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¿Por qué repetimos una y otra vez los mismos comportamientos a pesar de que no nos funcionan? ¿Por qué limitamos nuestro campo de acción a una o dos opciones? ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? ¿Por qué continuamos dando vueltas y vueltas alrededor del mismo lugar?
Todos estos años de trabajo como mentora me han permitido adentrarme en las profundidades del ser humano. Me han servido para entender y comprender muchas de las claves del comportamiento humano y, sobre todo, me han servido para ayudar a que mis cliente comprendan que sus resultados, y lo que les pasa en la vida, tiene mucho que ver con su forma de pensar, con sus procesos cognitivos, y que si cambian éstos podrán cambiar sus comportamientos, y por tanto sus resultados. Esta nueva visión de su existencia, introduce altas dosis de esperanza y posibilidad, les abre un canal de luz por el que es más fácil transitar, y especialmente si van acompañados.
Como escribía hace tiempo en este blog, existe una creencia generalizada sobre el cambio: “la gente no cambia porque no quiere”, pero muchas veces antes de ese NO QUERER hay otros estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada: no saber y no poder. Sin embargo, una vez superados estos tres niveles de resistencia, y convencida la persona de que los beneficios del cambio son superiores a su coste, de lo que va a ganar con un nuevo comportamiento, o lo que va a perder si mantiene el actual, todavía queda camino por recorrer para que se produzca la acción deseada.
Entender los procesos cognitivos, que las personas realizan a la hora de elegir las acciones a llevar a cabo para lograr sus objetivos, nos ayudará, como mentores, a diseñar estrategias de intervención para ampliar sus posibilidades de pensamiento y, por tanto, de acción. A mayores posibilidades mayor riqueza de comportamientos, y de resultados.
3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCION PARA AMPLIAR NUESTRAS OPCIONES DE ACCION
suposiciones
1.- Intervenir sobre las suposiciones
La mayor parte de nuestros comportamientos no responde a la realidad de la situación, sino a la interpretación de la situación que realizamos. Y esta interpretación suele estar basada en suposiciones automáticas (inconscientes) que generamos en base a experiencias pasadas con carga emocionalmente alta (por como nos impactaron, por el peso en nuestra vida de las personas implicadas), o experiencias más frecuentes o habituales (lo cual se intensifica si nuestros entornos de actuación son limitados).
Las suposiciones que realizamos acerca de una situación limitan la forma en que respondemos a ella, pues nuestra atención se queda atrapada en la suposición y no es capaz de ver otras alternativas.
Si yo creo que en las empresas grandes hay mucha competitividad entre los empleados, y a mi no me gusta la competitividad porque he tenido experiencias negativas en este sentido, ante ofertas de empleo de empresas grandes mi comportamiento será no presentar mi candidatura. Por tanto, me estoy limitando opciones de acceso al empleo, por actuar en base a una suposición, dado que no se si realmente en la empresa que ha lanzado la oferta, existe o no esa competitividad.
Ahora bien, romper con una suposición no se logra pensando en otra alternativa de acción, sino identificando como hemos llegado a generar esa suposición, que se ha convertido en una creencia limitante. Y adicionalmente, practicando el «pensamiento fuera de la caja» o «pensar de nuevo», saliéndonos de las situaciones que han creado las suposiciones, contemplándolas desde otras perspectivas, y generando nuevas posibilidades de interpretación de las mismas.
Las personas desarrollamos suposiciones en base a las situaciones que nos encontramos más habitualmente, y esto nos permite actuar con un menor esfuerzo cognitivo, por eso es la forma más frecuente de pensamientos, porque es más fácil, rápida y consume menos energía. El problema es que cuando los resultados no acompañan a esta forma de actuar, la energía se va perdiendo por la frustración de no lograr lo que queremos.
Hacer una pausa para reflexionar sobre las propias suposiciones acerca de la situación puede hacer que otros rumbos de acción pasen a ser más accesibles. Conocer otros entornos también amplia nuestra percepción de la realidad. En el ejemplo anterior, conocer otras empresas grandes en diferentes lugares, de diferentes sectores de actividad, de diferentes tamaños o filosofía, puede ampliarnos la perspectiva y cambiar nuestra suposición inicial.
