactar positivamente en tu entorno, una puede ser tuya. Inscríbete antes del 21/10/24 en este enlace. Te esperamos.

Un curso que ayuda a los líderes a ser más resilientes, gestionar mejor el estrés y tomar decisiones más sostenibles, contribuyendo a crear organizaciones más equilibradas y humanas.

Puedes consultar aquí los comentarios de algunos participantes en las formaciones sobre consciencia plena realizadas por Sergio Luna. 

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Mentoring Pro Bono para impulsar el desarrollo profesional en los servicios de apoyo al emprendimiento

Fieles a nuestro compromiso de impulsar el desarrollo profesional en diferentes ámbitos,  la Escuela de Mentoring ha establecido un acuerdo de colaboración con la Fundación Youth Business Spain,  para impulsar el desarrollo profesional de los mentoring managers y personal técnico de las entidades locales que forman parte de la comunidad YBS y acompañan a los emprendedores en la puesta en marcha y consolidación de sus negocios.

Para ello ponemos a su disposición procesos de mentoring pro bono que impulsen el desarrollo de habilidades clave para apoyar y acompañar a los emprendedores, así como para dinamizar el ecosistema de emprendimiento y mentoring que han ido forjando a lo largo de los últimos 10 años en sus respectivos territorios.

En base a este acuerdo, las personas que trabajan en las diferentes entidades locales de la comunidad YBS   contarán con el acompañamiento de un mentor o mentora para trabajar tu desarrollo profesional durante 7 a 8 sesiones entre Mayo y Diciembre del 2024.

Los mentor/a que se asignan a los participantes, dentro del marco del acuerdo de colaboración, son personas de amplia trayectoria profesional en diferentes campos y sectores de actividad que están cursando su formación como mentores profesionales con la Escuela de Mentoring. Dentro de dicha formación para ser mentor/a profesional deben realizar sesiones prácticas de mentoring supervisadas por el equipo de la Escuela de Mentoring para obtener su titulación. Los procesos de mentoring pro bono se enmarcan dentro de este contexto de prácticas profesionales supervisadas.

Los procesos de mentoring están dirigidos al desarrollo profesional, enfocándose en el desarrollo de habilidades como gestión del estrés, gestión emocional, motivación, empatía, habilidades de comunicación, toma de decisiones, gestión del tiempo, estrategia, entre otras, que impactan de forma positiva en el desempeño del rol profesional que el participante tiene en su organización. Los mentores y mentoras trabajaran sobre estos aspectos para ayudar a desarrollar una carrera profesional satisfactoria, gratificante y enriquecedora.

Los procesos desarrollados bajo la iniciativa “mentoring pro bono” siguen el protocolo ético y de calidad de la Escuela de Mentoring, se realizan bajo el principio de confidencialidad y se ejecutan bajo el marco de un acuerdo previo entre las partes en el que consta dicha confidencialidad.

Mucha suerte si vas a participar de esta excelente oportunidad de hacer crecer tu desempeño profesional.

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Dime que tipo de relaciones construyes y te diré quién eres

Somos seres sociales, necesitamos relacionarnos e interactuar con otros para vivir, para sobrevivir. Sin embargo, en muchas ocasiones nuestra forma de construir relaciones nos lleva a malvivir, nos genera insatisfacción, empobrecimiento personal, incluso asfixia, aislamiento, sufrimiento y anulación. Por no mencionar muchos disgustos, errores y pérdidas de tiempo.

La gestión de las relaciones es una de las competencias emocionales más importantes, además de tener una gran influencia en la satisfacción y el éxito en nuestra vida y en la mejora de nuestro autoconocimiento.

A través de otros llegamos a ser nosotros mismos. Lev Vygotsky

El problema es que no siempre las relaciones que creamos y mantenemos son relaciones emocionalmente inteligentes. A veces son demasiado emocionales y poco inteligentes y otras demasiado racionalmente inteligentes, demasiado instrmentales y utilitaristas y muy poco genuinas y afectivas. En las relaciones, como en la comunicación, el equilibro está en la comunión de afectividad y efectividad.

El ser humano tiene 3 necesidades psicológicas básicas:

1.- Autonomía: sensación de que tenemos opciones, capacidad de elección, de que dirigimos nuestra vida.

