Dice Steven Pinker en su libro La Tábula Rasa que la educación es una tecnología que intenta compensar aquello para lo que la mente humana es de por sí poco apropiada. Introduzco esta referencia porque me parece de lo más oportuna para adelantar lo que pretendo defender en relación al uso de la intuición y el razonamiento en las sesiones de mentoring. Las sesiones son el escenario donde un mentor debe conseguir que su mentee ponga en funcionamiento una forma de pensar que necesariamente ha de superponerse sobre otras formas más, por decirlo así, espontáneas y primarias. 

No hay ningún problema en que un mentee saque a pasear a su “elefante” (símil utilizado por Jonathan Haidt y que vendría a representar el magma donde se entremezclan sentimientos irracionales, instintos, ansiedades y miedos, deseos, filias y fobias o reacciones sensoriales, todo ello revestido de intuiciones y juicios morales). Es incluso conveniente para el mentor -y para el propio mentee- que lo haga. Y es mejor que éste aparezca pronto y no demasiado tarde para no certificar la impostura del proceso, que puede acabar discurriendo por derroteros que no eran los previstos (hay personas que inician un proceso planteando un problema de falta de estrategia de liderazgo y acaban hablándote -varias sesiones después- de una desmotivación vocacional de órdago). Ello diferencia a los procesos que logran encaminarse y llegar a buen puerto de los que acaban arrojados por las olas a una playa desconocida, siempre marcada por el desahogo y la ausencia de auténtico compromiso con el cambio. En último término, el rol de confrontación del mentor -entre otros- ha de aparecer, pero a su debido tiempo. Sobre ello volveremos más adelante. 

Pero ¿cómo conseguir que un mentee pase de esa fase “elefante” a algo que podamos considerar “modo razonamiento”? Algunos expertos recomiendan que como mentores facilitemos que el mentee piense en términos “ecológicos”, como hoy en día suele decirse. Dicho de otra manera, que se imagine a sí mismo en su contexto organizacional (incluso con las caras de las personas con las que está acostumbrado a trabajar asistiendo y/o siendo partícipes de lo que hace). Esto tiene un efecto muy poderoso en el “refinamiento de la razón”. Phil Tetlock ha demostrado que nuestra forma de pensar cambia radicalmente cuando incitamos a alguien a que visualice cómo le daría explicaciones a sus compañeros, subordinados o superiores.  Dice Tetlock que a partir de ese momento automáticamente todos tendemos a pensar de manera sistemática y autovalorativa, y somos más proclives a revisar nuestras creencias en función de las evidencias. Así que si, por ejemplo, un mentee nos plantea la necesidad de utilizar el propio mentoring para planificar un proceso de relevo generacional en la dirección de su empresa (porque “intuye” que es el momento), no hay nada mejor que pedirle que desarrolle el tipo de argumentos que utilizaría para persuadir al resto de propietarios de su idoneidad y adecuación. 

En ese momento, las personas ya no se sitúan en el ancho mar de “quiero hacer lo que me pide el cuerpo”, sino en el acotado terreno de cómo voy a hacer para que ello encaje con. Y ello es porque el el entorno -continua Tetlock- tiene un efecto poderoso en la valoración de nuestro propio crédito y nuestra propia reputación. Lo cual, a su vez, estaría condicionado por nuestra profunda necesidad de mantener redes de cooperación y afiliación (el instinto de supervivencia manda, precisamente). Este es el criterio que ciertas personas ponen por encima de todo lo demás para obligarse ellas mismas a buscar causas y efectos, acciones y resultados. Es decir, para introducir la razón en el proceso, ni más ni menos.

Así es. Explicitar aquello que está en lo inconsciente es fundamental en un proceso de mentoring porque permite al mentee valorar si lo que desea, aquello a lo que aspira, puede tener lugar en el escenario en el que desenvuelve su vida profesional. Hay que valorar cuál es la magnitud de esa confrontación y determinar la dimensión del “salto” que hay que dar. Y hay que determinar en qué medida el deseo ha encontrado el lugar de su realización o bien debe ser pospuesto y demorado, o en qué medida ha ser transformado o más bien finalmente nunca podrá ser resuelto en los términos enunciados por el mentee (y en relación a ese contexto en concreto). 

