En Diciembre estuvimos en Lima-Peru desarrollando el Programa Innovisión para un grupo de 20 directivos/as de diferentes empresas del país. El objetivo del programa es impulsar el desarrollo de la creatividad y la innovación en sus empresas, pero de una forma estratégica, en torno a una visión integrada, compartida y vivenciada por todo la organización.

Muchas empresas fracasan en el camino de la innovación y, con ello, en el de la competitividad y la supervivencia, por falta de visión, por falta de conocimiento de la visión o por falta de alineamiento con la visión. Nuestra experiencia en el trabajo con empresas, en programas de gestión del cambio, gestión de equipos o transformación cultural, nos revela que la visión muchas veces no existe, otras es fijada por el lider pero desconocida por el resto de la organización, a veces conocida pero interpretada de manera diferente, y en otros no compartida por falta de diálogo sincero y transparente. Sin embargo, una visión integrada es el alma de la organización, es lo que la mantiene viva, lo que le da aliento, lo que la hace perdurar en el tiempo.

«La belleza del cuerpo es un viajero que pasa,pero la del alma es un amigo que queda.»

Diego de Saavedra Fajardo

Tener visión no es suficiente para lograr resultados, hace falta dedicarle tiempo, atención y energía. Una visión no se crea por una momento de lucidez, genialidad, intuición de una persona, es un trabajo que requiere estrategia, planificación, conversación, intervención y participación de muchas voces diferentes de la organización. Una visión se crea a través de compartir historias comunes en torno a la misma, su propósito, su impacto en el entorno, la esperanza de futuro que abre. Una visión integrada crea un sentido compartido entre los miembros de la organización, una percepción colectiva de lo que es importante y por qué. Para que esto ocurra no basta con crearla en un lugar de la organización y comunicarla al resto, esto servirá para que la conozcan y  la tengan presente, pero no para comprometerse en torno a ella. Si queremos compromiso necesitamos conectar la visión organizacional con la idea, significado y posicionamiento que las diferentes personas tienen respecto a ella, a través de un diálogo sin censuras, sin juicios, abierto, respetuoso y centrado en conectar, en alinear las diferentes visiones individuales con la visión organizacional.

Una visión es un coctel de aspiraciones, valores, propósito y metas:

• Visión = imagen del futuro que deseamos, descrita y expresada en tiempo presente, como si ya estuviera lograda. Cuanto más detallada, visual y emocionante sea su descripción más persuasiva resultará. La visión establece el rumbo y ayuda a fijar metas y objetivos más concretos, así como a decidir acciones en torno a ella. La mejor manera de compartirla es a través de ejemplos, de historias de logros pasados, de retos futuros.
• Valores = principios que nos guiaran en la toma de decisiones para alcanzar esa imagen. Los valores dan forma al camino, definen cómo vamos a realizar el viaje, establecen pautas de conducta aceptables y no aceptables, límites infranqueables. Los valores no son declaraciones son acciones, comportamientos, ahí es donde realmente se expresan. Si los valores de una organización no están traducidos a los comportamientos permitidos y no permitidos, así como las consecuencias de realizar los comportamientos no permitidos son papel mojado y hacen más mal que bien.
• Propósito = para qué queremos alcanzar esa visión, que vamos a cambiar con ello, a quién o quienes vamos a ayudar o beneficiar. El proóosito es la razón fundamental de la existencia de una organización y es el legado que la organización va a dejar en el mundo.
• Metas = los objetivos concretos en los que se traduce la visión en la realidad y el espacio temporal. Son los retos que nos comprometemos a lograr para hacer realidad la visión.

Ese coctel cuando se da a probar cambia las reglas del juego, especialmente las de liderazgo. El lider ya no se dedica a motivar, emitir discursos, controlar y evaluar, sino que pasa a observar, escuchar, preguntar, conversar, encauzar y alinear diversas iniciativas que surgen en torno a la visión. La visión no se impone, no se vende para que otros la compren, no se testa para ajustar el discurso según el interlocutor de turno, la visión se crea, se construye y se hace realidad en común, en comunidad. Cada éxito, cada resultado, cada logro es una oportunidad para hacer presente la visión, para celebrarla, para hacer sentir que está viva y presente y, también, para renovar el compromiso con ella, para plantearse nuevos retos, para superarse como organización. La visión se vive día a día poniéndola en contacto con la realidad por eso exige flexibilidad para ir adaptándola a los cambios del entorno, las nuevas demandas y necesidades, la aparición de oportunidades, la emergencia de nuevas aspiraciones y capacidades.

Me gustaría compartir contigo algunos consejos de cómo elaborar una visión integrada en base a nuestra experiencia de trabajo con diversas organizaciones:

1.- Reflexionar sobre la pregunta clave ¿Está preparada la organización para un proceso de creación de visión integrada? Siempre comienzo por mantener una conversación con la organización para valorar como es el estilo de liderazgo, hasta donde llega el compromiso de la dirección con el proceso de creación conjunta de visión, como está el clima emocional en la organización ¿es positivo o negativo? ¿es favorable al proceso o no?, como funciona la comunicación en la organización ¿es autoritaria, jerárquica, piramidal, circular…? ¿qué mecanismos de participación e interaccción se utilizan y cómo funcionan? ¿qué experiencias previas han tenido de creación conjunta, dinámicas participativas?