2.- Competencia: sentir que somo efectivos, que superamos los retos que afrontamos, que podemos lograr lo que nos proponemos.

3.-Relaciones Significativas: relaciones en las que sentimos que le importamos al otro, en las que podemos expresarnos con apertura y confianza, mostrando nuestras vulnerabilidades sin miedos ni recelos. Relaciones en las que hay un equilibrio entre lo que aportamos y lo que nos aportan.

La satisfacción equilibrada de esas tres necesidades es lo que nos da energía, motivación, lo que nos hace estar plenos, felices. Lo que a menudo ocurre es que nuestra forma de construir relaciones anula la satisfacción de la necesidad de autonomía y de competencia, y entonces, a pesar de disfrutar de diversas relaciones (sociales, laborales, sentimentales, de amistad….) nuestra vida no es plena y se cuelan en ella el resentimiento, la ira, la frustración, la culpa, el asco y otras emociones que nos cargan de negatividad y nos impiden ser felices.

Detrás de estos comportamientos disfuncionales están necesidades inconscientes, que no tenemos adecuadamente satisfechas, y que volcamos en nuestra relaciones convirtiéndolas en estúpidas, manipuladoras (malvadas) o serviles (bondadosas), alejándonos de la posibilidad de disfrutar de relaciones inteligentes, en las que todas las partes crecen y se enriquecen porque existe un balance equilibrado entre dar y recibir.

4 formas de relación

Lograr el equilibro entre dar y recibir es la clave de una relación inteligente y significativa y no es una cuestión de cantidad sino de calidad. No se trata de quien da más o menos, se trata de dar aquello que tenemos y el otro necesita o valora, y no de dar aquello que el otro necesita pero no podemos dar, o querer que el otro nos de lo que necesitamos y no puede dar. Y es así cuando nos empeñamos en dar amor a raudales a una persona que no lo necesita y, además, no puede gestionar ese caudal; pretender niveles de intensidad emocional que la otra persona no puede soportar; damos libertad a quien necesita seguridad; nos empeñamos en dar protección a alguien que lo que ansía es autonomía. Así se van sucediendo una tras otra transacciones emocionales equivocadas.

De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.  Piotr Kropotkin

Y todo ello por no aceptar que lo que cada persona quiere, necesita y le motiva es muy diferente, como diferente es lo que cada persona puede dar y aportar a los demás. En base a este juego de motivaciones y necesidades podemos establecer diferentes formas de relacionarnos, que al final definen quienes somos, o para ser más exactos, proporcionan una información muy valiosa sobre cuales son nuestros valores y motivaciones principales en la vida. Conocer esto es una guía muy importante sobre cómo ser felices, pues la insatisfacción de esos valores y motivos a causa de las relaciones que construimos, nos aleja del logro de nuestras metas (necesidad de competencia) y de elegir ser y estar en el mundo siendo nosotros mismos (sentido de autonomía).

En base a los 10 Estilos Motivacionales del modelo Rueda de los Motivos de Beatriz Valderrama he realizado una tipología de 10 Tipos de Relaciones que nos definen:

1.- NOMADES

Necesidad de autonomía, independencia y libertad. Construyen relaciones que se caracterizan por un sano desapego, en el sentido de que no necesitan una constante interacción, ni vínculos muy íntimos, ni garantía de futuro. Disfrutan de la soledad porque su necesidad de afecto se la proporcionan, en gran medida, ellos mismos. Pueden rayar en la excentricidad y el aislamiento social por querer defender su libertad. Si tienen mucha seguridad en si mismos y capacidad de convencer, su vertiente independiente se torna atractiva y son capaces de estar en los grupos de forma adaptada.

Suelen entrar en conflicto en las relaciones con personas dependientes de afecto y con falta de apego seguro, porque estas se siente inseguras y en cierta forma frustradas por no obtener de ellas el cariño en la forma en que desean.