Autoimagen
2.- Intervenir sobre la autoimagen o sentido de identidad
Si yo me considero una persona «no competitiva» y «colaborativa» e interpretó la competitividad como algo negativo y le asocio comportamientos como mostrar mis logros, hablar de mis cualidades, enseñar lo que puedo hacer por la empresa. Nunca llevaré a cabo este tipo de acciones porque las consideraré incongruentes con mi forma de ser, y las rechazaré. De nuevo estoy limitando mis opciones de actuación y por tanto de resultados.
La persona ni siquiera entra a valorar si lo más conveniente para lograr el empleo es hablar de sus logros, sus cualidades, su diferenciación frente a otros. Simplemente no lo hace porque no lo considera consecuente con la idea que tiene de si mismo.
Aquí la solución no pasa por convencer a la persona de que sea competitivo para lograr su objetivo, o que estos comportamientos no son competitivos. El trabajo a realizar para ampliar las opciones consiste en utilizar la Persuasión Social Positiva, uno de los pilares de la autoeficacia, según Albert Bandura. Se trataría, por tanto, de obtener del cliente resultados positivos que haya logrado siendo colaborativo, e identificar comportamientos llevados a cabo para lograrlos. Reforzar su imagen de persona colaborativa y enlazarla con lo que aporta a una empresa, en base a lo que ha manifestado. Preguntarle sobre lo que pierde una empresa que no cuenta con personas colaborativas, y retarle a que plantee formas para que las empresas sepan que ganan y que pierden por contar o no contar con personas colaborativas. De esta forma se puede cambiar la forma de ver el mismo comportamiento. Ahora el cliente puede llegar a considerar que mostrar lo que logra una persona colaborativa, cuales son sus cualidades y que puede aportar a la empresa, es una forma de defender y/o reivindicar el papel de las personas colaborativas en la empresa, lo cual ya está alineado con su autoimagen y sentido de identidad.
Presión social
3.- Intervenir sobre la presión social sentida
Si yo considero que mi entorno va a rechazar una acción, que no la va a valorar como quiero, ni siquiera voy a considerar llevarla a cabo. Puedo prometer y prometo, que detrás de muchos escritores frustrados está esta sensación y esta idea. Yo en algunos momentos de mi vida la he experimentado. Para publicar mi primer libro «El Arte de Preguntar en el Mentoring» tuve que pedir, a quien yo consideraba un standard de calidad máxima en materia de psicología, que lo leyera y me diera su opinión. El temor que había detrás era ser juzgada por toda la comunidad del mundo de la psicología por manejar conceptos que no me correspondían por no ser psicóloga. El libro estuvo 1 año en el cajón esperando, hasta que me arme de valor y di este paso. Supongo que si la opinión no hubiera sido buena quizás no lo hubiera publicado, pero si no hubiera dado ese paso tampoco. Sinceramente, no creo que nadie del mundo de la psicología estuviera pendiente de mi libro, pero la mente es muy perversa. La cuestión es que publicar este libro me ha abierto un mundo lleno de posibilidades del que llevo disfrutando más de 3 años. Por esta misma razón, cada vez que en mi camino se cruza una persona a la que le encanta escribir, que lo hace bien, y tiene algo que aportar al mundo, la invito a que lo muestre a través de mi humilde casa.
Para intervenir sobre la presión social y lograr ampliar opciones de comportamiento hay varias estrategias. Comparto aquí algunas de las que yo utilizo en mis procesos de mentoring: Rol playing simulando situaciones en las que se siente esa presión social al desarrollar las conductas que queremos pero no nos atrevemos; experiencias de dominio guiadas en las que acompañamos al cliente en un contexto de actuación en el que puede poner en práctica esos comportamientos que suele esconder; planteamiento de retos en contextos de confianza, seguros, amigables, para que la persona desarrolle los comportamientos y obtenga feedback que refuerce su autoeficacia; impulsar la búsqueda de información de contraste, vamos lo que hice yo en el caso de mi libro (aquí elegir bien al proveedor de la información es fundamental); ayudar a identificar o proveer oportunidades de acción en contextos diferentes a los que son habituales del cliente, en los que no existe la sensación de tanta presión social.