2.- Creación conjunta de la visión: el siguiente paso, si la organización está preparada, es reunir a una muestra representativa de la organización en la que estén presentes todos los departamentos funcionales, todas las jerarquías, todas las áreas geográficas, las distintas subculturas o grupos de afinidad. Para ello suelo preparar una cumbre apreciativa con un guión de temas y preguntas sobre las que trabajar y comenzar a construir, pueden participar desde 20 a 200 o más personas, lo importante es que todas las voces estén representadas. Durante varios días trabajamos las 5 fases de la indagación apreciativa para definir una visión compartida. En otras ocasiones lo trabajamos a través de la metodología Lego Serius Play. La clave de estos encuentros y metodologías es partir de la visión personal de cada participante para conectarlas y alinearlas en torno a una visión común en la que estén integradas las visiones personales o al menos el significado o parte de las mismas.

3.- Comunicar la visión de forma clara, directa y fundamentada. A partir del resultado de la cumbre apreciativa donde se crea la visión hay que empezar a construirla entre todos. La misión del lider es encabezar inicialmente el discurso haciendo explícito el por qué y para qué de la visión, para captar la atención y ser fácilmente entendible. Es importante asegurar la coherencia del discurso con los gestos, los actos, los símbolos y los recursos y medios utilizados para comunicarla. Nuestro cerebro detecta las incoherencias de forma inconsciente y cuando las percibimos desconfiamos. Si hay aspectos de la visión que no son discutibles o negociables es mejor manifestarlo  abiertamente y las razones, no es bueno abrir puertas que luego van a ser cerradas.

4.- Resaltar los beneficios antes que las características. En la comunicación de la visión es útil utilizar la técnica del círculo de oro, haciendo ver a quienes te escuchan cómo afectará el logro de la visión a sus vidas, a sus aspiraciones y deseos.

5.-Inyectar esperanza pero también realismo, no escondas las dificultades, obstáculos que la realidad representa para alcanzar la misión. Haz referencia a los cambios que la visión va a implicar y cómo afectará a las diferentes partes implicadas.

6.- Concretar la visión para que pueda ser tocada y sentida. Es conveniente ser específico y dar detalles que sirvan para que quienes te escuchan puedan aprehender la visión, hacerla suya, pero sin excederse porque demasiada información y detalles puede enturbiar la claridad de la visión. La mejor manera de concretar una visión es ejemplificando con los comportamientos los valores en los que se sustenta. El ejemplo es muy contagioso e impulsa a otros a comportarse en la misma forma.

7.-Mantener encuentros periódicos, formales e informales, con diferentes partes y personas de la organización para comprobar si ha calado el mensaje de la visión, si la comparten, que opinan, que aportan, que no han entendido, con qué no están de acuerdo. Es importante comprobar el respaldo e interiorización de la visión, sino no será nunca compartida. Para ello juega limpio, no escondas opciones o posibilidades, no manipules para favorecer una línea de actuación sobre otra, permite que la gente se expresa con libertad, que se sienta segura al hacerlo. La mejor forma de gestionar estos encuentros es en cascada, de arriba hacia abajo, utilizando a los que participan en un encuentro para que lideren los siguientes. En todo este proceso es de gran ayuda estar apoyado por un facilitador de reuniones y conversaciones, que actúe de mediador, alineador y cohesionador, pues hará que el proceso sea más fluido, creativo, disipará conflictos y evitará que se distorsione el mensaje. Esta suele ser otra de las funciones que ejerzo en estos procesos. Es importante que todos estos encuentros finalicen con un compromiso de acción para hacer realidad la visión por parte de cada participante y que sea compartido con el resto para exteriorizar dicho compromiso. Esta es la forma en la que una visión se hace realidad: con acciones concretas individuales de cada parte alineadas en torno a un mismo objetivo.

8.- Alinear para crear comunidad en torno a la visión. Es importante recoger toda la información obtenida del proceso y crear un documento común en el que se encuentren reflejadas todas las voces. A veces esto puede implicar una reformulación, que no cambio, de la visión para que realmente integre todas las aspiraciones de  forma que todos sientan que están ahí, y que el resultado del proceso les pertenece, forman parte de él.

9.- Materializar la visión concretándola en prioridades estratégicas. La visión se alcanza desarrollando acciones tangibles en el corto plazo. La identificación y elección de las acciones debe basarse en un sistema de prioridades en base al cual se elabora una estrategia que estará condicionada por la brecha entre la visión de futuro y la realidad del presente. Establece 5 prioridades estratégicas para cada año y concrétalas en metas a lograr que se puedan medir, solo así sentirás y harás sentir que estáis trabajando para la visión, que cada año la estáis haciendo realidad.

Si la visión está bien construida y es compartida será el faro que alumbre los momentos de cambio de la organización. Servirá para orientar ese cambio en la forma adecuada, para encontrarle un significado, para apuntalar el compromiso. Una visión integrada favorece el empowerment porque sustituye las ordenes y la jerarquía por el compromiso y la autodisciplina. Las personas elevan sus niveles de energía y satisfacción cuando participan en un proceso creativo, presidido por el entusiasmo, la ilusión y la esperanza, en el que sienten que están diseñando su futuro individual y colectivo.

Mi función en los procesos de creación de estrategias y visiones organizacionales es la de antropóloga organizacional, la persona que acompaña a la tribu en el tránsito hacia el futuro que quieren lograr. Actuó de enlace entre la dirección y el resto de la organización, de mediadora entre las distintas visiones, doy impulso al proceso, acompaño emocionalmente el cambio mental y conductual de todos los implicados, facilito la comunicación para crear significados conjuntos, construyo el clima emocional necesario para lograr el objetivo y mantengo a las partes focalizadas en él. Todo este trabajo me hace sentir parte de esa visión y parte del cambio operado por la organización.