2.-DEPENDIENTES 

Necesidad constante de cariño, de agradar a los demás, de sentirlos cerca. Buscan que los quieran y para ello invierten todo su esfuerzo en agradar y obtener la aprobación de los demás. Para ello suelen ser emocionalmente muy abiertos, confían a ciegas y dar mucho para recibir afecto. Cuando la  necesidad es inconsciente acaban siendo dependientes de las relaciones para construir su autoestima. Si el amor es una necesidad en vez de un deseo, y además ponemos el acento en el amor de los demás en vez de en nuestro propio amor, las relaciones que construimos serán dependientes, y estarán plagadas de demandas de amor y atención.

Este tipo de relaciones anulan la autonomía y a veces incluso el sentido de competencia, y son mucho más frecuentes de lo que pensamos.

3.-DOMINANTES

Necesidad de controlar y dirigir a los demás. Las relaciones con los otros les interesan si les ayudan a conseguir sus objetivos. Dentro de estas relaciones las hay más adaptativas sin están basadas en la persuasión y la influencia positiva, o menos adaptativas si están basadas en la manipulación de las debilidades ajenas en beneficio propio, hasta convertirse en relaciones agresivas.

Es habitual ver relaciones desequilibradas entre dominantes y dependientes, y entre dominantes y cooperantes. Cada perfil tiene su contrapunto, cuando la inconsciencia gobierna nuestra vida las relaciones que establecemos suelen estar basadas en un intercambio de debilidades, en vez de en un intercambio de fortalezas o mutuas aportaciones. Para cada villano siempre hay una víctima, para cada héroe alguien que necesita ser salvado.

4.-COOPERANTES

Necesidad de hacer las cosas juntos, de apoyar y ayudar para lograr las metas. Detestan las injusticias y siempre están salvando al mundo de ellas. No les gusta hacer la cosas solos ni en plano desigual. Su necesidad es la de hacerlo juntos, por lo que chocan con los perfiles nómades y dominantes, y también con los competitivos. Pueden tener tendencia a ser una ONG ambulante, por el afán de dar o de perder para reestablecer el equilibrio y la equidad.

Su necesidad de hacer las cosas juntos, cuando no es consciente y adaptada, los puede llevar a escoger malos compañeros de viaje, y a caer sin quererlo en relaciones desigualitarias. Asimismo, su alto valor de la justicia y equidad, a veces les lleva a construir relaciones en plano de igualdad aunque las contribuciones de cada parte no lo sean, frustrando su sentido de competencia pues suelen mostrarse por debajo de sus capacidades para mantener la equidad. Sin embargo, cuando su necesidad es consciente ,y la gestionan inteligentemente, son capaces de crear sinergia y colaboraciones muy fructíferas, así como relaciones muy enriquecedoras.

5.-SUPERFICIALES

Los amantes del placer, que huyen del dolor y el sufrimiento, necesidad que a veces es tan inconsciente e incontrolada que buscan miles aficiones, relaciones y diversiones, que les mantengan con ese chute de placer, diversión y buen rollo que los hace sentir vivos. Huyen de los conflictos, de las discusiones, de las conversaciones profundas y de las relaciones intimas. Son muy adictos al cambio, a la novedad porque el placer es efímero y con su satisfacción vuelve a surgir la necesidad de un nuevo placer.

Como compañeros de diversión son magníficos, pero no les pidas más implicación porque no la pueden dar y no la quieren, eso requiere un esfuerzo y una constancia que ellos no están dispuestos a dar. Cuando las cosas van bien son compañeros ideales, pero cuando van mal desaparecen o se quedan paralizados, el esfuerzo y la constancia no va con ellos.

Mantienen relaciones solo si les dan placer, si bien también suelen aportar mucho disfrute a la relación mientras dure. Chocan con los acomodados, los competitivos y los pragmáticos.

6.-COMPETITIVAS

Les gustan los retos en las relaciones, cuando el reto desaparece suele terminar también el entusiasmo y la relación. Mientras el resto existe se esfuerzan en la relación, se comprometen y participan en ella intensa y activamente. Luego cuando el reto desaparece puede pasar a la más absoluta distancia emocional, pues ya no hay nada que les estimule.

Además suelen entrar en competición en las relaciones, medirse continuamente con los demás, haciendo ver su mayor contribución. En su versión no adaptada pueden llegar a ser tremendamente exigentes en las relaciones. Estas características  pueden llegar también a lastrar el sentido de competencia de otros.

