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Comenzamos la 2º Edición del Programa de Mentoring Deusto Alumni con la Universidad de Deusto, con el objetivo de impulsar la carrera profesional de sus estudiantes y recién licenciados que conforman la red Deusto Alumni.
Desde Enero 2021 hasta Junio 2021 estaremos acompañando, con diversas actividades, a los mentores y mentees de esta 2º edición del programa. Este año las actividades serán virtuales, debido a la situación sanitaria actual pero contamos igualmente con un grupo de 30 entusiastas mentores y mentees para participar activamente en en ella.
La Universidad de Deusto lleva años apostando por el mentoring para el desarrollo de carrera, y este nuevo programa supone otro nuevo impulso para mejorar el acompañamiento de quienes se inician en el mundo laboral.
En esta 2º edición ampliamos actividades y trabajaremos sesiones formativas con los mentees, los antiguos mentores y los nuevos mentores.
-Enero 2021: Formación mentees: Diferencias del mentoring con otras metodologías de desarrollo talento. El rol del mentee, aportaciones y preparación para recibir mentoring: autoconocimiento, formulación de objetivos con encaje, toma de decisiones estratégica, gestión del tiempo.
-Enero 2021: Formación inicial nuevos mentores: ¿Qué es el mentoring?, Las 7 dimensiones del rol de mentor y sus principales habilidades
-Enero 2021: Formación inicial antiguos mentores: Comunicación afectiva y efectiva en el mentoring.
-Abril 2021: Supervisión procesos de mentoring: Catalizar el cambio
-Junio 2021: Clausura del Programa.
Durante todo el programa estaremos acompañaremos a los nuevos y antiguos mentores para apoyarlos en el desempeño de su rol, así como a la coordinación interna del programa.
Deusto Mentoring Alumni es una relación voluntaria que exige compromiso, donde hay un proceso constructivo entre Mentor/a y mentee, buscando la optimización de su aprendizaje, la confianza y el desarrollo máximo de su potencial humano. La figura del mentor y la mentora, con amplia trayectoria profesional, es clave en el acompañamiento a personas que están comenzando su carrera profesional, de ahí la necesidad de entrenarlos en las habilidades de la inteligencia relacional y conversacional, que forman parte del rol de mentor.
Si quieres conocer más sobre el mentoring en Deusto Alumni no te pierdas los videos grabados durante la edición anterior.
Allá por los años 70 la segunda ola del feminismo acuño el grito de guerra «lo personal es político» para reivindicar que la vida personal de las mujeres tenía que estar en el debate político, porque muchas de sus situaciones y experiencias requerían toma de conciencia pública y decisiones políticas para generar los cambios sociales oportunos en pos de una verdadera igualdad de oportunidades. Ya por entonces reclamaban que lo personal debe ser examinado para proporcionar una comprensión de lo político, porque las elecciones personales revelan o reflejan una política personal y las personas toman decisiones que sean consistentes con su política personal. Desconocer una supone no avanzar en la otra. Cambiaron las reglas.
Yo hoy quiero reivindicar que «lo personal es profesional» y lo hago porque durante estos últimos 7 años, formando como mentores a muchos directivos y directivas de grandes organizaciones, me he encontrado con un sentir común, una respuesta habitual a la hora de enfrentar las conversaciones de mentoring: cada vez que hay que entrar en el terreno de las emociones, de la vivencia personal, del mundo interno de la persona, de sus valores, sus creencias, se escudan en que eso es psicológico o que es inmiscuirse en lo personal, cuando es el propio mentee/cliente el que los saca a la luz y lo comparte en la conversación. A muchos les resulta incómodo (he supervisado más de 500 sesiones de mentoring en los últimos 2 años) salir del nivel informativo, racional, argumentativo e intelectual de la conversación y entrar en un plano más emocional y trascendente. De hecho se aprecia como lo esquivan, lo rehuyen y lo evitan. He escuchado como para trabajar la empatía en el mentee se recomendaba ver una charla tedx sobre la empatía y ahí se quedaba todo. He escuchado como ante un problema personal o un conflicto interno expresado por el mentee/cliente, que le bloqueaba y le impedía avanzar hacia su objetivo, se cambiaba de tema por parte del mentor/a, como si no hubiera existido. He visto invalidar emociones, desoír necesidades y preocupaciones bajo una impecable disertación argumentativa.
Cuando les aportamos feedback al respecto y le señalamos los momentos de la conversación en los todo esto ocurre, una respuesta muy común es decir «no somos psicólogos» como si escuchar, interesarse, empatizar y ayudar a canalizar una experiencia personal que bloquea fuera trabajo exclusivo de los psicólogos. Cuando en las formaciones llegamos al momento de trabajar lo que está en las profundidades del ser humano (valores, creencias, significados personales, vivencias, visiones, emociones), pero trabajarlas empatizando y entrando en el mundo del otro a través de la escucha y la pregunta y no contando nuestra vida, nuestras experiencias o dando nuestras opiniones, consejos y recetas, la respuesta es la misma «no somos psicólogos». Mi respuesta suele ser ¿a cuántas formaciones sobre motivación o inteligencia emocional habéis asistido? La contestación es que suelen contar con varias, algunas de famosas y prestigiosas escuelas y universidades. ¿A cuántos os interesa trabajar la motivación con vuestros equipos? La respuesta es rotunda: a todos ¿Y, la motivación y la inteligencia emocional no son psicología? Porque hasta donde yo se todos los conceptos y teorías que manejan provienen del mundo de la psicología, por mucho barniz management que le quieran dar. A parte que no se que mundo oscuro, tenebroso e impenetrable creen algunos que hay detrás de la psicología.
Llegados a este punto me gustaría hacer varias precisiones de lo que significa para mi dar cabida a lo personal en las conversaciones:
1º.- Cuando hablo de lo personal hablo de la vivencia personal e interna de la persona, la que es únicamente suya. Vivencia en la que muchas veces se entremezclan cosas de su vida pública, profesional, social y de la privada.
2º.- Cuando hablo de dar cabida a lo personal en las conversaciones (lease, sesiones de mentoring, reuniones de desarrollo del talento, conversaciones lider-colaborador, me refiero exactamente a darles un espacio para que se produzcan, para que la persona se desahogue y se sienta escuchada en profundidad, a darles la posibilidad de expresarlo, compartirlo, repensarlo, reenfocarlo y tomar una decisión al respecto, lo que no significa trabajarlo o solucionarlo si no le corresponde al que escucha, por carecer de competencia para ello o no corresponder a su rol o función.
Por ejemplo, supongamos una conversación entre un lider y su colaborador para trabajar sus objetivos para el próximo año y evaluar la evolución hasta ese momento, en la que el colaborador comparte que se siente muy agobiado últimamente con el trabajo y el líder pregunta que le pasa exactamente. El colaborador contesta que no se concentra, que tiene la cabeza en mil cosas, que le falta tiempo para llegar a todo. A partir de aquí el diálogo puede derivar en una receta para organizarse mejor, recomendarle hacer mindfulness u otras sugerencias o bien seguir explorando con él de donde proviene la fuente de su malestar y situación. De esa exploración puede surgir que está teniendo problemas con su pareja. Obviamente no es función de un líder solucionar los problemas de pareja de sus colaboradores pero si escuchar como se sienten con ello, cómo les afecta al trabajo y ayudarles a encontrar soluciones para sobrellevar mejor la situación en el trabajo, comprender que en dicha situación quizás no sea el mejor momento para que esa persona fije objetivos ambiciosos o que la evaluación de su desempeño puede estar condicionada por su situación emocional. También el lider puede trabajar a nivel emocional con su colaborador, si tiene competencias para ello, sin necesidad de entrar en detalles de lo que pasa en la relación de pareja, porque no se trata de trabajar ahí, eso corresponde a otros, pero si se puede trabajar con lo que le pasa a la persona y cómo lo puede gestionar de forma efectiva. Y tampoco sería descabellado compartir con el colaborador la opción de acudir a un profesional competente en la materia para que le ayude en ello.
En definitiva estoy hablando de conversar para trabajar la autorregulación y gestión emocional, que implica un desahogo emocional y una reestructuración cognitiva de la experiencia. Para ello podemos hacer uso de lo que Steven Pinker denomina «psicología intuitiva» una facultad cognitiva que utilizamos para comprender a las personas, como funciona su mente y como este funcionamiento explica su conducta. Complementándola con amplias dosis de conocimiento riguroso sobre el funcionamiento de los procesos internos de las personas y reflexión sobre la experiencia.
