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Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

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Escritora, autora entre otros del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide (Grupo Anaya) 2019.

Mentora Senior y Coach Ejecutivo certificada internacionalmente por la AICM (Asociación Internacional de Coaching y Mentoring) y Máster Practitioner por EMCC (European Mentoring & Coaching Council) Nivel Master. Miembro del Consejo Editorial de la Journal International Mentoring & Coaching Council de la EMCC. Premio Internacional en Mentoring 2015 por la EMCC. Premio Excelencia Educativa 2019. Vicepresidenta de EMCC Global en España. Premio «Juan Antonio Esteban» 2023 de Aedipe Centrho, Alsa y Escrhitores al mejor artículo inédito de RRHH, categoría profesionales de la función de RRHH por el artículo «Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo».

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Premio «Juan Antonio Esteban» al mejor artículo inédito de RRHH 2023

Nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, ha sido la ganadora de la II Edición del Premio «Juan Antonio Esteban» al mejor artículo inédito de RRHH en la categoría de profesionales de la función de RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, Alsa y EscRHitores.

Este premio, que ya va por su 2º Edición, tiene como objetivo reconocer el talento, facilitar la difusión del conocimiento y divulgar la labor de los profesionales de RRHH en las organizaciones y nace como homenaje a Juan Antonio Esteban Bernardo (1966-2021), Director de RRHH y Presidente de la Asociación durante el período 2008-2011, además de Director de RRHH en Alsa durante muchos años y miembro fundador de EscRHitores. 

El jurado del premio en esta edición, compuesto por los abajo citados, ha considerado el artículo «Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo», escrito por María Luisa de Miguel, merecedor del premio como mejor artículo inédito de profesionales de RRHH en esta edición.

Miembros del Jurado:

–José Antonio Carazo, Vocal secretario de la Junta Directiva de Asociación CentRHo

–Ruth Hernández, Directora de Cultura y Personas de ALSA y vocal de la Asociación CentRHo

–Isabel Aranda, Vocal de la Junta de Gobierno del Colegio Oficial de la Psicología de Madrid,

–Carmen Sánchez-Silva, Redactora del diario El País.

–Enrique Rodriguez Balsa, en representación del grupo de EscRHitores.

 

El artículo propone un enfoque más humanista en el diseño y gestión de la «experiencia del empleado», basado en las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff: propósito, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas. El artículo está publicado en la web de AEDIPE CENTRHO y se puede acceder a el a través de este enlace.

Maria Luisa de Miguel ha recogido el premio el 4 de Octubre del 2023 en el acto organizado para la ocasión y celebrada en la sede de ALSA en Madrid, en el que participaron miembros del Jurado, la Directora de RRRH de Alsa, miembros de AEDIPE CENTRHO, representantes de diversas consultoras especializadas en RRHH, profesionales del área y miembros de EscRHitores, junto con el ganador del premio en la anterior edición Enrique Rodríguez Balsa.

En la Escuela de Mentoring estamos muy orgullosos de este nuevo reconocimiento a la labor de nuestra Directora para impulsar un modelo de relaciones y organizaciones más humanas, plenas y significativas.

 

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Abiertas Inscripciones para Certificación Internacional Mentoring 2024. Inicio 08/03/2024

El mentoring es una de las prácticas más potentes para el desarrollo del talento, el liderazgo y las habilidades que una empresa necesita para ser competitiva. Actualmente es un nuevo perfil profesional muy demandado en el área de la consultoría y también dentro de las organizaciones en el área estratégica, corporativa y de recursos humanos.

El mentoring es una de las metologías más prácticas, rápidas y efectivas para el desarrollo de habilidades directivas. Además, cada vez más la gestión de personas en las organizaciones requiere de personas formadas en un estilo de liderazgo mentor, enfocado a explorar el potencial de sus colaboradores y sacarle el máximo provecho.