Pueden mantener relaciones por no ser capaces de darse por vencidos y por creer que pueden arreglarlo todo, así como por su excesivo sentido de responsabilidad.

Si su motivación de logro está adaptada pueden construir relaciones con mucha implicación y  compromiso.

7.-ACOMODADAS

Buscan la seguridad, no quieren cambios, ni improvisaciones, ni sorpresas. Les gustan las rutinas y lo predecible.

No suelen construir relaciones con mucha diversidad, prefieren un pequeño grupo reducido de personas que puedan controlar, conozcan bien y se asemejen entre ellos. Son reacios a nuevas amistades, nuevos entornos o nuevos grupos. Sus relaciones suelen ser muy estables y duraderas en el tiempo.

Son personas que conservan su grupo de amigos del colegio o la infancia, la pareja desde la adolescencia o la universidad, el mismo trabajo desde hace muchos años.

Pueden tener comportamientos no adaptativos si viven bajo la emoción del miedo a lo nuevo, a lo que se sale de su control o de su circulo de semejanza. Este miedo puede llevarles a limitarse mucho social y laboralmente.

8.-PROMISCUAS

Necesidad de variedad, de diferentes estímulos, de exploración y aprendizaje. Aborrecen la rutina, y tienden a aburrirse con facilidad si no disfrutan de esa variedad.

Al contrario de los acomodados construyen relaciones con muy diversos tipos de personas, muy diferentes grupos, vienen y van, entran y salen. Les gusta lo nuevo, lo desconocido, lo misterioso, lo diferente. Disfrutan descubriendo, por eso pueden resultar muy activos en el inicio de las relaciones pero cuando pierden el interés se van alejando. Tienden a ir deprisa en las relaciones, ser incluso invasivos, forzando a veces las mismas.

Si saben mantener el interés, crean relaciones muy estimulantes. En su versión no adaptada llegan a ser excesivamente itinerantes y cambiantes lo que desgasta mucho las relaciones.

9.-PRAGMATICAS

No se guían en las relaciones por el afecto, la diversión, el estímulo o la cooperación, sino por la utilidad, por lo pragmático, por lo que les permite tener cada relación.

Establecen relaciones en base a la posición social, el dinero, un nivel o estilo de vida, etc. Sería el ejemplo de quien centra la elección de un puesto de trabajo en el dinero a cobrar por encima de todo lo demás. Las relaciones para ellos son un medio para obtener y tener lo que quieren. Si, por ejemplo, quieren seguridad económica mantendrán una relación que se la aporte, a pesar de que no se sientan satisfechos con ella en otros aspectos.

Su tendencia es la conservación de lo que tienen y quieren, no arriesgan porque no quieren perder, eses es su mayor temor. El instinto exacerbado de conservar puede llevarles a perder la autonomía en las relaciones y el sentido de competencia por no arriesgar, no retarse o por aferrarse a relaciones que ya no tienen sentido.

10.-ROMANTICAS

Hay personas que viven en una novela, o en una película. En vez de vivir, sueñan la vida, en vez de vivir las relaciones crean una realidad paralela sobre ellas y actúan en base a cómo ellas querrían que fueran, en vez de como es realmente.

Generan unas expectativas tan altas en las relaciones que son imposibles de satisfacer, por lo que viven frustradas en las relaciones, ya que lo que esperan no es lo que hay. Idealizan las relaciones y la realidad.

En su idealización pueden llegar a aportar y contribuir mucho a las relaciones para hacer más real el ideal que buscan. Cuando sus expectativas no son satisfechas pueden adoptar el papel de víctimas de la realidad, de la relación y de los otros, presentándose como las mártires de la película y culpabilizando a los demás de su desdicha. Transforman sus aportaciones y sacrificios en reclamos y reproches con dardos de culpabilidad.

¿Reconoces alguno de estos patrones relacionales?  Si quieres conocer algo más sobre cómo construyes tus relaciones, que dice eso de ti, en qué te influye, cómo afecta todo ello en tu vida, como gestionarlas mejor podemos ayudarte a través de un proceso de mentoring.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

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La estrategia frente a la incertidumbre no es el control, sino la confianza

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

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Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

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Conciliación laboral + Mentoring = bienestar y productividad

Las dificultades para conciliar vida personal y profesional están causando estragos en las personas, en las empresas y en la sociedad.

Estado de la situación y el conflicto de rol laboral-personal

Los estudios e investigaciones sobre el tema se suceden y son claros. El 66% de los trabajadores españoles experimentan estrés en el trabajo al menos una vez por semana. Un 25% de las bajas laborales son por estrés. Entre las causas de este mal están los problemas para conciliar. Como resultado de ello cada vez más trabajadores piensa en abandonar su empresa, la «Gran Dimisión» es un reflejo de ello, lo que supone altos costes de rotación de personal.

Según los datos del INE, el 80% de los españoles dedican menos de 2 horas al día o ninguna hora al cuidado de los hijos. Esta escasa atención de los más pequeños tiene efectos directos sobre su salud, su bienestar y su rendimiento académico, según el informe Impacto socioeconómico de la conciliación laboral del IESE. No nos puede extrañar, por tanto, que cada año vaya en aumento el índice de fracaso escolar en nuestro país.

Todo ello, no es más que una consecuencia del conflicto de roles laboral/personal que viven actualmente las personas, donde España es uno de los 6 países con mayor nivel de conflicto, según una muestra de 27 países realizado por Stiers y otros autores. Y por si esto fuera poco, la situación se agrava cuando quienes experimentan este conflicto son los directivos y directivas de la empresa, pues esto afecta al rendimiento de sus empleados a medio plazo.

El desempeño de diferentes roles puede llegar a agotar los recursos de que dispone el individuo, lo que se traduce en una disminución de su rendimiento y en la aparición del estrés. El conflicto de rol trabajo‐ámbito personal se produce porque las demandas y requerimientos del trabajo impiden o dificultan la atención de las demandas y requerimientos del ámbito personal, y viceversa. Este tipo de conflicto genera problemas a tres niveles:

-de tiempo, cuando el tiempo dedicado al trabajo dificulta la participación en los demás roles de la persona

-de agotamiento, cuando el estrés experimentado en el trabajo se transfiere al ámbito personal o al revés, dificultando el efectivo desempeño de los distintos roles

-de conducta, cuando determinadas conductas exigidas en el trabajo son incompatibles con las expectativas en el ámbito privado, o viceversa. Aquí se pueden derivar desajuste personales por conflictos de valores.

En este estado de cosas, las medidas de conciliación parecen no ser suficientes, entre otras cosas porque su uso es muy limitado debido a la creencia cultural, muy arraigada en las empresas, de que una persona que utiliza las medidas de conciliación es menos trabajadora, esta menos interesada en el trabajo, y menos comprometida con la empresa. A ello se une la creencia social de que la conciliación es una «cuestión de mujeres», como resultado de la creencia histórica de que el cuidado de la familia y el hogar es cosa de mujeres. Y por si fuera poco, la conciliación se ha convertido en muchas empresas en un tema tabú para las mujeres, al considerar que el acceso a las medidas de conciliación compromete su promoción y ascenso en la empresa.

Todo ello esta generando un malestar generalizado en las organizaciones que ocasiona la desmotivacion, el absentismo, la baja productividad y la falta de compromiso. Por tanto, el logro de la conciliación vida personal/profesional cada vez se hace más necesario, es ya una cuestión de salud social y organizacional.

El desarrollo humano óptimo en sociedad solo es posible si existe un equilibrio de participación en los distintos ámbitos en los que discurre la vida (personal, familiar, laboral, social), ámbitos que satisfacen necesidades humanas diferentes (seguridad, afiliación, autorrealizacion, reconocimiento). Para ello es necesario conciliar los usos del tiempo entre los distintos ámbitos, de forma que la dedicación en tiempo y energía a un ámbito no absorba o elimine la participación en otros, y que no existan desequilibrios de participación por factores como el sexo.

¿Cómo puede ayudar el Mentoring?

Probablemente tú eres una de esas muchas personas que estás inmersa en un conflicto de roles trabajo/familia en tu día a día, sin ser consciente de ello. ¿Te suenan alguna de estas situaciones?