Cuando a lo largo de un proceso de mentoring trabajas todas estas estrategias con el cliente, este aprende a desarrollarlas e implementarlas en su vida. El resultado: aprende a ampliar sus opciones, y con ello sus posibilidades de acción, y sus resultados. Ya está en el camino de explorar toda su grandeza.
Y tu, ¿Quieres seguir encerrado o quieres abrir tu mundo a un mar de posibilidades?
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring
Construir la antifragilidad implica inspirar, alentar, impulsar y contribuir a la adquisición y puesta en práctica de hábitos que nos fortalezcan emocionalmente, como personas y como organización. Para ello es necesario establecer unas condiciones mínimas de viabilidad emocional que permitan florecer a las personas, lo que se traducirá luego en un mejor clima laboral, mejor desempeño, más innovación, mejores resultados. Las personas se fortalecen emocionalmente y florecen cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, es decir, cuando lograr hacer crecer su capital personal a base de inversiones personales y sociales, lo que conocemos como realización personal.
Para mi la antifragilidad se consigue con el fortalecimiento y puesta en valor del capital personal de las personas, que cuando se logra conectar en torno a un propósito común deviene en antifragilidad organizacional.
El capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico, que están íntimamente relacionados entre sí. Para que nuestro capital intelectual aumente y se ponga en práctica es necesario tener fortalecido el capital psicológico. Nuestro capital social depende de nuestro nivel de capital cultural y simbólico, que a su vez se retroalimentan entre sí, y están muy influenciados por la combinación de capital psicológico e intelectual.
Cuando hablamos de organizaciones emocionalmente responsables nos referimos a aquellas que se centran en reforzar el capital psicológico de sus colaboradores para hacer crecer su capital personal y que lo pongan al servicio de la organización como vehículo del logro de metas individuales y de realización personal. Este tipo de organizaciones son antifrágiles.
El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de dicha noción.
–Autoeficacia: Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico. Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través de la reflexión, primero guiada, y luego autodirigida de la experiencia para extraer aprendizajes.
–Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas y que la adversidad es temporal, lo cual está muy influido por nuestras creencias de autoeficacia.
–Esperanza: Estado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.
–Resiliencia: Fortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.
– Bienestar subjetivo: satisfacción con el pasado, el presente y el futuro, que se traduce en experimentación de emociones agradables o positivas en relación a estos tres espacios temporales, tales como, orgullo, plenitud, confianza, alegría, esperanza, con independencia de que todas ellas puedan convivir con experimentación de emocionalidad negativa en ciertos momentos. La clave para el bienestar subjetivo es la capacidad de transformar las emociones negativas en fuente de aprendizaje y materia prima para crear posibilidades de tránsito hacia una emocionalidad positiva.
-Inteligencia Emocional: en lo que se refiere al capital psicológico prefiero hablar de autorregulación emocional como competencia a trabajar para reforzarlo, y de inteligencia social o habilidades sociales (empatía, consciencia política, relaciones, negociación de roles, gestión conflictos), entendidas como capacidad de un aprendizaje inteligente, que es a la vez adaptativo y transformador del entorno, que permite el encaje en el entorno pero también el desarrollo de la esencialidad individual.
Trabajar sobre todas estas variables nos acercará al ideal del ser humano integrado, en el sentido de una persona con un funcionamiento psicológico óptimo, es decir, una persona antifrágil. Todo ello depende del nivel de consecución que alcancemos en las 6 dimensiones propuestas por Carol Ryff, que a continuación detallo de forma reformulada y aportando los aspectos sobre los que trabajamos desde Aquavitacoaching y la Escuela de Mentoring.
| DIMENSIÓN | NIVEL ÓPTIMO | Sobre qué trabajar |
| Control Ambiental |
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| Crecimiento Personal |
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| Propósito en la vida |
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| Autonomía |
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| Autoaceptación |
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| Relaciones Positivas con otros |
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Fortalecer el capital psicológico de las personas es una labor de práctica y aprendizaje, y como no, de mucha voluntad y compromiso personal. Las recompensas son infinitas. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.