La Escuela de Mentoring es pionera en España y Latam en el campo del mentoring, en el que lleva trabajando desde el año 2002 para todo tipo de organizaciones, empresas, entidades públicas y privadas. Es la primera Escuela de Mentoring certificada de España, y trabaja con una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que ha sido validada a lo largo de los años. Lo que la diferencia es la integración del I+D+I en el Mentoring: Investigación continua para mejorar el conocimiento sobre esta práctica, aprendizaje a través de la experiencia en el Desarrollo de programas de mentoring, e Innovación surgida de la evaluación de los programas, feedback de los participantes y nuestra red internacional de mentoring. Nuestro Programa de Certificación Internacional en Mentoring, está  acreditado por la Asociación Internacional de Coaching y Mentoring.

 

En el 2019 la Escuela de Mentoring ha sido reconocida en los Premios Excelencia Educativa como la mejor Escuela de Negocios especializada en mentoring, así como por la innovación en sus programas formativos en mentoring.

 

Ahora tienes la oportunidad de certificarte como mentor o mentora profesional y aplicar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, propiedad de la Escuela de Mentoring, a tu trabajo en el ámbito de la consultoría, educación, orientación profesional, gestión del talento, RRHH, dirección de empresas, liderazgo de personas y equipos. El programa de Certificación en Mentoring se desarrollará de forma virtual a lo largo de 10 meses desde el 08/03/2024.

El programa consta de 10 módulos de contenidos teóricos, clases virtuales, ejercicios prácticos y test de autoevaluación, más 45 sesiones prácticas de mentoring supervisadas y un proceso de mentoring con un de nuestros mentores profesionales acreditados.

 

Ser mentor o mentora será un factor de diferenciación y excelencia en un futuro que ya es presente, dentro de múltiples ámbitos: recursos humanos, liderazgo, consultoría, ámbito educativo, orientación laboral, mejora de la empleabilidad, desarrollo del talento, carrera profesional…..

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Conciliación laboral + Mentoring = bienestar y productividad

Las dificultades para conciliar vida personal y profesional están causando estragos en las personas, en las empresas y en la sociedad.

Estado de la situación y el conflicto de rol laboral-personal

Los estudios e investigaciones sobre el tema se suceden y son claros. El 66% de los trabajadores españoles experimentan estrés en el trabajo al menos una vez por semana. Un 25% de las bajas laborales son por estrés. Entre las causas de este mal están los problemas para conciliar. Como resultado de ello cada vez más trabajadores piensa en abandonar su empresa, la «Gran Dimisión» es un reflejo de ello, lo que supone altos costes de rotación de personal.

Según los datos del INE, el 80% de los españoles dedican menos de 2 horas al día o ninguna hora al cuidado de los hijos. Esta escasa atención de los más pequeños tiene efectos directos sobre su salud, su bienestar y su rendimiento académico, según el informe Impacto socioeconómico de la conciliación laboral del IESE. No nos puede extrañar, por tanto, que cada año vaya en aumento el índice de fracaso escolar en nuestro país.

Todo ello, no es más que una consecuencia del conflicto de roles laboral/personal que viven actualmente las personas, donde España es uno de los 6 países con mayor nivel de conflicto, según una muestra de 27 países realizado por Stiers y otros autores. Y por si esto fuera poco, la situación se agrava cuando quienes experimentan este conflicto son los directivos y directivas de la empresa, pues esto afecta al rendimiento de sus empleados a medio plazo.

El desempeño de diferentes roles puede llegar a agotar los recursos de que dispone el individuo, lo que se traduce en una disminución de su rendimiento y en la aparición del estrés. El conflicto de rol trabajo‐ámbito personal se produce porque las demandas y requerimientos del trabajo impiden o dificultan la atención de las demandas y requerimientos del ámbito personal, y viceversa. Este tipo de conflicto genera problemas a tres niveles:

-de tiempo, cuando el tiempo dedicado al trabajo dificulta la participación en los demás roles de la persona

-de agotamiento, cuando el estrés experimentado en el trabajo se transfiere al ámbito personal o al revés, dificultando el efectivo desempeño de los distintos roles

-de conducta, cuando determinadas conductas exigidas en el trabajo son incompatibles con las expectativas en el ámbito privado, o viceversa. Aquí se pueden derivar desajuste personales por conflictos de valores.