3º.- Ante cualquier situación, hecho, experiencia o acontecimiento las personas generamos una doble visión: la visión de lo que ocurre en el mundo externo y la visión de como lo vivo en mi mundo interno. Ambas visiones se entrelazan porque mi visión la realidad exterior condiciona como me siento y como me siento influye en como veo el mundo. Respondemos a las situaciones y actuamos en la vida en base a como veo el mundo, más que en base a como es realmente o lo que pasa en él realmente.
Si cuándo alguien me relata una situación, un problema o una experiencia me quedo solo en preguntar por lo que pasa, por los hechos, los detalles, y no pregunto ¿y como te sientes respecto a ello? anulo la visión interior de la experiencia, la vivencia interna y personal, mucho más ligada a lo emocional. Anulando esa visión lastro la percepción, el pensamiento, la decisión, el aprendizaje y el desarrollo porque la descripción de la experiencia no es completa y si no es completa no será completo tampoco el aprendizaje de la misma ni las decisiones que tome con respecto a ellas.
4º.- Por supuesto, para entrar en el mundo personal de otro él nos tiene que invitar a hacerlo. Muchas veces la invitación es sutil, a través de expresiones que están revelando un compartir algo más personal, más genuino, más propio. Como nos recuerda Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona».De ahí la importancia de escuchar más allá de las palabras. Aun siendo invitados a entrar debemos estar siempre pendientes desde hasta donde podemos hacerlo porque la persona quiera, esté preparada para ello o necesite, y siendo muy conscientes y responsables de hasta donde también nosotros podemos aportar y hasta donde nos corresponde. El norte es siempre el bienestar del otro.
5º.- Acompañar, guiar, desarrollar y ayudar es canalizar una serie de recursos para que la persona encuentre una solución a sus problemas, a sus situaciones, a sus conflictos, a todo aquello que está bloqueando su desarrollo, su avance, el logro de sus metas, su felicidad o su realización personal. Entre los recursos que se canalizan están los propios recursos internos de la persona, lo cual requiere trabajar con ellos, ayudarle a que sea consciente de ellos, los active, los potencie y los use. Cuando trabajamos con alguien en su rol profesional (emprendedor/a, directivo/a, empresario/a, líder, responsable de logística, etc.), estamos trabajando por encima de todo con la persona que hace posible el ejercicio de ese rol profesional. Por tanto, más que expertos en liderazgo, talento, comunicación, etc., necesitamos expertos en personas, expertos en trabajar con lo humano: los procesos de pensamiento, las emociones, las creencias, los valores, los procesos motivacionales, los procesos de cambio, los propósitos, las fortalezas y debilidades…
Tanto hablar de gestión de personas, en lugar de gestión de recursos humanos, para luego olvidarnos de que «lo personal es profesional» y que si no integramos la vivencia personal, las emociones, los mundos internos de las personas en las conversaciones organizacionales estamos incurriendo en una incoherencia y deshumanización organizacional. A menudo se nos olvida que a las organizaciones las mueven las personas, no los roles profesionales que desempeñan dentro de ellas. Los CEO no dirigen organizaciones dirigen grupos de personas, dirigen creencias, emociones, valores, visiones personales y posicionamientos personales. Existe la política organizacional porque existe la política personal. La política organizacional es un sistema de principios para orientar la toma de decisiones y lograr resultados. Si la política organizacional no está alineada con las políticas personales de los empleados se generaran resistencias, no habrá compromiso, no se lograrán objetivos, se producirán conductas no deseadas y se comprometerá la reputación de la empresa. Sin calidad personal no puede haber calidad organizacional.
Para fichar a alguien, mejor fijarse primero en la persona. La profesión puede aprenderse. La calidad personal hay que traerla ya aprendida. Luis Bassat
Un reflejo de esta relegación de lo personal a un segundo plano la tenemos en la política. Como muy bien explica Vicenç Villatoro, en el epílogo al último libro de Luis Bassat, en la política la personalidad del candidato/a, del presidente/a, los aspectos privados de su carácter o de su biografía son relevantes, porque quien dirige un país no es un programa, una idea o un proyecto político, es una persona con su egos, sus veleidades, sus problemas personales, sus rasgos de personalidad, sus valores y su pasado. Y además, no solo nos dirige como ciudadanos, sino que nos representa. La verdad no quisiera yo que me dirigiera o representará alguien que ha sido infiel a su pareja, porque si ha sido capaz de engañar y traicionar la confianza de quien tiene más cerca, de quien ha elegido compartir su vida, que no será capaz de hacer con quienes no conoce. Tampoco quisiera que me representará alguien para quien la función de una mujer es ser su florero decorativo, que las trata con menosprecio y hace alarde de su machismo. Todo esto deriva en que si lo personal no es profesional y no es político terminamos dejandonos dirigir, liderar y convencer por excelentes comunicadores, líderes, políticos con grandes habilidades profesionales pero dudosas calidades personales. La tragedia social está servida, de hecho la estamos contemplando día a día, no solo en política, sino en el deporte, la cultura, el mundo de la empresa, etc.
A veces pienso que la robotización, la digitalización, la virtualización y, su predecesora, la mecanización lo que esconden es un miedo atroz a relacionarnos persona a persona, emoción a emoción, tú a tú. Mucho más fácil tratar con máquinas que no sienten, no piensan, no tienen conflictos internos, no tiene ideas propias. En el mundo de la tan defendida «gestión de personas» seguimos reprimiendo, oprimiendo, aprisionando e invisibilizando lo verdaderamente humano, lo personal. Doble deshumanización de la vida y de las organizaciones que está acabando con el bienestar de las personas. Lo que más les llama la atención y más valoran todas las personas que han participado como mentees en los más de 50 programas de mentoring organizacional es que las conversaciones con sus mentores han dado espacio para trabajar lo personal. De las cuatro dimensiones que se trabajan en el mentoring (emocional, intelectual, social y ejecutiva), el 80% de los mentees demandan trabajar más la emocional. Los mentores consideran por su parte que la que más necesitan trabajar sus mentees es la emocional en un 70%. Necesitamos más humanidad en las organizaciones, más compartir social de las emociones, más espacio para lo personal y más interacción social como vehículo para aprender de la experiencia y desarrollarnos como personas.
«Solo quien es humanamente grande hace grandes a los que le rodean.» Regina Knaster .
Añado que solo quien es humanamente grande puede humanizar las relaciones, las organizaciones y la sociedad de un país.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring
Autora: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»
En este artículo comparto mi experiencia como emprendedora que han marcado mi práctica como Mentora y todo lo que he aprendido en este camino.
En mi etapa como emprendedora, contratamos un consultor para ayudar en nuestro crecimiento y preparar estratégicamente el futuro de la empresa. Pusimos mucha ilusión, tiempo, esfuerzo y dinero es esa apuesta.
Buscamos, preguntamos a colegas, entrevistamos a varios y finalmente contratamos a un grupo de consultores que pensamos que nos ayudarían a avanzar y gestionar el proyecto.
Recuerdo que tras la primera sesión de trabajo, nos dijo entre risas: en un año estaréis hartos de nosotros, arrepentidos de contratarnos…. jajajajaja!!!!
Y pensé: nos hemos equivocado (realmente, pensé otro verbo pero por respeto me lo reservo) Seguimos trabajando con la misma ilusión, confiados y siguiendo a pies juntillas las indicaciones que nos daban; tras seis meses, nos dimos cuenta que no funcionaba y acabamos con el proceso. Tengo un recuerdo muy agridulce respecto a esa experiencia; por un lado fue un un reto para la empresa y para el equipo humano volver a avanzar «solos» por otro lado aprendí lo que NO necesitaba ni quería y sobretodo a enfrentar mis dudas, miedos o afirmaciones desde un lugar muy distinto.
Cuando decidí ser Mentora, mi experiencia con el consultor me hizo reflexionar en cómo aproximar mi práctica con mis mentees.
Aquel consultor del pasado nunca le importó nuestra historia, nuestros valores, qué nos había llevado hasta ese momento, quienes éramos, a donde queríamos llegar, qué nos movía… sólo nos decía QUE hacer sin importar de donde nacían nuestras inquietudes, de dónde partía la necesidad de crecer, nuestra visión de la empresa. Ahora, tengo la sensación que se movían en unos parámetros muy diferentes a los nuestros. Fracasamos las dos partes, nosotros aprendimos muchísimo y seguimos adelante.
El poder del Mentoring de generar conversaciones para avanzar en la toma de decisiones, mejora la visión estratégica, genera contexto y estructura, facilita que el mentee sea el que llegue, asimile y avance en los retos de los proyectos, siempre desde los valores del emprendedor, a su ritmo y con un respeto a su TODO.