En una concepción integral del funcionamiento humano óptimo nunca debemos olvidar la influencia del entorno, por ello es importante entender la dimensión relacional (relaciones positivas con otros) de una forma más amplia y expansiva incluyendo, como señala Corey Keyes, los criterios que determinan el funcionamiento óptimo de la persona en la sociedad. Estos criterios, que relaciono a continuación, pueden entenderse desde el punto de vista organizacional, entendiendo la organización como una micro-sociedad. De esta forma, una organización emocionalmente responsable y que quiere lograr la antifragilidad debe favorecer y contribuir de forma activa a la coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación organizacional de las personas, que interactúan en ella y con ella en el día a día de la vida organizacional:
– Coherencia socio-organizacional: las personas deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, pues esto es lo que les hace sentirse seguras, confiadas. La creación de un clima psicológico de seguridad emocional satisface una de las necesidades humanas más básicas, ya apuntadas por Maslow.
– Integración socio-organizacional: todo queremos pertenecer a algo más grande que nosotros, es otra necesidad humana esencial, la de vínculo, nacida de lo que Erich Fromm denomina el miedo a la separatividad. Ese «sentirse parte de» supone la creencia de que contamos con otros para apoyarnos, para lograr consuelo emocional, alivio, para cooperar, para compartir.
– Contribución socio-organizacional: la necesidad de realizar nuestro potencial la canalizamos desde antiguo a través de la participación en grupos. Las organizaciones son el vehículo a través del cual nos realizamos como personas, por eso necesitamos percibir día a día que nuestro trabajo contribuye a ello y, además, por esa necesidad de ser parte de y pertenecer, que esa contribución tiene impacto en la organización, en su crecimiento, y en la aportación que esta hace a la sociedad. Cuando esa conexión se rompe, porque no la percibimos o no existe, las personas se alienan y las organizaciones se desintegran, ambos son síntomas de fragilidad.
– Actualización socio-organizacional: el ser humano tiene una esencia teleológica, se mueve hacia fines y propósitos, por ello para sentirse realizado, satisfecho necesita saber que progresa hacia ellos. Una organización debe favorecer la sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano. Las personas deben sentir que se dan las condiciones para progresar dentro de ella, para seguir siendo el marco desde el que lograr los propósitos individuales alineados con los organizacionales. Esto implica promover experiencias de aprendizajes, reconocer logros, apostar por el desarrollo personal y profesional y dar oportunidades para progresar dentro de la organización.
– Aceptación socio-organizacional: si percibimos la organización como un lugar hostil, donde nos piden y no dan, donde las demandas exceden de los recursos para enfrentarlas, donde se vive en estado de guerra permanente debido a la proliferación de lo urgente frente a lo importante, donde existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros, donde no se respetan las diferencias, donde priman los gritos, la agresividad, la gestión por presión, el estrés, el castigo del error, y otras muchos comportamientos nocivos, la salud emocional de las personas estará siendo erosionada constantemente, y las personas aunque sigan perteneciendo físicamente a la organización, ya habrán dejado de hacerlo emocional y mentalmente. Necesitamos sentir que la organización nos cuida, nos aprecia, nos reconoce.
La antifragilidad requiere el logro de un acompasado equilibrio de necesidades individuales y organizacionales, de un funcionamiento individual y social óptimo. Podemos ser tu thinking partner, tu socio acompañante y pensante, para ayudarte a alinear lo individual y lo organizacional e integrarlo de forma que las personas florezcan y se fortalezcan y contribuyan a crear una organización antifrágil.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»
Llevo dedicándome al mentoring desde el año 2002 y una de las ideas preconcebidas con la que más he tenido que luchar es «el mentoring es aconsejar». Si nos remitimos al origen del término en la figura de Mentor, en la Odisea de Homero, y leemos los diálogos entre Mentor y Telémaco descubriremos que estaban basados más en las preguntas y reflexiones que en los consejos. Asimismo, el origen etimológico de la palabra mentor nos remite a un facilitador del pensamiento, mentor es el agente que favorece el pensamiento, el uso de la mente, yesto tiene mucho más que ver con preguntar que con aconsejar.