En este estado de cosas, las medidas de conciliación parecen no ser suficientes, entre otras cosas porque su uso es muy limitado debido a la creencia cultural, muy arraigada en las empresas, de que una persona que utiliza las medidas de conciliación es menos trabajadora, esta menos interesada en el trabajo, y menos comprometida con la empresa. A ello se une la creencia social de que la conciliación es una «cuestión de mujeres», como resultado de la creencia histórica de que el cuidado de la familia y el hogar es cosa de mujeres. Y por si fuera poco, la conciliación se ha convertido en muchas empresas en un tema tabú para las mujeres, al considerar que el acceso a las medidas de conciliación compromete su promoción y ascenso en la empresa.

Todo ello esta generando un malestar generalizado en las organizaciones que ocasiona la desmotivacion, el absentismo, la baja productividad y la falta de compromiso. Por tanto, el logro de la conciliación vida personal/profesional cada vez se hace más necesario, es ya una cuestión de salud social y organizacional.

El desarrollo humano óptimo en sociedad solo es posible si existe un equilibrio de participación en los distintos ámbitos en los que discurre la vida (personal, familiar, laboral, social), ámbitos que satisfacen necesidades humanas diferentes (seguridad, afiliación, autorrealizacion, reconocimiento). Para ello es necesario conciliar los usos del tiempo entre los distintos ámbitos, de forma que la dedicación en tiempo y energía a un ámbito no absorba o elimine la participación en otros, y que no existan desequilibrios de participación por factores como el sexo.

¿Cómo puede ayudar el Mentoring?

Probablemente tú eres una de esas muchas personas que estás inmersa en un conflicto de roles trabajo/familia en tu día a día, sin ser consciente de ello. ¿Te suenan alguna de estas situaciones?

-¿Te gustaría salir a tu hora del trabajo, sin sentirte culpable?

-¿Sientes que no tienes tiempo para ti? O que te gustaría tener más tiempo para hacer cosas que te gustan: leer, ir al cine, hacer deporte..

-¿Te encuentras a veces pensando porque has dicho que si a las demandas de alguien, cuando no querías hacerlo? ¿sientes que los demás siempre están primero que tú?

-¿Te sientes culpable por no dedicar más tiempo a tus relaciones personales y a la gente que quieres?

-¿Sientes que tu día a día es una carrera de obstáculos, una carera contra reloj?

-¿Estas pensando en el trabajo todo lo que tienes que hacer fuera de el, o lo que no puedes hacer? ¿Y cuándo llegas a casa, no logras desconectar del trabajo?

-¿Sueles estar cansado/a, sin ganas, sin energía, sin paciencia cuando llegas a casa?

-¿Te cuesta concentrarte en el trabajo por las preocupaciones familiares o tareas personales?

El conflicto de roles trabajo/familia afecta tanto a nuestra actitud y rendimiento en el trabajo, como a nuestra actitud y relaciones en el ámbito privado. Las medidas de conciliación ayudan, pero mi experiencia en el trabajo con empresas y personas me dice que el Mentoring es una herramienta muy útil para trabajar este tipo de conflictos.

La conciliación es cuestión de equilibrio

A través de un proceso de mentoring las personas pueden aprender a gestionar de una manera más eficiente, eficaz y satisfactoria las diversas demandas de su entorno laboral y familiar, a definir su punto de equilibrio, a establecer metas personales claras, a diseñar estrategias para conciliar, a fijar y mantener hábitos de vida y trabajo saludables, a liderar su proyecto vital y profesional, a ejercer la soberanía sobre su tiempo y a desarrollar una confianza y sana asertividad para negociar sus límites laborales, personales y familiares.

Si algo he aprendido en mi experiencia como Mentora, trabajando temas de conciliación, es que el punto de equilibrio trabajo/ familia es único para cada persona, de ahí la importancia de establecer desde un principio con claridad cual es el objetivo a lograr al respecto. Cada persona tiene unas circunstancias, prioridades y necesidades distintas, y por eso es importante trabajar el encaje de sus objetivos y de su punto de equilibrio con sus valores, prioridades y necesidades personales.

¿Cómo quieres conseguir un equilibrio si no sabes lo que es para ti?

¿Qué sería para ti un equilibrio saludable y satisfactorio?

A partir de aquí se trabaja en la exploración de la situación actual, cuáles son las demandas actuales en el trabajo y en el ámbito personal y familiar, qué usos se le está dando al tiempo, qué consumo de tiempo hay en cada área, qué resultados está produciendo.