Para mi el mentee y su proyecto van de la mano, y así lo entiendo y me aproximo a mis clientes. Como Mentora entiendo sus dudas, creencias, inquietudes, potencial porque yo lo he sentido como ellos y a través del Mentoring les impulso a ser su mejor versión. Siempre desde su experiencia, momento y con un respeto enorme a sus valores, a la pasión que le ha llevado hasta ese momento. Acompañando sin dirigir.
Acompañar sin dirigir. Está máxima es fundamental para mi, acompaño a mis mentees con mi experiencia y conocimientos. Con mi visión estratégica, les genero nuevos escenarios y los recorremos juntos. Mi percepción de la parte personal, estado de animo, etapa vital, me impulsa a darles confianza, posibilidades, fuerza para seguir adelante y entender.
Me siento feliz de poder compartir mi vivencia y lo que ha significado para mi. Por eso, aprovecho y le doy las gracias a ese Consultor por lo que aprendí durante esos meses pero sobretodo por lo la fuerza interna que despertó en mí y que me hizo mejor persona, emprendedora y ahora mentora.
Autora: Mayte Varela
Hace ya unos años escribí un libro sobre la felicidad, y en él contaba que consistía en saber satisfacer de forma armónica los tres grandes deseos que tiene el ser humano:
- Disfrutar y pasarlo bien.
- Tener relaciones estimulantes y satisfactorias, lo que implica sentir en las mismas gratitud, reconocimiento y cariño.
- Sentir que somos significantes y útiles, que progresamos en nuestro camino y que aportamos, que tiene que ver con la necesidad de autonomía y competencia.
La felicidad sigue siendo un tema de gran interés y lo será hasta el fin de los tiempos, porque desde siempre para el ser humano ser feliz es uno de los fines de su existencia. Por ello, más recientemente, en otro artículo de este blog escribía acerca de la relación entre felicidad y metas personales, porque realmente creo que una parte muy importante del éxito de ser felices tiene que ver con las metas que nos proponemos y alcanzamos. Cuándo logramos lo que queremos experimentamos orgullo, alegría, una cierta paz y otra serie de emociones positivas que nos hacen sentirnos satisfechos. Si esta experiencia es bastante habitual en nuestra vida seguramente nos sintamos felices. Y esto sería una felicidad directa, en el sentido de directamente proporcional a las metas logradas, a esas metas personales que son importantes para nosotros.
Ahora bien, no me gustaría centrar la felicidad únicamente en una satisfacción personal, en la autorrealización, en lo individual, pues la felicidad, como la existencia, también tienen una dimensión transcendente. Es en esa dimensión donde nos inspiramos, nos expandimos, nos elevamos y aflora toda nuestra grandeza, porque es a través de ella que «actuamos para», para algo que está más allá de nosotros, que extiende sus efectos más allá de nosotros. Por ello, hoy quiero hablarte de otra cara de la felicidad: la felicidad indirecta y, para ello, quiero utilizar la historia y el ejemplo de los sherpas, los guías del Himalaya,
Sin los sherpas muy pocas personas escalarían el Everest, su intervención es vital para quienes se aventuran a la conquista de la más grandiosa de las cimas de los 8000. Ellos son la avanzadilla en las expediciones a la gran montaña, recorren el camino antes que sus clientes para conocer su estado y asegurar la escalada, son los encargados de abrir nuevas rutas, montar las tiendas, llevar la cocina, la comida, el botiquín médico, las cosas de los clientes, todo lo necesario para facilitarles el ascenso. Y también les ayudan en las situaciones más complicadas y peligrosas. El sentido del propósito de su trabajo es tan grande que incluso cuando sus clientes deciden seguir la escalada en contra de su criterio y a riesgo de su vida, les siguen acompañando y no les abandonan, porque entienden que su trabajo es guiar y ayudar al cliente a coronar la cima.
Un mismo sherpa ha podido encumbrar el Everest muchas veces,pero su meta no es llegar a la cima sino ayudar a otros a alcanzarla. La satisfacción de un sherpa no está en el número de veces que ha logrado personalmente llegar arriba, sino en el número de veces que ha ayudado a otros a alcanzar la cima. Los aventureros escalan el monte Everest por la satisfacción del logro, pero los sherpas lo hacen porque es su trabajo, su vida y la consagran a ello. Muchos son los que han muerto entre los brazos de la majestuosa montaña del Nepal a lo largo de los años. Por todo ello, los sherpas son, probablemente, una de las mejores imágenes o símbolos de lo que es la felicidad indirecta. Una felicidad que se experimenta a través de la contribución a los logros de otras personas, porque ello llena de sentido nuestra vida, porque al hacer aquello que amamos, en lo que creemos y que forma parte de nuestro proyecto personal, nuestro propósito y nuestra misión, estamos ayudando a otros a cumplir el suyo.
Supongo que quienes tienen hijos se sentirán como un sherpa, cuando llegan a la Universidad, finalizan sus estudios, consiguen su primer trabajo, van progresando en su carrera, se casan tienen hijos…, a pesar de que no son ellos los que logran cada uno de esos hitos. Tengo la sensación de que en un tiempo, no tan lejano, muchas personas se sentían sherpas porque sentían que su trabajo tenía un sentido, porque podían vivir cada día su contribución a otros a través del mismo: las personas se sentía felices y satisfechas cuando ayudaban a sus clientes, cuando los atendían, les escuchaban, les aconsejaban, les resolvían, les ayudaban a decidirse, cuando salvaban vidas, evitaban peligros, curaban heridas… En un tiempo no tan atrás, el trabajo tenía un sentido de transcendencia, de aportación para otros y esa aportación nos unía, nos hacía sentirnos parte de algo más grande. Sin embargo, con el paso del tiempo algo se rompió en el camino, se deshizo el vínculo entre trabajo y realización personal, entre trabajo y sentido de propósito, entre trabajo y contribución, y el trabajo paso a ser un mero medio de satisfacción de necesidades materiales y económicas, una transacción mercantil, el medio para ganar dinero, poder, fama, popularidad y otros sucedáneos de la felicidad y la identidad personal. En ese momento dejamos de sentir en el trabajo, dejamos de ser sherpas y, probablemente, también dejamos de ser felices.
A pesar de lo difícil que a veces nos lo pone está sociedad, en la que estamos viviendo, me siento una de esas afortunadas que todavía puede ser un sherpa en su trabajo, porque cada año ayudo a muchas personas a escalar su propio Everest y cuando llegan a la cima, su felicidad es la mía, lo que siento es mucho más grande que la satisfacción de haber conquistado mis propias metas. No se cómo se sienten los sherpas cuando dejan a sus clientes de vuelta a la civilización tras haber conquistado la cima. Lo que siento cuando termina un proceso y veo que un cliente ha logrado lo que se propone, ha experimentado esa satisfacción de haber superado un reto personal importante, veo como se siente de orgulloso, de pleno, de feliz y que ya se siente su propio sherpa, su propio mentor, es difícil de explicar con palabras. Solo alcanzo a decir que me siento parte el cambio y eso me hace sentir parte de la vida de otras personas.
En estos últimos años, en los que a mi actividad de formadora, consultora, coach y mentora, añado la de supervisar el proceso de aprendizaje de mentores profesionales, siento que estoy elevando al cubo la felicidad. Mi labor, además de formarles y ejercer de mentora, consiste en guiarles y ayudarles a que sean buenos mentores para sus clientes, para sus mentees, para lo cual superviso sus procesos de mentoring y, en cierta forma, siento que estoy ayudando a guiar de manera indirecta a sus mentees para que logren sus metas. Así que muchas veces, tras una sesión de supervisión y mentoring con ellos, experimento la felicidad, de la felicidad, de la felicidad. Felicidad por la satisfacción de ayudar a otros a ser mentores y sentir su felicidad ante los progresos y cuando obtienen su certificación; felicidad por la felicidad que ellos sienten cuando sus mentees logran sus objetivos, gracias a su acompañamiento y trabajo; y felicidad por la felicidad de los mentees ante la satisfacción de haber completado el proceso de mentoring y haber alcanzado sus metas.
La felicidad sigue siendo la satisfacción armónica de las necesidades de autonomía, competencia y vínculo, unidas a la experimentación de placer o disfrute, lo que ocurre es que cuando las satisfacemos a través de lo que hacemos y, con ello, ayudamos a otros a satisfacerlas también, estamos amplificando la intensidad, profundidad, extensión y duración de nuestra felicidad. Además de placer y satisfacción, llegamos a la experiencia de gratificación y significatividad. Cuando hablo de felicidad indirecta estoy hablando de sentir mucho más que placer y satisfacción por el logro de nuestras metas, quiero expresar con ello la experimentación de un placer, una satisfacción y una gratificación por haber contribuido en alguna forma al logro de las metas de otros. Algo que te hace sentir una vida significativa.