Sin embargo, las personas tenemos una tendencia, casi diría necesidad, de opinar aconsejar, resolver que está muy asociada a nuestro ego, a la falsa idea de tener razón, de saber el camino adecuado o correcto, o arrogarnos en salvadores el mundo. Además, existe una creencia equivocada y limitante que asocia experiencia con consejo, como si la experiencia solo sirviera para aconsejar y no para hacer preguntas mucho más agudas, clarificadoras, provocadoras y estimulantes. O también creer que la sabiduría adopta la forma de respuesta, cuando en realidad se viste de pregunta.
La tendencia a repartir consejos anula las posibilidades de aprender, crecer, superarse y empoderarse de las personas. Y lo peor es que muchas veces el ansia por aportar el consejo nos hace intervenir en el problema equivocado y aportar una sugerencia demasiado standar, obvia y poco aguda. En cuanto alguien nos comparte un problema, una situación nos apresuramos a decirle lo que opinamos, lo que tendría que hacer, etc., en base la mayor parte de las veces a conjeturas apresuradas, juicios que queremos hacer pasar por intuiciones y un mar de suposiciones e interpretaciones totalmente sesgadas por nuestro ego, sin indagar más, sin escuchar con más profundidad y realizando preguntas que ayuden al otro obtener mayor claridad y sus propias respuestas.
Suelo plantearles a las personas que se forman como mentores y mentoras conmigo que reflexionen acerca del mensaje que recibe una persona cuando nos plantea una situación que quiere resolver, afrontar y le decimos como tiene que hacerlo. ¿Qué dice este comportamiento de nuestra confianza en su capacidad para resolverlo ella sola? ¿Cómo contribuye nuestra vis aconsejadora a desarrollar su autonomía, su confianza y seguridad en ella misma? ¿Qué tipo de relación estamos creando con las personas a las que les damos la respuesta a sus decisiones, les solucionamos sus problemas, les decimos qué hacer? ¿Cómo de motivada estará esa persona para tomar decisiones, para ser ella misma, para tomar la iniciativa, para ser responsable de su vida?
También les planteo que lo miren desde un punto de vista egoísta. Si se convierten en aconsejadores y solucionadores de otros, ¿Hasta donde va a llegar su cohorte de dependientes? ¿Cuánto tiempo les resta de dedicarse a sus propios asuntos y objetivos el ocuparse de resolver los de los demás? ¿Cómo se va regenerar y actualizar su conocimiento, sus ideas, su perspectiva, en definitiva, su talento si se encierran en lo que ya saben y llevan haciendo toda la vida y no se abren a conocer lo que saben o las formas de hacer de otros? ¿Cómo de preparados estarán para el cambio con un saber anquilosado? Si por el contrario dejan de aconsejar desarrollaran habilidades como la paciencia, la atención, la escucha, la empatía, la apertura mental y la ampliación de perspectivas.
Si eres de los adictos al consejo te invitaría a reflexionar que te hace apegarte a él. Suelen ser creencias del tipo “Yo sé lo que es mejor” asociadas a creer que estamos en posesión de la verdad o la razón; “Tengo que intervenir yo para solucionarlo porque nadie lo ve, nadie sabe, me necesitan, asociada a una necesidad de ser salvador del mundo; y “si yo no estoy encima de todo se producirán errores o problemas» vinculada a una necesidad de control, de ser todopoderoso, falta de confianza en otros y cierta querencia a la perfección. Se lo difícil que es desapegarse del rol consejero, yo misma he recorrido ese camino y, por ello, también se lo liberador y gratificante que es para uno mismo y para las personas que se sientan frente a ti. Mis dos grandes aliados en este camino han sido la paciencia (a la que tengo que llamar cada día pues no está entre mis virtudes) y la empatía (que a veces se ve comprometida por la falta de paciencia), aderezadas de unas buenas dosis de humor irónico sobre mí misma (no eres tan lista, no eres tan importante, no eres tan infalible y no pasa nada, el mundo puede vivir sin ello y tú también).
Cuando prácticas la paciencia, la empatía, la escucha reflexiva y las preguntas de calidad descubres el poder transformador de la escucha reflexiva y las preguntas generativas:
-Las personas inicialmente se expresan como pueden y saben, no es que no sepan lo que quieren o lo que les pasa, es que les cuesta ponerle nombre y concretarlo y eso dificulta encontrar la solución. Lo que no se nombra no existe y no se puede intervenir sobre ello y se acaba interviniendo sobre otra cosa. Muchas veces lo que verbalizan inicialmente como problema o como objetivo, no es el verdadero desafío que quieren abordar. Las preguntas lo revelan, los consejos lo tapan y lo dejan sin resolver.