En esta fase hay que enfrentarse a la cruda realidad. El día tiene 24 horas para todos, así que hay que analizar qué haces realmente en esas 24 horas, minuto a minuto. Aquí soy implacable, lograras diseccionar el uso de tu tiempo al milímetro y te sorprenderás de cuanto pierdes sin saberlo, debido a trampas mentales, impulsores de la personalidad, diálogo interior y creencias limitantes.

Una vez el cliente tiene clara la visión de hacía donde quiere ir, y la foto de donde esta actualmente, trabajamos en tres aspectos:

-identificar y soltar creencias, impulsores, trampas, ladrones del tiempo y cualquier tipo de factor que te impide gestionar tu tiempo, tus compromisos y tus necesidades adecuadamente. Deshacerte de ellas e integrar estrategias y hábitos más satisfactorios y eficientes.

-trazar el plan de acción, diseñar estrategias y ponerlas en práctica para aprovechar mejor el tiempo: priorizar, decir no asertivamente, delegar, planificar, no procastinar.

-desarrollar habilidades para ponerlo en marcha: liderazgo, gestión del tiempo, negociación, agilidad emocional, autorregulación motivacional, voluntad motivada.

¿El resultado?

Un enriquecimiento de ambos roles: mayor productividad y satisfacción en el trabajo, mayor energía y disfrute en tu vida personal. Esto elevara tu confianza y seguridad, tu bienestar personal y laboral.

Una expansión de tus roles: las habilidades desarrolladas en el trabajo, y los recursos adquiridos en él, te servirán para mejorar tu vida personal y para gestionar mejor el tiempo y las relaciones en el ámbito privado. Al ser más efectivo y tener más control de tu tiempo, aumentara tu motivación y energía, y tendrás un estado emocional y una actitud más positiva, lo cual redundara tanto en el ámbito laboral como en el personal.

¿Te ánimas a experimentarlo? En la Escuela de Mentoring te podemos acompañar a través de un proceso de mentoring.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

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Artículo en la Revista ORH: «Conversaciones con propósito para activar el compromiso»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Julio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Conversaciones con propósito para activar el compromiso.»

La falta de compromiso se traduce en personas que trabajan a un ritmo lento, sin interés en la ejecución de sus tareas, que se distraen con facilidad y de manera prolongada y tienen una baja productividad. Todo ello provoca una bajo rendimiento y actitudes negativas en el que se traducen en pérdidas económicas, mal servicio y un impacto negativo en la imagen y reputación de la empresa. Sin contar con otros efectos como la fuga de talento: las personas que no se sienten comprometidas se van, física o energéticamente, como lo han demostrado fenómenos como la Gran Dimisión o la Renuncia Silenciosa.

 

Teniendo en cuenta los datos del bajo compromiso que las personas tienen con la empresa es urgente recuperarlo. En este artículo, María Luisa de Miguel, nos aporta las claves para lograrlo, a través de activar conversaciones en torno al propósito individual y organizacional:

-conversaciones sobre el propósito organizacional.

-conversaciones sobre estrategia con propósito

-conversaciones para alinear el propósito individual y el organizacional

-conversaciones de desarrollo con propósito: delegación de tareas, acciones de aprendizaje y desarrollo, evaluación de desempeño, feedback, reuniones de equipo y proyecto

 

En el artículo, la autora también habla de cómo las empresas han hecho un mal uso de la motivación para incrementar la productividad y ganar más dinero. Este abuso se ha vuelto en su contra porque los trabajadores, además de desmotivados, están desenganchados y desconectados de su empresa. El error ha sido creer que motivación y compromiso son lo mismo y que, por ello, este se puede conseguir a golpe de incentivos. El compromiso no nace de la necesidad ni del deseo, sino de la voluntad, es un factor en el que lo emocional y lo racional se funden. La gente se compromete con aquello en lo que cree y quiere, porque tiene un valor importante para ellos. Si quieres conocer más acerca de motivación, propósito y compromiso te recomendamos su último libro «La Alquimia de la Motivación: como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito». Ediciones Pirámide 2022.  p

 

 

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace   Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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Formación Mentores Organizacionales Gold Fields

El 12 de julio cumplimos un hito importante en el Programa de Mentoring para el desarrollo del liderazgo de GOLD FIELDS. Los mentores recibieron la ultima sesión formativa para su acreditación como mentores organizacionales y ya están en el ecuador de los procesos de mentoring con sus mentees.

Nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, ha estado en Lima y Cajamarca (Perú) trabajando toda una semana con los mentees y mentores del programa. El día 12 de Julio impartió la última sesión formativa de a lo mentores, de forma  presencial en Lima, en la sede de Gold Fields. Durante la misma se abordaron distintos aspectos clave para acompañar efectivamente los procesos de cambio con los mentees:

-fases del proceso de cambio y estrategias a emplear en cada una de ellas con los mentees

-estadios del cambio: emocional, mental y conductual

-disparadores, internos y externos, que impiden el cambio, cómo detectarlos, anticiparlo y armar un plan de contingencias para reducir o eliminar sus efectos

-niveles neurológicos del cambio, cómo detectarlos en los mentees y saber trabajarlos adecuadamente para impulsar el cambio.

-la gestión emocional del cambio

-el proceso de despliegue del potencial y cómo acompañarlo adecuadamente para transformarlo en talento

También hubo momentos para compartir experiencias y supervisar el estado de los procesos de mentoring con sus mentees.

Es un placer trabajar con este excelente grupo de mentores, tan implicados y comprometidos con desarrollar el talento de las personas que conforman Gold Fields: Ronald Diaz, Paul Cesar Gomez Gamero, Paloma Sierralta, Freddy Toribio, Rafael Guerrero Valqui, Diego Huete Verdugo, Cesar Velazco Cornelio, Daniel Roca Daniel Cabrera Morgan, Luis Villegas, Ines Nuñovero Rojas, Alvaro Arce Herrera, Fabio Escobar Luza y Jorge Luis Garcia Seminario.

A finales de Agosto tendremos una ultima sesión virtual para prepara el cierre de los procesos de mentoring, conocer la estructura de la sesión final de mentoring y cómo realizar la valoración de los resultados de los procesos con sus mentees. En septiembre finalizarán todos los procesos de mentoring y nos volveremos a encontrar para celebrar logros y compartir aprendizajes.

Además, de la jornada de conclusiones y cierre hemos diseñado una novedosa actividad de transferencia de resultados entre los mentores y los supervisores de los mentees, que servirá a estos últimos para continuar impactando en el desarrollo del liderazgo de sus supervisados.

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Artículo en la Revista Capital Humano: «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial.»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial», publicado en la Edición de Julio 2023.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos advierte que muchos procesos de cambio fracasan, muchas metas se frustran porque el impulso inicial que nos motiva a cambiar o a perseguir un objetivo comienza a decaer. La explicación es que tendemos a confundir motivación con compromiso, que no son lo mismo. Para lograr metas la motivación no es suficiente, se necesita del compromiso, que nace de la voluntad.

Son muchos los beneficios que aporta la conducta prosocial, según muestran diversas investigaciones: impacta positivamente en la capacidad de autocontrol, en la empatía, en las creencias de autoeficacia social, en el razonamiento moral, agradabilidad, estabilidad emocional, confianza y el autoconcepto. También favorece el comportamiento responsable frente al trabajo, lo que se traduce en realizarlo con precisión, sin dilaciones, movido por el deseo de ejecutarlo con calidad sin rehuir el esfuerzo que ello implica. Todos estos aspectos favorecen el desarrollo saludable de la persona.

A tenor de todo ello, parece claro que a las empresas les interesa implementar prácticas que potencien la conducta prosocial en sus empleados, ya que se traducirá en relaciones más positivas, mejor ambiente de trabajo, menos estrés, mejor salud laboral, más motivación y más compromiso.