-¿Te gustaría salir a tu hora del trabajo, sin sentirte culpable?

-¿Sientes que no tienes tiempo para ti? O que te gustaría tener más tiempo para hacer cosas que te gustan: leer, ir al cine, hacer deporte..

-¿Te encuentras a veces pensando porque has dicho que si a las demandas de alguien, cuando no querías hacerlo? ¿sientes que los demás siempre están primero que tú?

-¿Te sientes culpable por no dedicar más tiempo a tus relaciones personales y a la gente que quieres?

-¿Sientes que tu día a día es una carrera de obstáculos, una carera contra reloj?

-¿Estas pensando en el trabajo todo lo que tienes que hacer fuera de el, o lo que no puedes hacer? ¿Y cuándo llegas a casa, no logras desconectar del trabajo?

-¿Sueles estar cansado/a, sin ganas, sin energía, sin paciencia cuando llegas a casa?

-¿Te cuesta concentrarte en el trabajo por las preocupaciones familiares o tareas personales?

El conflicto de roles trabajo/familia afecta tanto a nuestra actitud y rendimiento en el trabajo, como a nuestra actitud y relaciones en el ámbito privado. Las medidas de conciliación ayudan, pero mi experiencia en el trabajo con empresas y personas me dice que el Mentoring es una herramienta muy útil para trabajar este tipo de conflictos.

La conciliación es cuestión de equilibrio

A través de un proceso de mentoring las personas pueden aprender a gestionar de una manera más eficiente, eficaz y satisfactoria las diversas demandas de su entorno laboral y familiar, a definir su punto de equilibrio, a establecer metas personales claras, a diseñar estrategias para conciliar, a fijar y mantener hábitos de vida y trabajo saludables, a liderar su proyecto vital y profesional, a ejercer la soberanía sobre su tiempo y a desarrollar una confianza y sana asertividad para negociar sus límites laborales, personales y familiares.

Si algo he aprendido en mi experiencia como Mentora, trabajando temas de conciliación, es que el punto de equilibrio trabajo/ familia es único para cada persona, de ahí la importancia de establecer desde un principio con claridad cual es el objetivo a lograr al respecto. Cada persona tiene unas circunstancias, prioridades y necesidades distintas, y por eso es importante trabajar el encaje de sus objetivos y de su punto de equilibrio con sus valores, prioridades y necesidades personales.

¿Cómo quieres conseguir un equilibrio si no sabes lo que es para ti?

¿Qué sería para ti un equilibrio saludable y satisfactorio?

A partir de aquí se trabaja en la exploración de la situación actual, cuáles son las demandas actuales en el trabajo y en el ámbito personal y familiar, qué usos se le está dando al tiempo, qué consumo de tiempo hay en cada área, qué resultados está produciendo.

En esta fase hay que enfrentarse a la cruda realidad. El día tiene 24 horas para todos, así que hay que analizar qué haces realmente en esas 24 horas, minuto a minuto. Aquí soy implacable, lograras diseccionar el uso de tu tiempo al milímetro y te sorprenderás de cuanto pierdes sin saberlo, debido a trampas mentales, impulsores de la personalidad, diálogo interior y creencias limitantes.

Una vez el cliente tiene clara la visión de hacía donde quiere ir, y la foto de donde esta actualmente, trabajamos en tres aspectos:

-identificar y soltar creencias, impulsores, trampas, ladrones del tiempo y cualquier tipo de factor que te impide gestionar tu tiempo, tus compromisos y tus necesidades adecuadamente. Deshacerte de ellas e integrar estrategias y hábitos más satisfactorios y eficientes.

-trazar el plan de acción, diseñar estrategias y ponerlas en práctica para aprovechar mejor el tiempo: priorizar, decir no asertivamente, delegar, planificar, no procastinar.

-desarrollar habilidades para ponerlo en marcha: liderazgo, gestión del tiempo, negociación, agilidad emocional, autorregulación motivacional, voluntad motivada.

¿El resultado?

Un enriquecimiento de ambos roles: mayor productividad y satisfacción en el trabajo, mayor energía y disfrute en tu vida personal. Esto elevara tu confianza y seguridad, tu bienestar personal y laboral.