Todos podemos aprender a experimentar la felicidad indirecta, ánclate a tu propósito, hazlo realidad en tu día a día, siéntelo y siente la felicidad de las personas a las que aportas con aquello que haces y amas hacer.
¿Y tú, te sientes un sherpa? Cuéntame tu historia dejándome un comentario en el artículo, juntos podemos contribuir a que haya más sherpas.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019
Ser ágil parece que está de moda y, sin embargo, a mi me parece algo consustancial a la existencia de cualquier organismo vivo. La gacela es ágil cuando siente la presencia de un león y sale corriendo. El león es ágil cuando tiene hambre y se abalanza sobre la presa que divisa. La rana es ágil al saltar del cazo cuando siente que la temperatura del agua empieza a subir. Lo único que ha cambiado es que ahora ha aumentado la necesidad y la velocidad de ser ágiles.
Según el Center for Effective Organizations, ser ágil es la capacidad que permite a personas y organizaciones responder, de una manera efectiva, sostenible y a tiempo, cuando las circunstancias del entorno cambian obteniendo resultados superiores a la media, es decir, incrementando su competitividad y no solo garantizando su supervivencia. A mi me gusta una definición más sencilla de la agilidad: reducir de forma efectiva el tiempo entre el estímulo y la respuesta, entre el problema y la solución, entre el error y su reparación, entre la adquisición de conocimiento y su aplicación, entre el decidir y el hacer.
Las metodologías no convierten en ágil a una persona u organización, antes de utilizarlas o implementarlas es necesario desarrollar una mentalidad ágil, es decir agilizar los procesos de pensamiento, toma de decisiones, aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas. La agilidad tiene que ver con percibir, pensar, decidir, responder al entorno, actuar, experimentar y aprender de todo el proceso simultáneamente. Se trata de ver qué está pasando a tu alrededor, entender las tendencias, dónde está emergiendo el cambio y cuáles van a ser sus posibles consecuencias, centrarse en la información relevante, tomar decisiones con ella, ponerlas en práctica y aprender continuamente de la experiencia para ir mejorando y adaptándose. Ser ágil es una forma de pensar y operar en el mundo que nos ayudar a tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficaz. Una mentalidad ágil requiere entrenar 4 formas de operar: ser estratégico, actitud radar, operar en modo prototipo e implementar:
1º.- Ser estratégico: comenzar por decidir el foco en que me voy a centrar, cuales son mis objetivos y prioridades (a nivel de productos servicios, aprendizajes, cambios, desarrollo, etc.) y cómo voy a hacerlo. Para ello es preciso tener claro quiene somos, qué queremos y para qué lo queremos. En la metodología Integral Generative Mentoring el principio de cualquier proceso de cambio personal es la formulación de objetivos con encaje, porque aporta a la persona foco, alineación con su identidad, certeza y consistencia. El objetivo personal es importante contrastarlo empáticamente con el entorno para ver que oportunidades de realizarlo hay, qué demanda el entorno y realizar una calibración individuo-entorno para garantizar su viabilidad. No vivimos solos, no se trata únicamente de lo que nosotros queremos es necesario ponerlo en relación con lo que también quieren aquellos a quienes nos dirigimos o queremos dirigir, sea como clientes, colaboradores, empleados, etc.
La estrategia no termina con su definición, continua estando viva durante la ejecución, así la monitorización y reflexión constante sobre la experiencia nos permite ir realizando ajustes a la misma, si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. En la era ágil la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales diferentes, sino dos elementos conectados permanentemente, lo que implica concebir la estrategia como un proceso abierto, en lugar de como un proyecto cerrado. Esto significa no dar por supuesto nada, ser receptivo a la experiencia del aquí y ahora y desafiar constantemente el status quo. Al definir la estrategia es importante integrar en ella nuestros valores, esos principios guía que nos ayudan a tomar decisiones en el día a día, cuando hay cambios importantes o aparecen oportunidades atractivas.
2º.- Actitud radar: Estar atento a lo que pasa a nuestro alrededor y también dentro de nosotros para identificar señales, interpretarlas, percibir los cambios relevantes que anuncian y responder a ellos. Cuando la estrategia y el radar se unen la consecuencia es que tenemos que distribuir nuestros recursos atencionales de forma muy efectiva y equilibrada, dedicando atención, por una parte, a las actividades e información que nos ayudan a lograr nuestros objetivos (estrategia actual) y, por otra, a explorar futuras posibilidades de desarrollo o crecimiento (estrategia potencial).
La actitud radar comporta también agudizar nuestra capacidad de escuchar empáticamente al entorno, qué nos dice, qué necesita, qué demanda, hacia donde va, qué valora, qué está comenzando a ser relevante. No apegarnos ciegamente a que somos, que hacemos, cual es nuestro objetivo, sino estar abiertos a contemplar opciones de redefinición, ampliación, o enriquecimiento. Para ello, debemos comenzar a ver nuestros entornos, nuestras organizaciones, nuestro lugar de trabajo, nuestra comunidad y nuestra sociedad como una red de conversaciones que son fuente de aprendizaje continuo.
Cuando conversamos para aprender iniciamos la interacción preguntando para conocer, entender y comprender las expectativas, necesidades y preocupaciones de las otras partes implicadas, en lugar de comenzar por hablar de nuestros objetivos, opciones, soluciones, acciones o de lo que hacemos y quienes somos. También será necesario escuchar más allá de las palabras, haciendo emerger las emociones, el discurso oculto, las creencias, los significados, los valores, las motivaciones y el sentido que cada persona le da a sus problemas, situaciones o demandas. Con toda esa información sobre los otros, y teniendo clara nuestra estrategia, será fácil realizar un buen matching de oferta/demanda, porque estará basado en una interpretación conjunta e integradora de las necesidades y aportaciones de ambas partes.
3º.- Operar en modo prototipo trae consigo vencer la necesidad de tenerlo todo controlado, preparado, planificado, definido y revisado antes de comenzar a experimentar. También exige olvidarnos del resultado perfecto y más bien aspirar a un resultado que satisface las necesidades de su destinatario, lo que implicará un resultado único, singular y diferente. El gran salto mental que hay que hacer para ser ágil es estar dispuesto a probar, actuar y experimentar sin certezas, lo cual requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. La confianza para operar en modo prototipo surge de la fase de definición de mi estrategia (autoconocimiento), de una actitud radar permanente (conocimiento de la realidad) y de un aprendizaje constante de responder a ella adecuadamente. Todo ello nos ayuda a estar abiertos a la experiencia sin planificaciones exhaustivas pero con seguridad en nuestra capacidad de reacción inmediata a lo que el entorno demanda.
En la Certificación Internacional en Mentoring, que dirijo desde hace años, nuestros participantes (futuros mentores profesionales) comienzan a realizar sesiones de mentoring una vez han adquirido las bases de la metodología, es decir, a los 2-3 meses de comenzar y trabajar los 3 primeros módulos de contenidos, del total de 10 módulos y 12 meses que dura la certificación. Esto suele ocasionarles un choque mental muy grande porque todos quieren recibir la formación de los 10 módulos para saberlo todo y comenzar a realizar las prácticas. Sin embargo, nuestro modelo Integral Generative Mentoring, se basa en los principios del manifiesto ágil, dando un papel central al aprendizaje de la experiencia, porque a ser mentor se aprende haciendo, no en los libros. Por esa razón, comienzan a “operar en modo prototipo mentor” guiados por un mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring , que les hace reflexionar sobre su experiencia real en las sesiones con sus mentees y les aporta feedback sobre lo observado en las mismas (las sesiones se documentan y graban en audio).
Operar en modo prototipo supone aprender a construir relaciones de confianza en un tiempo récord, con personas que no conocemos o que son muy diferentes a nosotros, supone abrirse a ellas sin recelos y suspicacias, comunicarse con transparencia y escuchar con empatía para encontrar puntos de conexión o colaboración en lugar de confrontación y juicio.Operar en modo prototipo exige dar la bienvenida y abrazar la vulnerabilidad, la posibilidad de no saber que hacer, de probar y equivocarse, de no tener respuestas y que todo ello no afecte a nuestra identidad, confianza y seguridad. En la era de la agilidad se acabo lo de ser perfectos, dar respuesta a todo, ser infalibles y autosuficientes. Saber estar cómodo en la incertidumbre entraña vivir sin la seguridad de tener la respuesta o la solución, pero confiando en nuestra capacidad de hacer buenas preguntas para encontrarla.