Los programas de mentoring organizacional son un gran potenciador de la conducta prosocial. Si quieres saber más sobre como el mentoring puede favorecer la colaboración, la cooperación, el cuidado y apoyo mutuo y los comportamientos de ciudadanía organizativa te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

 

Si quieres conocer en que consiste la metodología de mentoring de la Escuela de Mentoring y como implantar programas de mentoring corporativo en tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

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Testimonios de mentores del programa Mentoring Pymes de Bilbao Ekintza

En este video, grabado durante la Master Class para mentores de la V Edición de Bilbao Mentoring Conference 2022, puedes escuchar los testimonios de varios mentores del Programa Mentoring Pyme, promovido por Bilbao Ekintza y en el que la Escuela de Mentoring colabora con la formación de mentores y mentees y la dirección científica del Congreso de Mentoring y la Master Class de Mentoring, que todos los años se celebra tras el congreso.

En el video puedes escuchar la experiencia de Bernardo García Izquierdo e Iratxe Marián, ambos mentores en el programa desde hace varias ediciones. Los dos destacan la importancia de la formación como mentores, la riqueza de la experiencia de ser mentor, los aprendizajes mutuos que se generan y la aportación del mentoring a las pymes de Bilbao.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Acabamos de celebrar la VI edición de Bilbao Mentoring Conference, los días 27 y 28 de Junio y los testimonios y experiencias de los participantes se repiten.

Ayer llené mi block de notas con las potentes aportaciones de todas las personas que participaron en la VI Bilbao Mentoring Conference. Experiencias reales de empresas reales en las que el mentoring está aportando beneficios colaterales tan importantes como el propio acompañamiento. Carmen Burguete Llorens en linkedin

Gracias Sofia Barturen Ugalde y Maria Luisa de Miguel Corrales por invitarme. Lo he disfrutado como una enana y me pido volver el año que viene!!! El trabajo que hacéis es excelente y los frutos se ven. A ver cuando hacemos uno en el @ayuntamiento de Santander y con la @universidad de Cantabria. Ana Fernández Laviada, Presidenta del Observatorio del Emprendimiento en España (GEM), en linkedin.

Gracias, Bilbao Ekintza, Sofia Barturen Ugalde y Maria Luisa de Miguel Corrales de Escuela de Mentoring, a los “hilos invisibles” que habéis hecho posible esta bonita iniciativa y en especial a los asistentes y Mentores por todo lo que hacéis! Me llevo muchos aprendizajes y las ganas de seguir queriendo evolucionar la cultura de Mentoring. María Soler, Responsible of Leadership, Learning and D&I – Spain & Portugal (People & Culture), en linkedin.

Nuevos testimonios sobre los beneficios del mentoring, no solo para los mentees, sino también para los propios mentores, que se unen a todos los recogidos en «Las Voces del Mentoring», un espacio donde damos voz a los protagonistas de todas las iniciativas de mentoring que apoyamos y desarrollamos.

Te invitamos a escuchar el vídeo completo con los testimonios en el siguiente enlace.

 

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Liderar con sabiduría para fluir como líder

La sabiduría es la guía del líder para desplegar en cada momento el estilo de liderazgo más efectivo.

Un líder es efectivo cuando logra aunar voluntades en la consecución de objetivos, porque liderar, al fin y al cabo, es lograr que otras personas quieran remar en una misma dirección para alcanzar la meta, sintiendo que esa meta les une y les pertenece.

A partir de aquí pueden surgir los debates en cuanto a la forma de conseguir los objetivos o en cuanto a los estilos de liderazgo empleados para lograrlo. Pueden surgir las valoraciones de qué estilo es mejor o peor, más loable o menos, pero liderar siempre implica el logro de un objetivo. Nadie lidera sin un fin, tiene que haber un norte, una meta.

Un líder genera la visión de lo que hay que lograr, traza el rumbo, aglutina voluntades y compromisos proporcionando sentido al viaje, vela porque nadie se aparte del camino y alienta, reta, impulsa, apoya y acompaña en el trayecto. Todo ello, que ya es difícil de por sí, se complica cuando introducimos la variable personas y diversidad: un líder tiene que aunar las voluntades de muy diferentes personas en distintas situaciones y contextos. Y, además, manejarse en un entorno VUCA, con altas dosis de incertidumbre y complejidad, en constante cambio y muy ambiguo.

Saber navegar sin perder el rumbo en medio de tantas variables requiere esa habilidad de transcender las necesidades, sentimientos y pensamientos personales, para ser capaz de ver, interpretar, comprender y trabajar con los diferentes mapas del mundo de cada persona.