-Las personas suelen poner el foco fuera de ellas y centran sus esfuerzos y energías en cambiar a otros, cambiar situaciones y se encierran en un círculo vicioso que solo se rompe con una buena pregunta como ¿Qué puedes hacer tu para cambiar la situación? Sin embargo, muchas veces intentamos convencerlos, racionalizar con ellos, explicar y todo ello no sirve para romper ese bucle que los mantienen fuera de ellos, sin tomar las riendas y el control sobre el cambio.
-Tendemos a creer que las personas no saben, no se aclaran, no deciden, son tímidas, cerradas, etc., cuando en realidad lo único que necesitan es más espacio para pensar y expresarse y, eso, lo facilitan las preguntas y la escucha, no una abrumadora cadena de instrucciones, directrices, opiniones, consejos, etc.
-La mejor ayuda que podemos prestar a otro a través de una conversación es la de aclararse, ordenar sus ideas, ampliar su visión para poder decidir con mayor seguridad, convicción y claridad. Para ello es necesario escuchar todo el torrente desbocado y, en algunos casos, inconexo de ideas, deseos, preocupaciones, problemas, necesidades, etc. que el otro necesita dar a luz, liberar, y ayudarle a canalizarlo y hacer emerger de él el verdadero dilema a resolver.
– Hablar desde lo general nos protege, no nos compromete, nos evita responsabilizarnos de las situaciones que vivimos, de lo que nos pasa, por eso las personas no solemos concretar, especificar, personalizar cuando compartimos nuestras experiencias, dudas y problemas, y tendemos a sesgar, omitir, distorsionar. Preguntando abrimos la posibilidad de enriquecer la compresión de lo que nos pasa, de ampliar la mirada, de identificar detalles que abren nuevas posibilidades.
Si no te he convencido aún de que incorpores las preguntas a tus conversaciones y evites los consejos, al menos cuando lo hagas ten en cuenta estas estrategias que aportan neutralidad a los consejos:
1.- Empatía: ten en cuenta quien es la otra persona, cómo es, qué te está contando para adaptar tu consejo a ella y sobre todo asegúrate de que está lista para escucharlo, comprenderlo y utilizarlo como aprendizaje.
2.-Cercanía: No des un consejo o compartas una opinión desde el pedestal de la autoridad, la sabiduría, la grandilocuencia o la superioridad. Ponte al nivel de la otra persona, se respetuoso y cálido, habla desde el yo pero incluyendo al tu. «Si me permites me gustaría compartirte mi punto de vista….. «, «Quizás pudiera contemplarse también de esta forma….» ; «A lo mejore estoy equivocado pero es posible que lo que ha ocurrido se deba a ……» Esta forma de expresarse revela humildad, coloca a las dos partes en igual posición, y no lanza mensajes categóricos o dogmáticos.
3.-Respeto: Después de sugerir una idea, dar una opinión, expresar un punto de vista, dar una recomendación o consejo pregunta a la otra parte ¿cómo lo ve? ¿qué piensa al respecto? ¿si le ha servido? No debemos olvidar que al opinar o aconsejar estamos interviniendo en su vida y solo el es quien debe decidir si lo acepta o no, si lo integra o no en ella.
En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos la técnica P.I.P.: preguntar antes de intervenir, intervenir y preguntar después de intervenir.
| PREGUNTAR antes de intervenir para conocer exactamente lo que necesita el otro, para pedir permiso. |
| INTERVENIR compartiendo una intuición, reflejando el mensaje del interlocutor, reformulando sus palabras, aportando una idea, una opinión o un consejo, realizando una demostración, explicando o enseñando algo, realizando feedback, contando una historia, informando…. |
| PREGUNTAR para validar la comprensión, la utilidad, el aprendizaje, el punto de vista, la replicabilidad para nuestro interlocutor. |
El propósito de un buen mentor no es ser el oráculo de la sabiduría de su cliente, sino que esté aprenda a ser su propio oráculo. La mejor aportación de un mentor no son los consejos que da sino las preguntas que formula porque se instalarán en la mente de su cliente y resonaran en el tiempo, ayudándolo a guiar su propio aprendizaje y ser su propio mentor.
Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring
«Las estrategias de aprendizaje pueden ser más importantes que la inteligencia bruta cuando se trata de adquirir experiencia».
Accede a través de este enlace al artículo completo https://bit.ly/2ZVQd4l
Hace apenas una semana nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, fue entrevistada por Joan Clotet en su programa de Podcast #Humanismo Digital, sobre su libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» de Ediciones Pirámide.
Nuestros caminos con Joan Clotet se cruzaron por primera vez hace unos cuantos años, cuando era mentor en el programa Rescatadores de Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que llevamos trabajando desde su diseño y lanzamiento, formando a los mentores, y acompañando a los jóvenes a través del mentoring. Nos une el humanismo y el mentoring y eso nos ha llevado a coincidir de nuevo y conversar sobre la potencialidad del mentoring en la era digital.
La conversación giró en torno a qué es y qué no es mentoring, cuál es su valor en los tiempos actuales, qué papel tiene la reflexión y la conversación en la era del cambio constante y ágil, qué efectos tienen las conexiones virtuales sobre la conversación y las relaciones humanas, cómo se conectan mentoring y aprendizaje. También ahondamos en las claves de la metodología “Integral Generative Mentoring” que desarrollo en mi libro, y las aportaciones del mentoring en un mundo cada vez más digital.
Una de las preguntas clave fue ¿ Como padres, profesores o responsables de equipos de trabajo, que herramienta básica del
mentoring deberíamos tener siempre presente y tratar de entrenar? También hubo momentos en clave más personal para hablar de los mentores de vida y de quienes pueden ser mentores o qué hace falta para serlo.
La entrevista duró aproximadamente 45 minutos y puedes escucharla al completo en este enlace
Un placer habernos encontrado de nuevo con Joan Clotet y conversar sobre mentoring en su programa de podcast #Humanismo Digital, una “cita imprescindible para todos los que tienen inquietudes, preguntas y curiosidad sobre el futuro del trabajo y el papel de las personas en nuestro mundo digital.…”
La Revista Empresa XXI, recomienda el nuevo libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel Corrales«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» en su sección de Novedades Bibliográficas destacadas de Enero 2020, como uno de los libros para estar al día de las últimas tendencias en el ámbito de la economía y la empresa.
Libro Mentoring
El mundo líquido en el que estamos inmersos demanda nuevas formas de aprender y adaptarse a los cambios. El mentoring proporciona a personas y organizaciones una fórmula para aprender de una forma ágil, inteligente y estratégica. Este libro te proporcionará la ruta para navegar en la era del aprendizaje. En él descubrirás un modelo para construir relaciones y mantener conversaciones transformadoras.
Una conversación de calidad transforma nuestro cerebro, lo expande. El mentoring facilita los procesos de cambio personales y organizacionales a través de conversaciones que se transforman en decisiones, decisiones que se convierten en acciones, y acciones que producen resultados. Gestionar personas y organizaciones a través de conversaciones tiene un efecto multiplicador del talento.
El mentoring está irrumpiendo con fuerza en todos los ámbitos: empresarial, educación, administración pública, emprendimiento, ONGs, descubre cómo puede beneficiarte personalmente y a tu organización.
El libro está disponible a la venta en Amazon ; Ediciones Pirámide; Google Books ;El Corte Ingles; Casa del Libro;FNAC
El libro ha sido presentado en Bilbao, Lima-Peru, Gijón (Asturias) y en diversos medios como Radio Nacional de España , Capital Radio, Revista Mujer Emprendedora, Programa radio Lunes Inspiradores, Periódico El Comercio, Radio Toledo, Radio la Xarxa Barcelona. También ha sido recomendado en diversos medios de comunicación como La Razón, Diario Tarragona, Equipos &Talento, Canal Ceo, además de haber participado en el Encuentro de Escritores celebrado con motivo del día de Sant Jordi en Cataluña.