4º.- Implementar consiste en aprender haciendo y hacer aprendiendo, es decir, no se trata de realizar algo que previamente se sabe casi a la perfección como ejecutar, en base a la experiencia previa, la preparación y planificación y la adquisición de conocimiento, sino de comenzar a hacerlo en base a unos parámetros base y de ahí ir extrayendo el aprendizaje y mejorando el resultado, tal y como he señalado en el ejemplo de nuestra metodología de formación en la Escuela de Mentoring. La implementación es un proceso con unas etapas definidas, en las cuales es de vital importancia la evaluación continua, es decir, la comprobación de si se han alcanzado o no los resultados esperados en base a unos indicadores de logro establecidos al formular la estrategia.
Siguiendo con el ejemplo del proceso de formación de un mentor profesional en la Escuela de Mentoring, al inicio de sus prácticas los alumnos cuentan con unas reglas básicas de como aprovecharlas al máximo de cara al aprendizaje, unas pautas por escrito de cómo realizar la reflexión sobre la experiencia de dichas prácticas para extraer aprendizajes valiosos y unos indicadores de comportamiento de un mentor excelente en base a nuestra metodología. Todo ello les permite evaluarse tras cada sesión práctica de mentoring y, además, contrastarlo con el feedback de su mentor sobre dichas sesiones. Es este proceso de reflexión realizado una y otra vez lo que favorece una mentalidad y un aprendizaje ágiles.
Lo que valoramos para otorgar la certificación no es como realizaron las primeras sesiones o el primer proceso con su mentee, sino la evolución de su rol de mentores desde su primer proceso de mentoring hasta el último y desde sus primeros rol playing de entrenamiento de habilidades de un mentor, que realizamos desde el inicio hasta la finalización del programa.
El proceso de aprendizaje de ser mentor desarrolla la mentalidad ágil, pues cada alumno/a pasan por un ciclo continuo de autoconocimiento y fijación objetivos aprendizaje, adquisición contenidos a través de la escucha y observación de nuestros mentores expertos, prototipar su rol de mentor a partir de ellos, experimentar con él, aprender de él a través de la reflexión y el feedback propio y del mentor experto, así como las experiencias compartidas con otros mentores en prácticas, realizar ajustes y cambios en su prototipo mentor, ponerlos en práctica, escuchar y observar los cambios en sus mentees, que también aportan retroalimentación para mejorar el prototipo, y así una y otra vez, durante 100 horas de formación en aula y 45 sesiones prácticas de mentoring.
En nuestra metodología no hablamos ni de errores, ni de corregir, ni de bien o mal, simplemente contemplamos cada comportamiento, cada hecho, cada resultado como una información para el aprendizaje y la mejora continua. En esto consiste el aprender de la experiencia, en entablar un dialogo efectivo con ella para que se convierta en nuestra mejor maestra. Este diálogo es un arduo entrenamiento en el arte de darnos feedback, pedir feedback, recibir feedback y dar feedback.
Entrenar una mentalidad ágil requiere dar prioridad a las interacciones a través de conversaciones frente a los procedimientos o herramientas; el aprendizaje de la experiencia sobre el aprendizaje a través de libros, técnicas o formaciones teóricas exclusivamente; a las relaciones colaborativas que se van definiendo y negociando interacción a interacción en lugar de definirlas previamente en un contrato lleno de reglas y parámetros de actuación, y a la planificación adaptativa a través de la experimentación continua frente a planificación previa y rígida.
Nuestro modelo Integral Generative Mentoring favorece el entrenamiento de una mentalidad ágil, por ello lo estamos implementando en diferentes organizaciones para favorecer un liderazgo ágil. Si quieres conocerlo estaremos encantados de comenzar a trabajar contigo.
El 17 de Diciembre se ha publicado el video de la participación, junto a Nuria Gisbert, de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en el «Encuentro de Expertas en Mentoring» organizado por PWN Bilbao, como clausura del programa de actividades que han estado llevando cabo a lo largo de los meses de Noviembre de este año dedicadas al mentoring.
PWN Bilbao viene desarrollando desde hace 5 años un programa de mentoring grupal para el desarrollo de la carrera profesional trabajando aspectos como Intraemprendimiento, Comunicación Corporativa, Liderazgo consciente, Gestión Comercial para Emprendedoras o Negociación, entre otros. Como colofón al cierre del programa del 2020 y lanzamiento del 2021 han desarrollado durante los últimos meses de este año diversas acciones para dar a conocer el mentoring y sus beneficios:
- 26 Noviembre : Vídeo/Valoración de mentoras y mentorizadas de PWN Bilbao contando su experiencia en los diferentes grupos de Mentoring Grupal
- 3 Diciembre : Jornada para compartir Experiencias de mentoring de diferentes programas:empresa Evobus/Grupo Daimler, Bilbao Ekintza y MET Community,
- 10 Diciembre: Lanzamiento del Programa de Mentoring PWN Bilbao 2021.
- 17 Diciembre: Entrevistas a Nuria Gisbert y Mª Luisa de Miguel como expertas en mentoring.
Ha sido un placer compartir conversación en torno al mentoring junto a Nuria Gisbert, con quien hemos colaborado en el trabajo de investigación sobre mentoring con la UPV, conducidas por Rut Martínez, coordinadora del Programa de Mentoring dentro de PWN Bilbao.
En este enlace puedes acceder al Video con la entrevista completa.
Os compartimos algunas de las ideas que se lanzaron durante la entrevista:
1. El mentoring trabaja desde lo personal, te enseña a desarrollar competencias técnicas desde quién tú eres.
2. Te abre puertas de conocimiento sobre cuestiones que nunca te habías planteado.
3. Te da una red de contactos amplia y abierta. ¡Quién sabe si la podrás usar en el futuro!
Si quieres adentrarte en el mundo del mentoring con rigor y conocer toda su potencialidad y beneficios a nivel personal y organizacional, te recomiendo la lectura de mi último libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019.
Si estas pensando en formarte como mentor o mentora en la Escuela de Mentoring, encontrarás una amplia oferta formativa con diferentes niveles y modalidades. Infórmate aquí.
Incubadora de Talento para la Diversidad y la Inclusión es una iniciativa innovadora promovida por la Fundación Prevent para facilitar el encuentro entre talento con discapacidad y empresas inclusivas y comprometidas con la diversidad.
Su objetivo es facilitar la contratación de personas con discapacidad y formación superior, así como ofrecer a jóvenes su primera oportunidad de acceso al mercado laboral, a través de la realización de sus prácticas curriculares o de un contrato en prácticas.
A través de actividades experienciales y de entrenamiento en desarrollo profesional y personal, jóvenes con discapacidad con formación superior o universitaria y profesionales de las empresas participantes tienen la oportunidad de conocerse, trabajar conjuntamente, aprender y convertir los lugares de trabajo en entornos más inclusivos y diversos.
El programa consta de dos grandes bloques de actividades:
1.- Acciones Brújula, formación en mentoring dirigida a los sherpas o mentores, que son las personas pertenecientes a las diferentes organizaciones comprometidas con el proyecto que acogeran en prácticas a los jóvenes con discapacidad y se encargarán de guiarlos en sus lugares de trabajo.
2.- Acciones Expedición, formación dirigida a los sherpees o mentees, que son los jóvenes con discapacidad con formación superior o universitaria que realizarán prácticas laborales o curriculares dentro de las empresas de acogida que participan en el programa.
El programa formativo de sherpas y sherpees ha sido diseñado y será ejecutado por la Escuela de Mentoring en colaboración con la Fundación Prevent con un total de 30 horas para los mentores y 50 horas para los jóvenes.
Con los sherpas mentores se trabajarán los siguientes contenidos:
– Acercamiento a la discapacidad desde la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING
-El rol del sherpa y sus competencias clave: Escucha reflexiva global y profunda, Formulación de preguntas provocadoras y generativas, Formulación de objetivos y metas auto-concordantes, Despertar la motivación
-Cómo construir una relación de mentoring con engagement y desarrollar un proceso de mentoring efectivo.
-Trabajar con el sherpee: Motivación, Proactividad, Reto, Empowerment, Resistencias y bloqueos para el cambio.
Todos los mentores participantes en el programa además de la formación inicial sobre las claves de mentoring y el rol del mentor recibirán sesiones de supervisión de los procesos de mentoring que lleven a cabo con sus sherpees. Se incidirá con ello en el refuerzo del capital psicológico del sherpee: autoeficacia, optimismo, esperanza, resiliencia y bienestar emocional
Con los jóvenes trabajaremos 4 bloques temáticos:
-Autoconocimiento, descubrimiento e indagación apreciativa del talento: identificación del núcleo positivo y construcción del mapa del talento
-La estrella polar de mi empleabilidad. Construyendo mi marca como profesional. Plan de Acción para hacer visible el talento en el mercado
-Plan de Empleabilidad. Puesta en Marcha. Los 100 primeros días en el trabajo una experiencia de aprendizaje y crecimiento personal y profesional.