Una expansión de tus roles: las habilidades desarrolladas en el trabajo, y los recursos adquiridos en él, te servirán para mejorar tu vida personal y para gestionar mejor el tiempo y las relaciones en el ámbito privado. Al ser más efectivo y tener más control de tu tiempo, aumentara tu motivación y energía, y tendrás un estado emocional y una actitud más positiva, lo cual redundara tanto en el ámbito laboral como en el personal.

¿Te ánimas a experimentarlo? En la Escuela de Mentoring te podemos acompañar a través de un proceso de mentoring.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

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7 preguntas clave para descubrir si vives en tus valores

Ultimamente muchas personas acuden a mi como mentora para encontrar su pasión, su vocación, el trabajo que les emocione, les entusiasme, les apasione. No sé si es por tanto mensaje «descubre tu pasión» ,» haz lo que amas y no trabajarás ningún día de tu vida»…. , por la crisis de la mediana edad, o por que este mundo va tan de prisa que es fácil desorientarse.

La cuestión es que a veces esa búsqueda puede resultar bastante frustrante y no siempre podemos dedicarnos a lo que nos apasiona, por mucho que algunos te aseguren que son su «curso de milagros» lo vas a lograr. Quizás sea más fácil  desarrollar tu pasión en ámbitos diferentes del trabajo y tener un trabajo que te permita disfrutar de tu pasión. No sólo hay un camino en la vida, suele haber varias alternativas para lograr lo que se quiere y, a veces, el truco está en saber combinarlas, alinearlas o hacerlas confluir para llevar la vida que quieres o que te permite ser feliz, que al final es lo que cuenta.

Yo creo que lo más importante realmente es vivir una vida alineada con tus valores. Y dentro de esa vida, sin lugar a dudas el trabajo ocupa un lugar importante, con lo que quizás la pregunta sea más bien ¿en qué medida mi trabajo está alineado con mis valores? porque si no es así y, año tras año, continuas en él, sufrirás un desgaste tan grande, una pérdida de energía tan constante y un vacío de sentido tan fuerte, que al final estarás totalmente desmotivado e insatisfecho, sin fuerzas, sin ganas, exhausto emocional y mentalmente y sin capacidad de disfrute.

Suele ser en esos momentos de ya no poder más, de ir al trabajo como si fueras a hacer «trabajos forzosos», en los que ya nada te emociona, te sorprende o te interesa en los que, de repente, surge la necesidad de encontrar la pasión, cuando lo que de verdad debes buscar o reconectar con los valores que te hacen ser la persona que quieres. Esos que has ido olvidando, relegando, cediendo, bordeando, día tras día sin darte cuenta, y que te han llevado a desistir de existir, a desistir de ser en plenitud.

Si estás pasando un momento así en tu vida, te voy a recomendar, justo creo todo lo contrario a lo que se suele leer en el universo internauta: olvídate de la palabra cambio y, mucho más aún, de los cambios rápidos, bruscos, disruptivos o grandilocuentes, porque lo que necesitas no es un cambio, no es encontrar otra cosa, otro trabajo u otra vida, para huir de la que tienes y cambiarla por otra. Lo que necesitas es realizar una auditoria y actualización de tus valores, solo desde aquí lograras una transformación verdaderamente significativa que te aporte bienestar y satisfacción duradera y plena.

Vivir una vida plena es vivir una vida en consonancia con tus valores, pues son la fuente de nuestra voluntad motivada, y, por tanto, de nuestra energía, nuestra fe, nuestra confianza y nuestro entusiasmo. La clave es conocer cuales son en cada momento y alinearlos con nuestros objetivos personales, profesionales o sociales. Así como examinar si nuestro entorno y los sistemas en los que vivimos (familia, amistades, empresa, etc.) son coherentes, o no, con ellos y nos permiten vivirlos.

valores

Si este post ha despertado tu curiosidad, te ha inquietado, te ha hecho pensar, replantearte cosas, te ha estremecido, enmudecido, o te ha hecho escapar alguna lágrima, en definitiva, si ha tocado algo en ti, quizás te interesa responder a estos 7 bloques de preguntas, que te ayudaran a saber si tu trabajo, tu vida o tus relaciones te están permitiendo vivir según tus valores:

1.- ¿Estoy siendo la persona que realmente soy o verdaderamente quiero ser? ¿Lo que hago en mi vida, mi trabajo, mi entorno me permite aportar mi potencial, mi talento, mis fortalezas? ¿Me he convertido en alguien que no me gusta, no reconozco?

