¿Por qué repetimos una y otra vez los mismos comportamientos a pesar de que no nos funcionan? ¿Por qué limitamos nuestro campo de acción a una o dos opciones? ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? ¿Por qué continuamos dando vueltas y vueltas alrededor del mismo lugar?
Todos estos años de trabajo como mentora me han permitido adentrarme en las profundidades del ser humano. Me han servido para entender y comprender muchas de las claves del comportamiento humano y, sobre todo, me han servido para ayudar a que mis cliente comprendan que sus resultados, y lo que les pasa en la vida, tiene mucho que ver con su forma de pensar, con sus procesos cognitivos, y que si cambian éstos podrán cambiar sus comportamientos, y por tanto sus resultados. Esta nueva visión de su existencia, introduce altas dosis de esperanza y posibilidad, les abre un canal de luz por el que es más fácil transitar, y especialmente si van acompañados.
Como escribía hace tiempo en este blog, existe una creencia generalizada sobre el cambio: “la gente no cambia porque no quiere”, pero muchas veces antes de ese NO QUERER hay otros estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada: no saber y no poder. Sin embargo, una vez superados estos tres niveles de resistencia, y convencida la persona de que los beneficios del cambio son superiores a su coste, de lo que va a ganar con un nuevo comportamiento, o lo que va a perder si mantiene el actual, todavía queda camino por recorrer para que se produzca la acción deseada.
Entender los procesos cognitivos, que las personas realizan a la hora de elegir las acciones a llevar a cabo para lograr sus objetivos, nos ayudará, como mentores, a diseñar estrategias de intervención para ampliar sus posibilidades de pensamiento y, por tanto, de acción. A mayores posibilidades mayor riqueza de comportamientos, y de resultados.
suposiciones
1.- Intervenir sobre las suposiciones
La mayor parte de nuestros comportamientos no responde a la realidad de la situación, sino a la interpretación de la situación que realizamos. Y esta interpretación suele estar basada en suposiciones automáticas (inconscientes) que generamos en base a experiencias pasadas con carga emocionalmente alta (por como nos impactaron, por el peso en nuestra vida de las personas implicadas), o experiencias más frecuentes o habituales (lo cual se intensifica si nuestros entornos de actuación son limitados).
Las suposiciones que realizamos acerca de una situación limitan la forma en que respondemos a ella, pues nuestra atención se queda atrapada en la suposición y no es capaz de ver otras alternativas.
Si yo creo que en las empresas grandes hay mucha competitividad entre los empleados, y a mi no me gusta la competitividad porque he tenido experiencias negativas en este sentido, ante ofertas de empleo de empresas grandes mi comportamiento será no presentar mi candidatura. Por tanto, me estoy limitando opciones de acceso al empleo, por actuar en base a una suposición, dado que no se si realmente en la empresa que ha lanzado la oferta, existe o no esa competitividad.
Ahora bien, romper con una suposición no se logra pensando en otra alternativa de acción, sino identificando como hemos llegado a generar esa suposición, que se ha convertido en una creencia limitante. Y adicionalmente, practicando el «pensamiento fuera de la caja» o «pensar de nuevo», saliéndonos de las situaciones que han creado las suposiciones, contemplándolas desde otras perspectivas, y generando nuevas posibilidades de interpretación de las mismas.
Las personas desarrollamos suposiciones en base a las situaciones que nos encontramos más habitualmente, y esto nos permite actuar con un menor esfuerzo cognitivo, por eso es la forma más frecuente de pensamientos, porque es más fácil, rápida y consume menos energía. El problema es que cuando los resultados no acompañan a esta forma de actuar, la energía se va perdiendo por la frustración de no lograr lo que queremos.
Hacer una pausa para reflexionar sobre las propias suposiciones acerca de la situación puede hacer que otros rumbos de acción pasen a ser más accesibles. Conocer otros entornos también amplia nuestra percepción de la realidad. En el ejemplo anterior, conocer otras empresas grandes en diferentes lugares, de diferentes sectores de actividad, de diferentes tamaños o filosofía, puede ampliarnos la perspectiva y cambiar nuestra suposición inicial.