-El Test del Mercado: presentación del plan de acción y mi primer reto laboral ante el equipo de la Escuela de Mentoring y los mentores del programa, que les aportaremos feedback y resolveremos sus primeras inquietudes antes de comenzar sus prácticas en las empresas.
En la formación se contemplan trabajos prácticos por parte de las personas participantes que serán guiadas y supervisadas por el equipo docente de la Escuela de Mentoring.
Todavía estas a tiempo de inscribirte para participar en el programa, comenzamos en Febrero 2021. Apúntate.
Para los jóvenes TALENTEANDO es el puente que te conecta con las empresas más inclusivas de nuestro país. Durante 4 meses, compartirás esta experiencia con otros jóvenes y con las empresas en las que realizareis vuestras primeras prácticas laborales. Recibirás formación, acompañamiento continuo y trabajaréis juntos en un reto social compartido. El resultado más importante de este recorrido es tu acceso a la empresa a través de la realización de tus prácticas curriculares o de un contrato en prácticas. Información e inscripciones en este enlace.
Para las empresas TALENTEANDO es el lugar donde encontrar el capital humano con discapacidad que necesitas, fomentar tus valores corporativos y fidelizar a los profesionales que ya tienes a través de un programa estructurado, experiencial y con un impacto real y medible en las personas participantes y en tu organización.
Información e inscripciones en este enlace.
Te esperamos para comenzar la expedición.
Esta semana ha caído en mis manos una infografía, sobre las diferencias entre coaching y mentoring, elaborada por una de las empresas españolas que cotizan en el IBEX-35. No voy a entrar en este post sobre dichas diferencias porque después de muchos años contestando a esta pregunta en diferentes conferencias publique un artículo al respecto que puede leerse aquí.
Lo que hoy me gustaría abordar es la necesidad de estar actualizados en torno a conceptos, teorías, metodologías en el área de RRHH, gestión de personas o desarrollo de talento. En estos ámbitos también es necesario innovar, adaptarse, actualizarse y realizar vigilancia intelectual. No podemos gestionar el talento del siglo XXI con enfoques del siglo XIX.
La anacronía es un error que resulta de situar a una persona o cosa en un período de tiempo que no se corresponde con el que le es propio. Para mi manejar un concepto de mentoring o trabajar esta metodología en las organizaciones con enfoques no ajustados a los tiempos actuales es una anacronía.
Quiero comenzar relacionando los 7 puntos con los que la citada infografía define el mentoring para luego explicar porque este enfoque pertenece más a ideas del pasado basadas en la jerarquía, el control o el tutelaje, lejanas al famoso empowerment, learnability, autodominio, aprendizaje autodirigido, de los que tanto se habla actualmente.
En primer lugar, el mentoring no se focaliza en la tarea sino en el objetivo. El mentoring no es táctico es estratégico, fomenta el pensamiento y el aprendizaje estratégico. Un proceso de mentoring gira en torno a un objetivo a lograr por el mentee dentro de su desarrollo profesional en la organización. Además poco sentido tendría que el mentoring se enfocara en la tarea cuando realmente en eso consiste el día a día del desempeño laboral y la función del supervisor/a o manager del mentee.
En segundo lugar, el mentoring no es un modelado en el sentido de indicarle a una persona el modelo a seguir y hacer encajar en dicho modelo. Más bien todo lo contrario, el mentoring ayuda a la persona a encontrar su propio modelo de rol profesional, su propio modelo de aprendizaje, su propio camino. Si es verdad que el mentor es un modelo de comportamientos pero no acrítico, en el sentido de imitación o reproducción por su mentee, sino crítico lo que supone que el comportamiento del mentor está sometido a feedback del mentee, a cuestionamiento, reflexión, comparación. El mentor es un referente, es decir, una referencia posible a tomar en cuenta, pero no a imitar, ni la única, ni por entero o en todo.
Creo que el nuevo anuncio ONE del Banco Santander con Rafa Nadal define muy bien el rol de un mentor como la persona que te ayuda a encontrar tu esencia única, ponerla al servicio de tu desarrollo personal y profesional y aportar con ello valor a tu organización.
«Tú eres único, protege lo que te hace diferente».
Eso es lo que hacemos los mentores ayudar a descubrir lo que hace diferente y única a cada persona, protegerlo y enseñarles a que lo protejan, lo cuiden, lo cultiven, lo muestre, lo aporten y contribuyan con ello a aportar valor.
En tercer lugar, las referencias a maestro y discípulo son de otra época sin lugar a dudas. La relación de mentoring no es jerárquica es democrática, de persona a persona, de igual a igual, diferentes conocimientos y experiencias si pero no en términos de más o menos, mejor o peor, sino simplemente diferentes. Y esta es la riqueza del mentoring, el diálogo entre las diferencias para co-crear, co-aprender, regenerar el conocimiento. Es una relación de adulto a adulto porque estas son las únicas relaciones en las que se puede crecer y desarrollarse.
En cuarto lugar, no solo el mentor cuenta con experiencia y conocimientos, el mentee también los tiene, diferentes pero los tiene y de ahí que ambos puedan aprender y nutrirse mutuamente en el proceso. Además, el mentoring no es solo aprendizaje de la experiencia del mentor, sino también de la propia experiencia del mentee. De hecho el 80% del proceso debe girar en torno a las experiencias concretas del mentee durante el mismo para reflexionar sobre ellas y aprender a aprender de la experiencia. En esto es en lo que consiste la learnability en un diálogo metacognitivo de la experiencia y ese diálogo lo facilita el mentor.
En quinto lugar, el mentoring es mucho más que transmitir consejos y recomendaciones. Transmitir no implica aprendizaje y, además, para que el aprendizaje sea significativo y se consolide en la memoria a largo plazo, es importante que esté conectado con la persona y sus experiencias. En el mentoring se aprende mucho más con las preguntas del mentor que con sus consejos. Asimismo es un error creer que la experiencia del mentor solo puede ser utilizada para aconsejar porque la experiencia es un conocimiento muy útil para hacer buenas preguntas, si se combina con una escucha de calidad.
“Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se les reconoce por sus preguntas.”Naguib Mahfuz
El rol de mentor tiene 7 dimensiones: acompañante, indagador, explorador y amplificador de opciones, informador-consejor-proveedor de recursos, impulsor, conector y modelo de comportamientos. Limitar la función de un mentor a transmitir conocimientos y recomendaciones es limitar el desarrollo neurocognitivo de su mentee.
Por último, si coincido en que el mentor busca desarrollar las capacidades de su mentee a través del diálogo y la observación, pero lo que no veo es como eso va a ser posible en un modelo de diálogo en el que el mentor es el maestro, el único que posee conocimientos y experiencias y transmitiendo consejos y recomendaciones. Yo esto lo veo más un monólogo, master class o discurso, que no niego pueda servir para transmitir conocimientos, pero dudo mucho que impacte en el desarrollo de capacidades y en el empowerment de una persona.
Como explico en mi libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», el mentoring como práctica informal ha existido desde antiguo, el gran cambio se ha producido en el siglo XX, donde se ha formalizado como consecuencia de su implantación en el mundo de la empresa lo que ha dado lugar a que haya pasado de una práctica informal a una metodología de aprendizaje, cambio y desarrollo personal y organizacional. Lo que cito a continuación es reproducción de los contenido del apartado»Orígenes, historia y evolución del mentoring hasta nuestros días» del citado libro (Mª Luisa de Miguel. Ediciones Pirámide. 2019.
La evolución del mentoring ha estado influida por los cambios sociológicos ocurridos a lo largo de la historia. De una relación jerarquizada, más propia del contexto social existente hasta la Edad Media, se ha pasado a una relación más recíproca y colaborativa. En dicha relación, la figura del mentor, como hombre de edad y experto, va dando paso a la de una persona con más experiencia y madurez vital para guiar a otros en su desarrollo, sirviendo, además, como modelo para el aprendizaje de habilidades en diferentes áreas de práctica profesional.
El mentor ha dejado de ser el gurú experto y consejero para convertirse en un guía de aprendizaje, abandonándose la idea de maestro y aprendiz, que suponía que uno transmitía y el otro aprendía. En la actualidad, en una relación de mentoring ambas partes transmiten y aprenden. Asimismo, el mentoring ha pasado de ser una práctica espontánea, natural, voluntaria e informal, para convertirse en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente, por personas y organizaciones, con un objetivo determinado.
El paso de la era industrial a la era del conocimiento, con la irrupción de fenómenos como la globalización, la interconexión, la complejidad, la velocidad de los cambios, ha supuesto también que el mentoring esté menos centrado en el aprendizaje horizontal (adquisición de conocimientos y competencias), para centrarse más en el aprendizaje vertical (adquisición de nuevas formas de pensar y contemplar el mundo para aportar nuevas respuestas). En el siguiente cuadro puede verse la evolución histórica de la práctica del mentoring desde un modelo tradicional al modelo actual.
