Lograr la excelencia organizacional implica responder de una forma efectiva y equilibrada a dos necesidades contrapuestas que conforman la dinámica empresarial actual: por una parte, mantener lo esencial y lo que funciona, y por otra, responder con agilidad a los cambios y demandas del entorno. Hoy en día este equilibrio implica la supervivencia para muchas organizaciones, dado el alto nivel de complejidad, incertidumbre y rapidez de los cambios existentes.
Para lograr la excelencia organizacional es necesario explorar las fortalezas de la organización, descubrir su potencial, y aprovecharlo para convertirlo en una ventaja competitiva. A nadie se le escapa, que lo anterior pasa por descubrir y multiplicar el potencial de las personas que conforman las organizaciones, lograr conectar dicho potencial con el trabajo que desempeñan y que las personas se comprometan con la visión y misión de la organización.
El desarrollo del talento y el compromiso son actitudes que no puede ser dirigidas, ni controladas, ni gestionadas porque depende de la voluntariedad de las personas. Nos pueden obligar a trabajar más horas, a realizar unos trabajos u otros, a hacerlos de una determinada manera, pero nunca podrán obligarnos a comprometernos con una misión, ni a dar lo mejor de nuestro talento. Esto ultimo solo se consigue a través de la inspiración, la confianza, la creación de sentido y significado y la influencia, lo que requiere adoptar una perspectiva humanista de la persona y su desarrollo.
Desde dicha perspectiva surgen conceptos como el ENGAGEMENT, definido por William A. Khan como una fuerte conexión física, psicológica y emocional que experimenta una persona con el ejercicio de su rol, que le llevan a tener unas altas dosis de energía que se traducen en un mayor rendimiento y mejores resultados.
Un trabajador engaged se caracteriza por:
– Altos niveles de energía y resistencia mental que le hacen esforzarse a pesar de las dificultades
– Altos niveles de implicación con su trabajo, el cual es percibido como algo estimulante, retador, inspirador, gratificante y divertido.
– Altos niveles de concentración y conexión con la tarea que se está realizando, lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama «estado de flujo»
¿Te imaginas lo que puede conseguir una organización en la que todos sus empleados estén engaged? Los diversos estudios e investigaciones, realizados en los últimos 10 años, sobre el engagement señalan que tiene una correlación directa con niveles altos de desempeño laboral, con bajos niveles de rotación de personal, mejores niveles de productividad y rentabilidad y mayores tasas de crecimiento.
Por si todo esto fuera poco, el engagement, como aglutinador de emociones positivas, tiene capacidad de contagio dentro y fuera de la organización. Bárbara Fredrickson defiende la teoría del contagio emocional en las organizaciones, atribuyéndole, cuando hablamos de emociones positivas como el engagement, diversos efectos como la ampliación del foco de atención, la apertura a los demás y al entorno, la ampliación del pensamiento y la creatividad, entre otros. Los procesos de apertura, que propician las emociones positivas, permiten ampliar la percepción y generar nuevas ideas, que es la base de la innovacion, así como desarrollar la empatía, que es la base de la cooperación.
Además, y siguiendo a Fredrickson, la experimentación de emociones positivas, que produce el engagement, favorece y facilita la adquisición y desarrollo de nuevas habilidades, que son la base para el desarrollo del talento, así como para contar con personas polivalentes y capaces de adaptarse constantemente a los cambios que demanda el entorno.
Mantener los niveles de engagement en una organización es tarea de todos y especialmente de la Direccion, para ello es necesario diseñar y construir organizaciones en las que sea promueva y favorezca:
– el flujo abierto de información y conocimiento
– el aumento de la autonomía del empleado
– la libertad para crear y explorar
– las prácticas y relaciones de apoyo y el feedback
– un estilo de comunicacion positivo y apreciativo, basada en el refuerzo, la persuasión social, el estimulo y el reconocimiento.
Segun Fredrickson, la comunicacion positiva y las experiencias de apoyo entre los miembros de un grupo constituyen un elemento diferenciador de los equipos de trabajo más productivos.
Edward E. Lawler propone un diseño y desarrollo organizacional basado en el establecimiento de acciones, políticas y programas que permitan el cumplimiento de la FORMULA DEL ENGAGEMENT = INFORMACION + CONOCIMIENTO + EMPOWERMENT + RECONOCIMIENTO
En base a todo lo anterior podemos concluir, por una parte, que el diseño y desarrollo organizacional, así como las condiciones laborales, impacta de forma muy significativa en las actitudes hacia el trabajo y por tanto en los resultados. Y por otra parte, que el engagement favorece altos niveles de desemepeño laboral y compromiso organizacional. Por tanto, parece necesario orientar el desarrollo organizacional hacia el logro del engagement, máxime si se tiene en cuenta que tanto los informes de diversas entidades como Gallup y las noticias sobre el fenómeno de la «Gran Renuncia» evidencia una disminución continuada del compromiso de las personas con sus trabajos y organizaciones.
Un desarrollo organizacional orientado a lograr el engagement requiere de la incorporación de las las siguientes practicas:
– Gestion emocional y apreciativa
– Empowerment individual y de equipos
– Dirección por valores
– Construcción de relaciones de confianza
– Diseño de tareas y actividades retadoras y conectadas con el propósito individual y organizativo
– Programas de Mentoring que fomentan el conocimiento compartido, la práctica del reconocimiento, el feedback y apoyo y un sentimiento de pertenencia
– Medidas de conciliación de la vida personal y laboral.
Han pasado más de 60 años desde que Peter Drucker estableció como prioridad para el buen funcionamiento empresarial, la capacidad de desarrollar un estilo de gestión que generase la participación activa y el compromiso de los empleados en una organización. Según los estudios, a día de hoy parece que no se ha conseguido y mi pregunta es ¿a qué estamos esperando para gestionar organizaciones desde el engagement?
Autora: Maria Luisa de Miguel
Directora de la Escuela de Mentoring