Esa habilidad es la sabiduría, que como dice Sternberg, es la capacidad de comprender la necesaria relación entre los polos opuestos, de tener una perspectiva más global y a largo plazo de las situaciones, de encontrar las causas originarias de los fenómenos profundizando para lograr un entendimiento más allá de lo visible.

Liderar con sabiduría supone integrar múltiples perspectivas, encontrar los significados compartidos y desarrollar un enfoque sistémico que ofrezca soluciones óptimas. La sabiduría integra los tres conocimientos más importantes: el conocimiento del mundo, el conocimiento de los otros y el conocimiento sobre uno mismo.

La sabiduría permite a un líder resolver sus propios problemas y ayudar a otros para que resuelvan los suyos. Solo quien se conoce muy bien sabe distinguir entre las necesidades propias y las ajenas. Liderar con sabiduría supone hacerlo teniendo en cuenta las necesidades y características del otro, sin proyectar las nuestras.

Liderar es saber gestionar sabiamente la diversidad de mapas del mundo, pensamientos, emociones y estilos de comportamiento que aportan las personas con las que trabajamos. La diversidad, si bien es enriquecedora y una fuente de creatividad e innovación, genera complejidad y gestionar la complejidad requiere mucho mas que inteligencia, requiere sabiduría.

Liderar la diversidad

Solo quien lidera desde la sabiduría puede ejercer un liderazgo fluido, un liderazgo que combina de forma efectiva distintos estilos en función de las circunstancias. Liderar con sabiduría permite al líder contar con un repertorio de estilos de liderazgo, que decide cuándo usar, para qué, cómo y con quién en cada momento. Ese repertorio de estilos incluye las 6 modalidades que citan Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie Mckee en su libro «El líder resonante crea más»:

1.- LIDERAZGO VISIONARIO→  Para crear una imagen clara del objetivo a alcanzar y generar la visión en los demás, creando un clima de ilusión, entusiasmo y compromiso que alienta a perseguir ese objetivo.

Se trata de un estilo adecuado para situaciones de crisis, climas de desmotivacion, momentos es los que se requieren cambios e innovaciones.

2.- LIDERAZGO MENTOR/COACH → Para crear relaciones en las que se explorar y desarrolla el potencial de las personas, contribuyendo a que identifiquen sus fortalezas y debilidades,  definan sus metas profesionales y las conecten con los objetivos de la organización, así como a trazar planes de acción para conseguirlos.

Es un estilo efectivo con personas que están motivadas y tienen interés por aprender, desarrollarse y crecer. No resulta efectivo con personas que necesitan mucha dirección y feedback para trabajar.

3.- LIDERAZGO AFILIATIVO→ Para crear relaciones sólidas y resonantes, así como sentido de pertenencia y comunidad entre las personas de grupos y organizaciones. Se trata de un tipo de liderazgo que antepone las necesidades emocionales de las personas, a logro de tareas y objetivos.

Este estilo de liderazgo es muy adecuado para situaciones en las que hay que crear o recuperar la armonía del grupo, lograr climas emocionales positivos, mejorar la comunicación o reestablecer la pérdida de confianza.  No es muy eficaz para problemas de rendimiento, cuando se necesita mejora la calidad o lograr la excelencia en el trabajo, procesos de mejora que requieren continuamente feedback, o para personas que  se desfocalizan mucho del objetivo.

4.- LIDERAZGO DEMOCRATICO → Para crear consenso, participación, empowerment, aprovechar la diversidad en la toma de decisiones y generar compromiso.

Muy adecuado cuando la dirección a seguir no está clara, intervienen muchas variables y es necesario recabar distintos puntos de vista y aunar posiciones. Especialmente indicado para procesos de cambio complejos, sobre todo en los inicios para lograr la alianza del equipo.

No es efectivo cuando hay que tomar decisiones rápidas, cuando lograr consenso es difícil, y cuando no se cuenta con personas bien informadas, con criterio, competentes y con capacidad de decisión.

5.- LIDERAZGO TIMONEL → Para establecer direcciones y modelos de actuación claros y bien definidos, y obtener resultados rápidos. Se trata de un tipo de liderazgo que antepone los objetivos y tareas a las relaciones y que utiliza el ejemplo para liderar.