El pasado 2 de Julio, la Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring , Mª Luisa de Miguel, impartió una conferencia-webinar bajo el título “Mentoring, impulsar la carrera profesional en un contexto de complejidad, enmarcada dentro de las actividades del Programa Rescatadores del Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que la Escuela de Mentoring lleva trabajando desde hace 4 años, llevando acabo la formación de los mentores del programa y desarrollando el programa de mentoring grupal para los jóvenes que participan en el mismo.
El objetivo de la webinar fue tomar consciencia del entorno laboral complejo en el que nos estamos moviendo y, especialmente, en el que los jóvenes a los que acompañamos en el programa Rescatadores del Talento deben buscar un hueco para desarrollar su carrera profesional. Por ello, repetir prácticas del pasado ya no funciona y es el momento de reflexionar sobre las formas en las que, desde el rol de mentor, se pueden provocar cambios en la forma de fortalecer su empleabilidad. Nuestros jóvenes necesitan ahora más que nunca unos buenos guías que les ayuden a transitar por la complejidad de un mercado laborar cada vez más diverso, cambiante y lleno de opciones. Puedes ver la webinar completa pinchando en este enlace.
En el video de la webinar puedes acceder a los siguientes contenidos :
- El contexto laboral visto desde la complejidad de la teoría Cynefin.
- De la búsqueda de empleo a la conspiración proactiva en el mercado de trabajo: conversar, empatizar, co-crear, experimentar, reflexionar, aprender.
- El mentor como guía para encontrar la intersección del éxito de la carrera profesional
El programa #Rescatadores del Talento ha impulsado hasta la fecha más de 400 parejas de mentoring (mentor-jóven) que han supuesto un antes y un después en la carrera profesional de los jóvenes participantes en el programa. Para la Escuela de Mentoring es un orgullo se parte de esta experiencia y contribuir a que nuestros jóvenes puedan aportar todo su talento al mercado.
Una parte esencial del rol de mentor es hacer las preguntas correctas. En la Escuela de Mentoring tenemos publicado un libro centrado en «El Arte de Preguntar en el Mentoring», lo que da una idea de la importancia que le concedemos a las preguntas.
Como dice Liza Fain, citada en el artículo, «Para los mentores, lo más importante, en realidad, es hacer preguntas, ser esta guía al margen, en lugar de ser el sabio en el escenario».
En un artículo, publicado en Fast Company, Gwen Moran describe cuáles son esas 8 preguntas clave, que deben estar presentes en todo proceso de mentoring:
1.-¿Qué le parece el éxito?
2.-¿Cuál es el resultado que deseas?
3.-¿Qué quieres ser diferente en tres a cinco años?
4.-¿Cuáles son los obstáculos que estás enfrentando?
5.-¿Qué puedes controlar?
6.-¿Cuáles son las opciones que se te ocurrieron?
7.-Dime más
8.-¿Qué estás leyendo?
Si quieres conocer más a fondo la importancia de estas 8 preguntas te invitamos a seguir leyendo el artículo a través de este enlace.
Autora artículo: Gwen Moran escribe sobre negocios, dinero y otros temas para publicaciones y sitios web líderes. Fue nombrada Campeona Top 100 de los Premios de Influenciadores de Pequeñas Empresas en 2015, 2014 y 2012 y es coautora de The Complete Idiot’s Guide to Business Plans (Alpha, 2010) y varios otros libros.
Autor foto portada: Foto de littlehenrabi / iStock
Compartimos este interesante artículo publicado en la Revista Harvard Business Review sobre el aprendizaje y la figura del aprendiz, de Ulrich Boser, investigador principal en el Center for American Progress, donde también fundó y dirige la iniciativa de ciencia del aprendizaje. Es el autor de Learn Better: Dominando las habilidades para el éxito en la vida, los negocios y la escuela, o Cómo convertirse en un experto en casi cualquier cosa .
Mentoring
Nuestra metodología de mentoring ayuda a desarrollar a personas y organizaciones un modelo de aprendizaje óptimo, es decir, a encontrar una manera óptima de aprender, lo que les permite aprender cada vez de forma más ágil y efectiva, y estar más preparados para adaptarse o cuestionar los cambios y generar cambios alternativos.