2.- ¿Siento que he logrado o estoy logrando lo que realmente quiero en la vida? ¿Tiene sentido para mí lo que hago, la vida que llevo? ¿Qué estoy aportando a mi entorno?

3.- ¿Mis relaciones personales, familiares me están permitiendo vivir según mis valores? ¿Tengo el tipo de relaciones que realmente encajan conmigo, me hacen crecer y florecer? ¿Están limitando mi crecimiento, mis aspiraciones o mis sueños? ¿Están llevándome a ser una persona que no soy o con la que no estoy gusto?

4.- ¿En mi día a día mis decisiones me hacen sentir satisfecho y pleno? ¿El trabajo que desarrollo me genera conflictos con frecuencia o fluyo en él? ¿Siento resistencias, desajustes, sin sentidos en mi trabajo?

5.- ¿Qué hay en mi trabajo o en mi vida que me da energía o me emociona? ¿Cuándo lo experimento? ¿Qué experimento cuales son mis emociones?

6.- ¿Que he aprendido en este año en mi trabajo o en mi vida? ¿Qué aprendizajes me permite mi trabajo o la vida que llevo? ¿Qué experiencias de aprendizaje he tenido y cómo han impactado en mi vida en estos años?

7.- ¿Qué momentos de diversión y disfrute he experimentado en el último mes en mi trabajo, mi vida, mi entorno?

Si las respuestas han movido algo más en ti, quizás sea el momento de replantearte cosas y empezar a trabajar en tus valores, en como incorporarlos a tu vida, a tu día a día, o cómo diseñarla para vivirla conforme a ellos. A veces no se trata de cambiar de vida, sino de cambiar la forma en que la vivimos. 

El valor de vivir en tus valores en un camino de transformación hacia la plenitud. ¿Quieres sentirlo? ¿Quieres vivirlo? En la Escuela de Mentoring podemos acompañarte para lograrlo.

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Colaboración con la Revista Capital Humano: «Desarrollo Sostenible del Capital Humano»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, bajo el título «Desarrollo Sostenible del Capital Humano», publicado en la Edición de Abril 2022.

En el artículo nuestra Directora Ejecutiva plantea la necesidad de abordar el desarrollo del capital humano desde la idea de sostenibilidad, porque de lo contrario corremos el peligro de sobre explotar las reservas de productividad, ideas, rendimiento, esfuerzo, aprendizaje, adaptabilidad, motivación, compromiso, fuerza de voluntad o resiliencia. de las personas. Debemos ser conscientes de ello y actuar para generar bienestar y prevenir el malestar.

Los datos sobre salud mental un claro indicador de esta sobre explotación: 8 de cada 10 personas consideran que tienen estrés, el consumo de drogas ha aumentado un 30% en 10 años, el de alcohol un 70% desde 1990 y los casos de ludopatía han crecido en un 52% en los últimos 2 años; la depresión es una de las principales causas de discapacidad y ha sufrido un incremento del 28% de casos en el último año; cada año se suicidan 800.000 personas en el mundo y la cifra va en aumento.

Hay que comenzar a intervenir antes, hay que evitar que las personas sufran daños a su salud debido a las exigentes y estresantes condiciones laborales. Las organizaciones deben implementar estrategias y prácticas que favorezcan el funcionamiento humano óptimo, como indicador de bienestar y desarrollo sostenible.

Las organizaciones deben promover un funcionamiento psicológico óptimo de sus trabajadores implementando prácticas como el mentoring que contribuyen al mismo como forma de cultivar la salud de sus trabajadores y evitar que el malestar emocional y el estrés crónico se instale y propague como un virus que deteriora su salud física y mental.

«La salud es la base del desarrollo humano.» Gro Harlem Brundtland

Si quieres leer el artículo completo y conocer como el mentoring puede contribuir al desarrollo sostenible del capital humano en las organizaciones puedes consultarlo en este enlace.

 

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