La historia del mentoring nos revela que, se trata de una práctica que trasciende a todas las épocas históricas, a todas las culturas y a todo los ámbitos de actuación social. Además, evoluciona para adaptarse a las nuevas demandas del entorno, los nuevos valores sociales imperantes, y las nuevas formas de relacionarse y comunicarse. Mi experiencia como miembro del Consejo Editorial de la International Review Coaching & Mentoring de la EMCC (European Mentoring & Coaching Council) corrobora la interculturalidad e interdisciplinariedad del mentoring, pues he tenido la oportunidad de revisar y evaluar números artículos y trabajos de investigación sobre la aplicación del mentoring en diversos ámbitos y países.
El mentoring desde sus orígenes hasta la actualidad describe una práctica consistente en el aprendizaje a través de otros. Su esencia, por tanto, no es la enseñanza en el sentido de instrucción o transmisión, sino en el aprendizaje basado en la interacción social entre personas diferentes que generan un diálogo que permite ampliar el pensamiento.
El mentoring es, ante todo, un modelo de aprendizaje. Su propia raíz etimológica “men” alude a la acción de pensar, en el sentido de reflexionar. No debemos olvidar que el aprendizaje se basa en una reflexión sobre la experiencia surgida de nuestro actuar diario. Reflexionar no deja de ser un diálogo de preguntas y respuestas para generar nuevos conocimientos que nos haga evolucionar como personas. Ese diálogo reflexivo se aprende de forma más efectiva a través de la conversación e interacción con otros más experimentados. El mentor es el facilitador de la reflexión necesaria sobre la experiencia para convertirla en aprendizaje.
En la actualidad, el concepto y la práctica del mentoring siguen conservando su esencia como forma de aprendizaje a través de la experiencia, tanto del mentor como del mentee. La evolución histórica ha servido para nutrir dicha práctica de diferentes conocimientos científicos y experienciales, convirtiéndola en una metodología para favorecer el aprendizaje, el cambio y el desarrollo del talento, tanto a nivel individual como organizacional.
Si el mentoring es el aprendizaje de la experiencia, la experiencia acumulada debe ayudarnos también a actualizar esta práctica a los diferentes contextos temporales y culturales. De hecho el mentoring es un modelo de aprendizaje contextual, de ahí que se haya mantenido vigente y efectivo a lo largo del tiempo.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring
» Se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar». Winston Churchill
Estamos viviendo momentos agitados, llenos de pérdidas, de dolor, de angustia, de miedo. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio y nos están impidiendo avanzar. Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser escuchador se va a convertir en una profesión, porque las personas cada día tienen más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad, sintiéndose entendidas, atendidas, respetadas y confiadas. El gran problema de la comunicación es que no escuchamos para entender y comprender al otro sino para responderle. Centramos nuestra atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona, no comprobamos si hemos escuchado y entendido bien, nos guiamos por nuestras interpretaciones, conjeturas o suposiciones y no nos esforzamos por captar y comprender el tono o los matices emotivos del mensaje del otro. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que escuchar es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuanto sabemos o cuan competentes somos resolviendo. La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a alguien estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con él, de afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre él y sobre nosotros y de crear algo juntos (una idea, una solución, un nuevo punto de vista, una oportunidad, etc.).
Aunque muchas personas consideran que escuchan bien, la realidad demuestra lo contrario. Saber escuchar es más difícil que saber comunicar, porque el entrenamiento de una escucha de calidad hace aflorar muchas facetas de nuestra personalidad: actitudes, estilos motivacionales, valores, prejuicios, egos, o hábitos aprendidos. Y ya sabemos que cambiar estas cosas no es tan fácil, requiere, como decía Churchill, mucho coraje, el coraje de enfrentarse a uno mismo. Los grandes enemigos de la escucha son la impaciencia, el estrés, el cansancio, el ego y nuestros conflictos internos sin resolver, que dan lugar a emociones como el miedo a ser influidos o manipulados, a peder poder en la conversación o a parecer poco resolutivos. Todo ello se acaba viendo reflejado en las posturas que adoptamos como escuchantes, que según Lou y Francine Epstein, se pueden resumir en consejeros, víctimas y jueces.
-Cuando escuchamos desde una postura de “consejeros” consideramos que estamos en posesión de las respuestas, del conocimiento. Que somos una especie de oráculo a los que otros acuden en busca de la gran revelación. Esto nos hace desconectarnos del discurso de quien nos habla y sumergirnos en nuestra mente buscando una solución, una idea ingeniosa, un consejo con el que arreglarlo todo. Nos precipitamos a darlo, interrumpimos, e incluso a veces tratamos de imponerlo. Cuando lo hacemos, en cierta forma, estamos transmitiendo al otro que no es capaz de encontrar solo sus propias respuestas. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, que debilita al otro el lugar de empoderarlo. Además, es bastante probable que nuestra solución no sirva porque surge desde quien somos nosotros, de nuestro mapa del mundo, y no desde el de nuestro interlocutor.
-Desde la posición de “víctimas”, cuando alguien empieza a contarnos algo, inmediatamente comenzamos a pensar en cómo va a afectarnos lo que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Nos ponemos a la defensiva porque personalizamos y subjetivamos todo el mensaje. En cuanto nos ponemos en actitud defensiva nos cerramos y se destruye la escucha de calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que nos dan feedback y no nos gusta su contenido, o cuando nos proponen un cambio que nos incomoda o desagrada.
-Cuando escuchamos como “jueces”, adoptamos una postura crítica, nos arrogamos en evaluadores y juzgadores con derecho a aprobar o desaprobar lo que el otro dice en base a nuestros puntos de vista, con derecho a juzgar si es correcto o no y a opinar sentando cátedra. Mientras el otro habla, nosotros nos dedicamos a comparar todo lo que dice con nuestras creencias o puntos de vista, para chequear si coinciden con ellas o no, emitiendo un juicio, en muchos casos interno e inconsciente, sobre ello. Con este comportamiento cerramos nuestra mente a escuchar nuevas alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos y nos limitamos a verificar si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos.
El arte de escuchar exige renunciar a estos tres roles y abandonar posturas paternalistas, críticas o victimistas. Escuchar con calidad requiere serenidad interior, propósito, apertura, atención sostenida, empatía e intuición.
1.-Sin serenidad interior lo único que voy a escuchar va a ser mi diálogo interior, un torrente de pensamientos que vienen y van formando un gran ruido que me impide centrarme en el otro.. La serenidad nos permite una atención plena y focalizada en la conversación, evitando que las preocupaciones y los problemas cotidianos nos distraigan de ella. En estos casos es muy útil la práctica de técnicas de mindfulness, que nos ayudan a enfocar una conversación centrados, abiertos, conscientes, conectados y sosteniendo con confianza todo lo que surja en ella. En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos una herramienta denominada la «Mano del Mentor Excelente» para ayudar a los mentores y líderes a entrar en un estado ideal de escucha.
2.-En nuestro día a día todos tenemos que escuchar por diferentes motivos, en diferentes roles y con diferentes objetivos. Cada acto de escucha tiene un propósito diferente (convencer, negociar, compartir una idea, vender, consolar, aconsejar, aprender, impulsar el cambio) y esto condiciona mi rol de escuchante. Antes de sumergirte en una conversación, reunión o encuentro, pregúntate ¿para que voy a escuchar? ¿cuál es mi propósito con esta conversación? También puede ser útil hacer una lista de puntos a tratar, cosas que esperas conocer e ideas que te gustaría expresar, todo ello ayudará a enfocarte en tu rol y tu objetivo en la conversación. El propósito tienen una fuerza motivacional muy potente que nos ayuda a estar en la conversación con más apertura, atención y empatía. Además recuerda siempre que, a nivel general, el propósito de cualquier acto comunicativo es conectar, encontrar puntos de conexión entre las diferentes partes.
3.-La apertura al otro es clave en una buena escucha, para percibir los detalles, los matices, las singularidades, las emociones, lo que no se dice. Si no abro mi mente mis oídos tampoco se abrirán y no podré captar en la conversación posibilidades, oportunidades, puntos de conexión, información relevante para el propósito de la misma, el estado emocional desde el que el otro me habla, para evaluar si es el más propicio para el propósito de la conversación. Además sin apertura mental hacia el otro es difícil que surja la empatía porque tendemos a ser menos receptivos cuando lo que escuchamos no nos gusta, choca con nuestros valores o formas de ver el mundo.