Algunos psicólogos sociales están investigando arduamente sobre esa relación individuo-contexto de afiliación o pertenencia a la que nos hemos referido, llegando a conclusiones que nos ponen a los que tendemos a racionalizar en exceso entre la espada y la pared. Politólogos como Donald Kinder han demostrado la influencia de los grupos de referencia (políticos, religiosos o identitarios) en la conformación de las opiniones, aspiraciones y actitudes políticas. Más gente de la que nos imaginamos no se pregunta ¿cómo me beneficia esto? sino ¿cómo beneficia esto a mi grupo? En una línea similar, la conformación de las ideas, actitudes y opiniones en el seno de las organizaciones ha sido también analizada por diversos expertos, y de ello yo mismo he dado cuenta en este otro artículo. Así que muchos mentees estarán implícitamente preguntándose durante una sesión (y seguramente más veces de las que nos imaginamos) ¿cómo me beneficia esto a mí en relación a mi grupo? ¿Fortalece mi posición en su seno? ¿Me asegura una mayor aceptación, un mayor prestigio, una mejor posición? 

El “truco” -en el contexto de un proceso de mentoring- no está en pedirle a una persona que se amolde a un corriente de opinión dominante sino en incitarle precisamente a desarrollar una estrategia de adaptación “victoriosa” dentro de ese contexto. Lo cual nos lleva a la reflexión de que muchas personas están pensando en el que “pensarán de mí si hago esto” a la hora de tomar una decisión. Como derivada de lo anterior entra en juego el cómo conseguiré persuadirles. Esto es algo que debe ser sondeado por el mentor, para valorar el alcance de su influencia (la de la necesidad de persuadir, convencer y ser aceptado por el grupo de referencia) en el mentee. La buena noticia es que podemos utilizarlo a favor del proceso. Y de forma muy efectiva.

Por otra parte, David Perkins ha concluido que las personas invierten su cociente intelectual (y cuanto más alto, más acusada es la tendencia) en reforzar su “propio caso” en lugar de explorar todo el asunto de manera más completa e imparcial (recordemos que Wason llamó a esto sesgo de confirmación). Es decir, tienden a buscar pruebas confirmatorias y no de refutación de su tesis (y la tesis del asunto puede ser, simplemente, el “porque yo lo valgo”). Un mentor, ante esto, debe situar al mentee en un lugar donde también pueda ver “vientos en contra”, lo que viene a ser la prueba del algodón del razonamiento bien afilado y construido. Por ejemplo, una aspiración de promoción jerárquica debe confrontarse con la disponibilidad de vacantes. Y una aspiración de promoción funcional (a la dirección de otro departamento) deberá de ser confrontada con el bagaje del conocimiento técnico y organizacional del aspirante. 

En la misma línea -y complementaria y paradójicamente con lo anteriormente comentado- las alternativas de proyecto profesional también deben ser valoradas por el propio mentee. El mentor ha de hacer las preguntas adecuadas para que lo haga en las mejores condiciones. En ocasiones (no pocas) la tentación (casi el instinto) de romper con una relación de dependencia contractual están presentes (aunque no se verbalice). El día a día socava las relaciones y el cansancio vital acaba transfiriéndose al ámbito profesional (así que cuidado con la etapa de ciclo de vida laboral en que se encuentra el mentee). Hay muchas cosas -de índole estrictamente personal, también- que pueden ocurrir a lo largo de 35 años. He conocido a funcionarios quejarse ad libitum de los límites que establece el inventario de puestos de la Administración. A alguno le he preguntado cuál es la alternativa a ello. Lo cierto es que en muchas ocasiones no he encontrado respuesta convincente (aunque algunos sí se hayan lanzado a realizar proyectos profesionales al margen de la función pública). 

Establecer esa confrontación entre el deseo y la realidad es inevitable (evidentemente, hay que saber cómo hacerlo y sobre todo cuándo hacerlo). Básicamente porque sondea la consistencia de las aspiraciones del mentee. Repito, su consistencia, elemento crítico del proceso. Y si son lo suficientemente consistentes, no tengamos ninguna duda de que esas aspiraciones sabrán “cómo salir adelante” de los aprietos en que podamos meterlas. Pero ya moldeadas por el filtro del razonamiento.

Ante todo este cúmulo de evidencias y paradojas cabe preguntarse qué debemos de hacer como mentores. Como tantas otras veces, hay una respuesta fácil con una aplicación no tan sencilla: saber en que momento debe entrar en juego cada una de las dimensiones de nuestro rol como profesionales, ni más ni menos. Para ello, por supuesto, es necesario contar con un modelo. La validez del mismo se demuestra cuando observas a muchos mentores noveles progresar sensiblemente en su trabajo gracias a la consolidación de un esquema mental que les indica qué hacer y cuándo. Por ejemplo, sabiendo que se puede acompañar e indagar en el elefante, pero que la racionalidad debe ser asentada explorando opciones o confrontando para hacer viable el encaje entre aspiraciones y posibilidades.

Autor: Lucas Ricoy

Mentor y Responsable Area Investigación Escuela de Mentoring