Es una forma de liderazgo muy efectiva cuando se cuenta con personas muy motivadas y competentes que necesitan poca dirección, instrucciones, feedback y seguimiento. En caso contrario puede generar mucha presión y lastrar la creatividad.

6.- LIDERAZGO AUTORITARIO→ Para mantener el control de situaciones críticas y resolver con rapidez y eficacia, o bien atajar problemas y amenazas de forma contundente y con celeridad.

Muy adecuado cuando hay que cambiar ciertos comportamientos en organizaciones que atraviesan situaciones críticas, para casos de urgencia, amenaza, crisis, caos. Es efectivo con personas problemáticas que no funcionan con otros estilos de liderazgo.

Moverse con naturalidad, efectividad y de forma equilibrada por estos estilos de liderazgo, sabiendo elegir en cada momento el más adecuado, cambiando de uno a otro sin costes emocionales y desapegarnos de ellos para no vincular nuestra identidad a ningún estilo requiere de un alto dominio y consciencia de uno mismo y del contexto. La sabiduría es esa combinación perfectamente equilibrada de inteligencia intrapersonal e interpersonal, análisis e intuición, razón y emoción, reflexión y acción, visión a corto y a largo plazo.

Como dice Mihály Csíkszentmihályi en su libro FLOW, fluir es una habilidad asociada a la capacidad de manejar un conocimiento que se reformula constantemente cada vez que cambia el contexto. Esta capacidad es mucho más que una habilidad cognitiva, porque requiere el concurso de mente, emociones y voluntad. Fluir requiere sabiduría, sólo con sabiduría se puede lograr un liderazgo fluido.

Si quieres aprender a fluir como líder en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestros programas de desarrollo del liderazgo o nuestros procesos de mentoring ejecutivo para el desarrollo de líderes.

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Artículo para Sintetia: «La Escucha en la empresa»

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de Management bajo el título “La escucha en la empresa».

 

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un «buen escuchante». Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores. Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés, cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”. Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

“La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Junio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si quieres formar a «buenos escuchantes» en tu organización en la Escuela de Mentoring podemos ayudarte.

 

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10 al 14 de Julio Programa Desarrollo Competencias Liderazgo en Perú.

Del 10 al 14 de Julio, nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, estará de nuevo en Perú para impartir un Programa de Desarrollo de Competencias de Liderazgo para Gold Fields.

El programa ha sido diseñado con la organización para entrenar y reforzar el desarrollo de las 7 competencias definidas como clave para ejercer el rol de líder en Gold Fields:

1.- Valentía

2.-Generación de Confianza

3.-Aprendizaje al vuelo

4.-Adaptabilidad Situacional

5.-Colaboración

6.-Empuje a Resultados

7.-Valora las Diferencias (Diversidad & Inclusión).

Se llevarán a cabo varios talleres con diferentes personas de la organización, en Lima y Cajamarca, para trabajar cada una de esas competencias. En total se prevé una participación de 80 personas.

El programa se enmarca dentro de las actividades que venimos ejecutando con Gold Fields desde el 2022 para impulsar el liderazgo en las diferentes áreas de la organización y hacer realidad su propósito de «Crear valor que perdure más allá de la minería».  Se llevará a cabo bajo el modelo de «mentoring competencial», que la Escuela de Mentoring ha creado para el desarrollo de competencias. Dicho modelo parte de un desarrollo multidimensional del talento, interviniendo en cuatro dimensiones: emocional, intelectual, ejecutiva y social, de tal forma que se activan todas las palancas necesarias para impulsar, optimizar y agilizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de cualquier competencia. Nuestra metodología de mentoring competencial se enfoca en potenciar la learning agility, logrando que las personas no solo eleven su nivel de desarrollo en una competencia, si no que también está más preparadas para poder aprender de forma más rápida nuevas competencias y afrontar los retos y cambios que sus trabajos les demandan.

Estamos muy contentos de seguir acompañando a Gold Fields en su afán de potenciar al máximo el talento de su colaboradores, aportando nuestra metodología y experiencia para juntos hacer que crezca el talento.

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