4.-Atención sostenida y 360º, es decir, atento a lo que pasa dentro de mi cuando estoy escuchando, especialmente, a mis emociones y a los pensamientos que se generan con lo que oigo y pueden hacer que me distraiga, que interrumpa, que haga gestos de desaprobación o que me desconecte de la conversación. Atento a la plenitud del mensaje del otro, a las palabras exactas que emplea, el tono, la intensidad o énfasis con que las expresa, sus gestos, su lenguaje corporal, sus silencios, su mirada. Y atento a todo lo que ocurre en ese espacio de energías que se genera en toda conversación: que produce lo que me dice en mi y que produce lo que le digo en él .La atención sostenida implica escuchar con oídos, ojos, cuerpo, corazón y alma. Entregarse a la escucha y olvidarme de mí, de anotar lo que escucho, de mirar por el rabillo del ojo el móvil o cualquier otro elemento que pueda distraer mi atención del otro.
5.-Escuchar con empatía significa ir más allá de nuestros propios intereses para entrar en el mundo del otro y querer saber más y preocuparse por sus intereses, ponerse en sus zapatos sin juzgarlo, comprendiendo desde donde habla, cual es su mapa del mundo y en que punto del mismo podemos encontrarnos para caminar juntos. Cuando alguien nos habla nos está abriendo las puertas de su mundo e invitando a que entremos en él y este gesto es lo suficientemente importante como para darle toda nuestra atención. Al hacerlo le estamos transmitiendo que valoramos lo que nos está compartiendo. La escucha empática significa escuchar con la intención de comprender a pesar de las diferencias de puntos de vista, ideas, valores, etc. Hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, para ver como el ve, sentir como el siente y comprender sus creencias y paradigmas.
Empatizar no es simpatizar, esto último es fácil porque implica escuchar algo o a alguien que me agrada, con quién estoy alineada o en sintonía. La empatía es necesaria precisamente cuando surgen las diferencias, el conflicto, la oposición de posturas, el desacuerdo, porque la esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino en comprender al otro, emocional e intelectualmente, a pesar del desacuerdo. Solo así es posible sobrevolar dicho desacuerdo y encontrar puntos de conexión que mantengan vivo el flujo de la conversación y la relación, evitando egos, personalismos, guerras por tener razón y otras actitudes que destruyen la comunicación.
6.-La intuición es la otra conversación, la que va surgiendo en paralelo a las palabras que se expresan, la que hace emerger todas las emociones, valores, significados, ideas, puntos de conexión que están latentes pero no expresamente presentes. Realmente, la intuición es la maestra que guía la conversación para hacerla profunda, clarificadora y transformadora. La intuición nos permite captar lo relevante de un mensaje y no obsesionarnos con los detalles insignificantes e intranscendentes. También nos ayuda a saber cuando indagar y profundizar sobre un tema que surje en el diálogo y cuando dejarlo, cuando la persona está preparada, emocional y mentalmente, para una pregunta o comentario y cuando no, cuando la persona está abierta y receptiva y cuándo no. La intuición es capaz de captar y comprender cual es el verdadero dilema, problema o interés de nuestro interlocutor en medio de todo el maremagnun de palabras y mensajes.
Como señala Goleman, la escucha es la habilidad clave para el desarrollo de la competencia social del manejo de las relaciones, porque el tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra posición al escuchar y nuestra forma de escuchar. Como toda relación una escucha de calidad requiere atender de forma gradual las siguientes necesidades humanas, que ya apuntó Maslow: seguridad y confianza, conexión o vínculo, aprecio y reconocimiento, estímulo y crecimiento.
- Promover la confianza y la seguridad: escucha primero y habla después. Permite primero que la otra persona se desahogue, comparta sus inquietudes, emociones y preocupaciones.
- Generar el vínculo y la conexión: después de escuchar comienza tu intervención haciéndole ver que has entendido cuales son sus necesidades, su postura, sus preocupaciones y olvídate de argumentar inmediatamente o contraargumentar, convirtiendo la conversación en una competición.
- Apreciar y reconocer: Comienza cada réplica apreciando y reconociendo algo de lo que tu interlocutor ha expresado y a continuación enlázalo con tu discurso o incorpóralo a tus preguntas.
- Estimular la creatividad: Haz preguntas retadoras, que provoquen nuevas ideas, perspectivas, soluciones, en base a lo que el otro te comparte, siempre usando sus palabras y argumentos porque así sentirá que está formando parte de lo que estáis creando juntos. Una pregunta apropiada sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas reflexiones.
- Propiciar el crecimiento: Si has escuchado con calidad la persona que ha estado contigo no se marchará igual que llego, se irá con algo nuevo, seguramente también con más energía, más fuerza. Sentirá que tras esa conversación algo ha cambiado, por pequeño que sea, a veces es simplemente el estado de ánimo, una visión de las situaciones o de uno mismo. Pero ese pequeño cambio es el trampolín para cambios mayores.
Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos que bloquean nuestro avance, incrementa nuestros conocimientos y amplia nuestras perspectivas, entre otros beneficios.Para disfrutar de todos ellos, además de las claves que he compartido contigo en este articulo, recuerda que el aprendizaje de escuchante no cesa nunca. Después de cada conversación reflexiona sobre cómo has escuchado, qué oportunidades has perdido por no escuchar mejor y cómo puedes mejorar tu escucha en el futuro.
Recuerda que hablar es de expertos y escuchar es de sabios o como decía Jimi Hendrix «El conocimiento habla y la sabiduría escucha»Tu decides quien quieres ser.
¿Llevas tiempo dándole vueltas a la idea de formarte como mentor? ¿Quieres mejorar tus procesos de mentoring actuales? ¿Eres una organización con una red de mentores y necesitas capacitarlos para ejercer su rol?
El mentoring es una de las metodologías más potentes para el desarrollo del talento, la mejora de la carrera profesional, la adaptación al cambio, la optimización del aprendizaje y el desarrollo de roles y habilidades, especialmente, la learnability y la agilidad mental.
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Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring, consultora y speaker experta en liderazgo, estrategia, toma de decisiones, desarrollo del talento, gestión del cambio, mentoring, género y diversidad.
Escritora, autora entre otros del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide (Grupo Anaya) 2019.
Mentora Senior y Coach Ejecutivo certificada internacionalmente por la AICM (Asociación Internacional de Coaching y Mentoring) y EMCC (European Mentoring & Coaching Council). Miembro del Consejo Editorial de la Journal International Mentoring & Coaching Council de la EMCC. Premio Internacional en Mentoring 2015 por la EMCC. Premio Excelencia Educativa 2019.
Más de 60 programas de mentoring implementados en diferentes organizaciones a nivel internacional. Más de 6000 mentores y mentoras formados a lo largo de 22 años en todo el mundo. Más de 2500 horas en procesos de mentoring individual.
Durante el curso, que se desarrollará 100% en formato virtual y online a través del Aula Virtual de la Escuela de Mentoring, conocerás las claves de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING y como aplicarlas a los procesos de mentoring, como crear relaciones de mentoring con engagement, como desarrollar sesiones y conversaciones de mentoring efectivas, como acompañar los procesos de cambio de tus mentees para que logren sus metas y sean felices y cuáles son las habilidades claves de un mentor para todo ello.
El formato y contenidos del curso están basados en la metodología microlearning y cuenta con:
– Vídeos y presentaciones de contenidos locutados por María Luisa de Miguel, directora ejecutiva de la Escuela Mentoring y creadora de la metodología Integral Generative Mentoring
– Infografías para afianzar los conceptos y las ideas de cada módulo
– Podcasts de la Red Internacional de mentores acreditados de la Escuela de Mentoring con consejos prácticos de cómo afrontar diferentes situaciones que se dan en los procesos.
– Actividades prácticas para entrenar las diferentes claves de la metodología, practicar técnicas y herramientas o desarrollar habilidades del rol de mentor basadas en ejemplos y situaciones reales que ayudan a comprender mejor la labor de un mentor o mentora.
– QUIZ-Cuestionarios para repasar la comprensión de los contenidos de cada unidad didáctica.
– Herramientas exclusivas a utilizar en las sesiones con los mentees
–Artículos, vídeos y otros recursos para ampliar conocimientos sobre el mentoring y el rol de mentor/a.
Toda la información y detalles del curso puedes obtenerlos en este dossier. DESCARGAR DOSSIER CURSO
Puedes comenzar el curso cuando lo desees pues está abierto de forma permanente. Para ello puedes realizar tu inscripción a través de nuestra Boutique Online en este enlace.
El precio del curso son 175,00 euros por persona. Si eres una empresa u organización podemos enviarte una propuesta adaptada a tus necesidades para grupos mínimos de 8 personas.
Si deseas más información puedes contactar con nosotros en info@escueladementoring.com o a través de esta web.