Autoimagen
2.- Intervenir sobre la autoimagen o sentido de identidad
Si yo me considero una persona «no competitiva» y «colaborativa» e interpretó la competitividad como algo negativo y le asocio comportamientos como mostrar mis logros, hablar de mis cualidades, enseñar lo que puedo hacer por la empresa. Nunca llevaré a cabo este tipo de acciones porque las consideraré incongruentes con mi forma de ser, y las rechazaré. De nuevo estoy limitando mis opciones de actuación y por tanto de resultados.
La persona ni siquiera entra a valorar si lo más conveniente para lograr el empleo es hablar de sus logros, sus cualidades, su diferenciación frente a otros. Simplemente no lo hace porque no lo considera consecuente con la idea que tiene de si mismo.
Aquí la solución no pasa por convencer a la persona de que sea competitivo para lograr su objetivo, o que estos comportamientos no son competitivos. El trabajo a realizar para ampliar las opciones consiste en utilizar la Persuasión Social Positiva, uno de los pilares de la autoeficacia, según Albert Bandura. Se trataría, por tanto, de obtener del cliente resultados positivos que haya logrado siendo colaborativo, e identificar comportamientos llevados a cabo para lograrlos. Reforzar su imagen de persona colaborativa y enlazarla con lo que aporta a una empresa, en base a lo que ha manifestado. Preguntarle sobre lo que pierde una empresa que no cuenta con personas colaborativas, y retarle a que plantee formas para que las empresas sepan que ganan y que pierden por contar o no contar con personas colaborativas. De esta forma se puede cambiar la forma de ver el mismo comportamiento. Ahora el cliente puede llegar a considerar que mostrar lo que logra una persona colaborativa, cuales son sus cualidades y que puede aportar a la empresa, es una forma de defender y/o reivindicar el papel de las personas colaborativas en la empresa, lo cual ya está alineado con su autoimagen y sentido de identidad.
Presión social
3.- Intervenir sobre la presión social sentida
Si yo considero que mi entorno va a rechazar una acción, que no la va a valorar como quiero, ni siquiera voy a considerar llevarla a cabo. Puedo prometer y prometo, que detrás de muchos escritores frustrados está esta sensación y esta idea. Yo en algunos momentos de mi vida la he experimentado. Para publicar mi primer libro «El Arte de Preguntar en el Mentoring» tuve que pedir, a quien yo consideraba un standard de calidad máxima en materia de psicología, que lo leyera y me diera su opinión. El temor que había detrás era ser juzgada por toda la comunidad del mundo de la psicología por manejar conceptos que no me correspondían por no ser psicóloga. El libro estuvo 1 año en el cajón esperando, hasta que me arme de valor y di este paso. Supongo que si la opinión no hubiera sido buena quizás no lo hubiera publicado, pero si no hubiera dado ese paso tampoco. Sinceramente, no creo que nadie del mundo de la psicología estuviera pendiente de mi libro, pero la mente es muy perversa. La cuestión es que publicar este libro me ha abierto un mundo lleno de posibilidades del que llevo disfrutando más de 3 años. Por esta misma razón, cada vez que en mi camino se cruza una persona a la que le encanta escribir, que lo hace bien, y tiene algo que aportar al mundo, la invito a que lo muestre a través de mi humilde casa.
Para intervenir sobre la presión social y lograr ampliar opciones de comportamiento hay varias estrategias. Comparto aquí algunas de las que yo utilizo en mis procesos de mentoring: Rol playing simulando situaciones en las que se siente esa presión social al desarrollar las conductas que queremos pero no nos atrevemos; experiencias de dominio guiadas en las que acompañamos al cliente en un contexto de actuación en el que puede poner en práctica esos comportamientos que suele esconder; planteamiento de retos en contextos de confianza, seguros, amigables, para que la persona desarrolle los comportamientos y obtenga feedback que refuerce su autoeficacia; impulsar la búsqueda de información de contraste, vamos lo que hice yo en el caso de mi libro (aquí elegir bien al proveedor de la información es fundamental); ayudar a identificar o proveer oportunidades de acción en contextos diferentes a los que son habituales del cliente, en los que no existe la sensación de tanta presión social.
Cuando a lo largo de un proceso de mentoring trabajas todas estas estrategias con el cliente, este aprende a desarrollarlas e implementarlas en su vida. El resultado: aprende a ampliar sus opciones, y con ello sus posibilidades de acción, y sus resultados. Ya está en el camino de explorar toda su grandeza.
Y tu, ¿Quieres seguir encerrado o quieres abrir tu mundo a un mar de posibilidades?
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring